Текст книги "Атланты бизнеса. Стратегии и инструменты достижения результата от лидеров и топ-менеджеров"

Петр Авен
Трансформация через кризис

Петр Авен – председатель совета директоров банковской группы «Альфа-Банк».

Умение преодолевать кризисы – одно из тех важнейших качеств, которые приводят к успеху.

За время моего пребывания в «Альфа-Банке», с 1993 года, мы прошли несколько кризисных точек. Первый кризис случился в 1994 году, его уже почти никто не помнит. Затем были 1998, 2004, 2008 годы… При этом из каждого кризиса «Альфа-Банк» выходил с гораздо меньшими потерями относительно своих конкурентов и становился только сильнее, чем прежде.

В 1993 году по размеру капитала мы занимали 69-е место среди российских банков. События 1994–1995 годов привели к тому, что мы поднялись в этом списке примерно на 30 позиций. А уже после 1998 года переместились на 5-е место, потому что все, кто был перед нами, к тому моменту прекратили свое существование. И это отличное подтверждение тому, что кризис – это всегда возможности.

КРИЗИС 1998 ГОДА

Экономический кризис 1998 года – это кризис государственного долга, или, как сказал Михаил Фридман, «кризис чувства долга у Правительства». Он проходил на фоне тяжелой экономической ситуации в стране, низкого уровня экономической культуры и экономического образования.

Решения, которые были приняты:

• мы стали активно готовиться к девальвации: копили доллары, избавлялись от рублей;

• поняв, что девальвация, скорее всего, приведет к дефолту по ГКО, мы решили продать облигации и стали единственным банком, сделавшим это. Мы продали их всего за 40 % от номинала и получили убытки, равные ¹/₃ капитала банка. Но это был верный шаг, потому что в итоге стоимость ГКО упала до 7 %, и если бы мы не избавились от них раньше, мы потеряли бы полностью весь капитал, а не его треть;

• мы ушли с рынка межбанковских кредитов и перестали брать на себя риски за другие банки;

• мы перешли на кризисный режим работы: ежедневные заседания правления, принятие неожиданных решений. Мы видели, что вкладчики буквально бегут из банков, но были твердо намерены не потерять доверие своих клиентов. Поэтому когда конкуренты стали ограничивать выдачу денег и сокращать приемные часы, мы наоборот продлили время работы отделений;

• Правительство России и Центральный банк предложили ввести мораторий на выплату долгов зарубежным банкам, но мы приняли для себя фундаментальное решение – быть честными со всеми – и с клиентами, и с кредиторами. В то время у нас был кредит на 70 млн долларов (довольно большая сумма для 1998 года), и мы были единственным российским банком, который платил по своим обязательствам;

• акционеры практически всех наших конкурентов выводили собственные деньги и организовывали новые банки, чтобы сохранить бизнес. Мы же деньги не выводили, и это было критически важно.

Благодаря всему этому уже с сентября 1998 года у нас был приток клиентов, и мы открывали до 500 счетов в неделю, тогда это была огромная цифра. Мы были единственным банком (кроме «Сбербанка»), который в те тяжелые времена стал получать деньги.

Мы готовились к кризису – и только поэтому выжили.

КРИЗИС 2004 ГОДА

Каждый следующий кризис не похож на предыдущий. Если кризис 1998 года был кризисом государственного долга, то в 2004 году разгорелся кризис банковской системы. Начался массированный отток клиентов из банков, и мы тоже начали терять деньги, особенно после статьи, вышедшей в «Коммерсанте» 7 июля 2004 года. В публикации говорилось, что мы так же, как «Гута-Банк», находимся под ударом. Разумеется, прочитав это, многие наши клиенты захотели забрать свои деньги. Мы подали иск на «Коммерсант», и уже в октябре суд присудил нам компенсацию в размере 11 млн долларов.

Мы твердо решили, что будем спасать репутацию банка и не дадим ему даже покачнуться.

Решения, которые были приняты:

• первой реакцией на отток клиентов было введение 10-процентной комиссии за срочное расторжение депозитов, но мы достаточно быстро отказались от этой идеи;

• мы продлили работу отделений банка до 21:00 и увеличили снабжение банкоматов наличностью в 4 раза;

• на пике кризиса в июле 2004 года акционеры банка внесли в качестве депозита 1,1 млрд долларов из личных средств (20 % активов банка и 40 % общей депозитной базы);

• в разгар кризиса банк потерял порядка 20 % своей розничной депозитной базы, при этом все депозиты были возвращены по требованию без задержек.

Этот кризис помог нам стать сильнее. Мы сумели завоевать доверие населения, и благодаря этому доля «Альфа-Банка» возросла очень быстро. Сейчас мы имеем 9 % депозитов до востребования, и это во многом результат успешного преодоления кризиса 2004 года.

КРИЗИС 2008 ГОДА

Кризис 2008 года пришел к нам из-за рубежа. Это был кризис американского ипотечного кредитования. В то время многие говорили, что Россия – это островок стабильности, что нам нечего бояться, но мы все же стали предпринимать определенные меры.

Решения, которые были приняты:

• в августе 2008 года руководство банка сочло необходимым приостановить кредитование;

• мы стали сокращать инвестиционный портфель банка, который в середине 2008 года составлял 2,5 млрд долларов и равнялся капиталу банка;

• приоритетом работы банка до середины 2009 года была работа с просроченной задолженностью и усиление риск-менеджмента.

Конечно, мы не избежали потерь, но мы были первые, кто понял, что отток капитала вызовет проблемы с недвижимостью: будут падать не только доходы наших заемщиков, но и стоимость объектов, находящихся в залоге у банка. Это дало нам возможность раньше всех пересмотреть кредитную политику.

ПРИНЦИПЫ, ПОМОГАЮЩИЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ КРИЗИС ВО БЛАГО

• Природный консерватизм. Важно понимать, что кризисы будут всегда, и каждый последующий будет не похож на предыдущий.

• Кризисный режим работы. В трудные времена необходимо мобилизовать все силы, чтобы выйти из сложившейся ситуации с наименьшими потерями.

• Делегирование полномочий. В «Альфа-Группе» менеджмент имеет огромные полномочия. Акционеры следят за развитием событий и при необходимости помогают, но реальные решения принимают менеджеры, потому что они более компетентны в вопросах управления банком.

• Правильный пиар. Тот имидж, который сформирован у «Альфа-Банка» сейчас, – это результат многолетней работы, в том числе со СМИ.

• Взаимодействие с властью. С государством надо работать, такой вывод мы сделали для себя уже давно. На пиках кризиса мы активно использовали поддержку Центрального банка и были в этом смысле лидерами рынка.

• Партнерство и готовность рисковать. В кризисные времена партнеры должны быть готовы не только поддерживать друг друга, но и брать на себя определенные риски. То, что акционеры «Альфа-Банка» вкладывали в бизнес десятки и даже сотни миллионов долларов с личных счетов, давало определенные гарантии не только самим акционерам, но и менеджменту, который видел в этом настрой на долгосрочную работу и уверенность в преодолении временных трудностей.

Главное – не обманывать самих себя, потому что важнейший этап преодоления любого кризиса – это подготовка к нему. Как бы вам ни хотелось верить в светлое будущее, кризис все равно наступит, и ваша главная задача заключается в том, чтобы встретить его во всеоружии.

Никита Андросов
Инновации пожирают своих детей

Никита Андросов – создатель компании Ingate.

Когда я поставил себе цель вырастить бизнес в 10 раз, передо мной встали следующие вопросы. Почему тормозит наш бизнес, почему мы не можем расти и уж тем более не можем расти в десять раз? У нас отличное планирование, нас не беспокоят санкции, наш продукт уникален, у нас достаточно ресурсов, но чего-то нам не хватает. Очевидно, есть еще какие-то факторы, и этим инсайтом хочется поделиться.

Сегодня все говорят о цифровой трансформации – когда новые технологии радикально растят производительность труда.

Что такое цифровая трансформация в маркетинге? Ничего из того, что появилось, ни один из навыков, ни один из методов, ни один из способов не пропадает – они только накапливаются, их становится все больше.

Каждая последующая платформа создает все больше инструментов для того, чтобы что-то с ней сделать, в частности, продвигать бизнес.

Вместе с этим возникают и еще изменения: чем больше этих платформ, тем больше возникает различных средств и способов их организации.

Маркетолог вчера и сегодня – это совершенно разные профессии. Происходит дискретизация профессии. Так, сегодня есть ребята, которые занимаются только «Авито». Это тоже маркетолог. И таких профессий все больше и больше. Их можно условно объединять в какое-то понятие.

Кто такой маркетолог? Он сегментирует аудиторию, таргетирует и коммуницирует – вот его основная функция, основная задача – мы привлекаем и удерживаем клиентов.

Сегодня есть допущение, что через 4 года технологии уничтожат 75 млн рабочих мест. Но создадут 133 млн новых рабочих мест. С одной стороны, здорово: технологии создают новые рабочие места. Но у всех ли бизнес вырастет для того, чтобы вы смогли нанять в полтора раза больше сотрудников? На самом ли деле эти 133 млн рабочих мест нужны? Мы создаем новые рабочие места, и сами же их оплачиваем. Появляются новые маркетологи. Это армия людей, в полтора раза больше профессий, за которые вы платите, которые создают вам какую-то добавленную ценность.

Цифровая трансформация приводит к цифровой дивергентности. Это парадокс.

И парадокс звучит следующим образом.

Цифровая дивергентность – эволюция способов решения «типовой проблемы» в бизнесе (например, привлечение клиентов), выражающаяся в появлении бесконечного множества методов, способов, технологических решений, происходящая в невероятно сжатые сроки.

Эволюция в очень сжатые сроки.

Или второе более простое определение: размножение технологий без роста их эффективности.

Парадокс цифровой дивергентности

Количество технологий + усложнение каждой технологии = растут и стоимость, и время удовлетворения потребности «Поиск клиента».

Одной из причин, почему бизнес умирает, является то, что бизнес на старте или в процессе не осознает, какова эта цена, что значит на самом деле успевать за современным миром, в частности маркетингом – за одним из фундаментальных процессов.

Цена переключения с одной технологии на другую высока.

Также возрастает стоимость исследований, то есть тестов будущего, что будет работать завтра. Бизнес должен знать не только то, что сегодня приводит ему клиентов, но и должен хотя бы предполагать, допускать, фантазировать, предвидеть, что будет приводить их завтра, что завтра будет дешевле.

Как мы решаем эту проблему? Мы же стараемся – выбираем агентство, нанимаем аутсорсеров, строим компетенции, отделы, подразделения.

Вопрос: мы строим с той скоростью, с которой меняется мир, или уже опаздываем?

Человек меняется мало. Человек как был, так и остался:

• безразличным – даже если у него бывают всплески мотивации;

• расслабленным;

• немножко пугливым.

Я за скорость. У нас вообще вся компания за скорость. У нас происходит огромное количество трансформационных процессов, но для себя мы вывели это определение: скорость – это способность получать, применять, передавать знания, уже обработанную информацию.

Нам нужен вывод, что делать, и понимание, как этот вывод распространится по всей компании.

Если сейчас мы не обращаем внимание на то, что происходит в виду цифровой трансформации, если не осознаем, какова степень влияния этой цифровой дивергенции на нас, то мы все еще работаем в том же самом старом режиме.

Новые проблемы не решаются старыми методами.

И у нас есть, я думаю, некое потенциальное решение, которое сможет как минимум в нашем рынке вывести нас в ту динамику роста, которой мы потом будем гордиться.

Если мы в бизнесе и сталкиваемся с проблемой дивергенции, то, видимо, нам надо поменять подход. Начать нужно с того, чтобы подняться над тем, что происходит на этом рынке, не препятствовать ему, пусть оно так и плодится и множится. Вопрос в том, как мы будем этим управлять. Как я, бизнес, буду принимать эти решения.

И здесь, очевидно, есть возможность создания какого-то общего уровня, верхнего слоя, метаслоя, метапроцесса, а как следствие, вместе с ним и метатехнологии – это связанные явления, которые позволят проскользнуть сквозь все это подмножество величин, с которыми мы должны работать, не нарушив ни одну из них, не осуществив разрушение каждого отдельного, конкретно взятого бренда, поставщика рекламных услуг или технологий, но быстро принять решение: что нам сегодня надо, чтобы привлекать клиентов или их удерживать, как это делать, как поставить задачу, и как передать эти знания в случае, если вы ошиблись.

Этим решением нам бы и хотелось побороть эту термоядерную проблему дивергенции.

Часть 2
Исследование внутренней среды: анализ сильных и слабых сторон

Валерий Ермаков
ДНК лидерства с национальным характером

Валерий Ермаков – вице-президент по работе с государственными и корпоративными сегментами ПАО «Ростелеком».

Мне довольно часто приходится выступать перед разными аудиториями, как российскими, так и зарубежными. И я заметил одну интересную особенность, которая отличает нашу российскую бизнес-аудиторию от западной. Сценарий любого мероприятия довольно стандартный – выходят спикеры, говорят, потом начинается сессия вопросов-ответов, спикеры отвечают на вопросы. Почему-то в России, когда дело доходит до вопросов-ответов, возникает какая-то неловкая пауза, которую как-то еще надо преодолеть. У западной же аудитории таких пауз нет. Там люди сразу начинают задавать вопросы.

У нас это присутствует. Причем даже не только при выступлении на обычную аудиторию, но и во время какой-либо пресс-конференции, поэтому организаторы приглашают профессионально обученных людей, чтобы те задавали спикерам вопросы. И вот даже у людей, которые пришли на конференцию с целью задать вопросы и потом что-то написать, даже у них наступает эта пауза.

Я думал, почему это происходит, и пришел к такому заключению. Особенностью, которая есть в нашей бизнес-культуре, является то, что мы все с вами вышли из советско-российской школы.

Помните, как начинался стандартный урок в школе? Учитель открывал журнал: «К доске пойдет…». И сразу же в классе наступала звенящая тишина. Учителю этот момент всегда очень нравился, потому что аудитория наконец-то его слушала, а он получал свои полторы минуты тишины.

Вот это собственно то, что объясняет нашу бизнес-культуру, почему мы так не любим задавать вопросы. Ведь тогда надо брать на себя ответственность, как-то себя проявить, а дальше вы окажетесь у доски. А у доски почему-то быть опасно – так нас приучили со школы.

Любые изменения начинаются с вопросов. Если вы способны сразу в моменте задавать вопросы, вы, скорее всего, готовы к изменениям.

Я уверен, вы очень много слышали и читали различные источники о том, что такое лидерство, о том, как это все построено. И глобально с точки зрения основных посылов все примерно одинаково. Я же всегда обращаю внимание на то, что в нашей стране необходимо делать акцент на определенный национальный характер, на определенные черты, которые нам присущи.

То, что я уже привел в качестве примера, как мы задаем вопросы спикерам после выступления, как раз это характеризует.

Мы с вами знаем истории успеха. Они все понятны. Хорошая новость заключается в том, что мы это знаем. Плохая новость – что их не так уж и много. При этом знаем ли мы все истории поражений? И вот этот вопрос очень важный.

Историй поражения такое количество, мы даже про это не знаем и только предполагаем, что их действительно много, по-настоящему много.

Почему это происходит, почему так мало становятся успешными и так у многих почему-то не получается?

Французский исследователь Жан-Франсуа Манзони сформулировал этот принцип, который назвал «синдромом запрограммированного поражения», и сказал о том, что этот синдром находится в каждом человеке. Так или иначе мы изначально считаем, что обречены на неудачу, и это в итоге приводит наш бизнес, наш проект, нашу компанию к тому неуспеху, который в итоге мы получаем.

Если хотите что-то поменять, преодолеть синдром запрограммированного поражения, который по определению находится в каждом из нас, важно накладывать особенности нашей национальной бизнес-среды.

Особенности национальной бизнес-среды:

1) иерархия власти;

2) у нас присутствует просто невероятная конфликтность на эмоциональном уровне. Если вы присутствовали на совещаниях в компаниях, то наверняка обратили внимание, что очень часто любой рабочий вопрос превращается в конфликт на эмоциональном уровне между двумя участниками. Это особенность нашей национальной бизнес-среды;

3) а самое главное, это приводит к тому, что у нас полностью отсутствует доверие между участниками бизнес-процессов.

Однажды я спросил Аймо Эльхольма, в то время председателя совета директоров «Мегафона», имеющего богатейший опыт корпоративного управления компаниями в Северной Америке, Европе, России, Азии, чем отличается среда корпоративного управления, которую он ведет и управляет на территории России, от того, что он видел в других развитых странах. Его ответ был очень интересный.

Он сказал, что с точки зрения профессионализма, навыков, компетенций, процессов, знаний – все одинаково.

В нашей бизнес-среде профессионально мы полностью соответствуем тому, что имеют наши коллеги в развитых странах.

Но есть один маленький нюанс, который кардинально отличает нашу бизнес-аудиторию. Этот нюанс заключается в том, что несмотря на то, что это очень важно в корпоративной среде, особенно на уровне корпоративного управления, особенно когда есть несколько акционеров, всегда присутствует конфликт. Это нормально, потому что есть разные участники. Но в западной бизнес-культуре, несмотря на этот конфликт, стороны всегда ищут компромисс.

В нашей бизнес-культуре каждая сторона доказывает свою правоту. При этом важно доказать неправоту другой стороны, даже поступаясь интересами компании.

Это очень важная история. Я хочу, чтобы вы это осознавали, потому что это присутствует в нас и является частью нашего национального ДНК.

В этом плане есть хорошее выражение Рубена Варданяна, который сказал о том, что «доверие – вещь бинарная. Чем выше доверие, тем меньше издержки бизнеса». Это ключевая вещь. Если вы повышаете доверие в своем бизнесе, у вас совершенно точно издержки будут меньше.

Доверие имеет абсолютно прагматичную цель – это уменьшает ваши издержки. Иначе вы должны тратить огромные деньги на контроль.

Основная задача лидера заключается в том, чтобы добиваться результата. Как мы добиваемся результата в нашей бизнес-среде?

Первое – это мобилизация. Почему мы все время работаем в режиме мобилизации? Почему мы не можем работать в режиме равномерного труда? На это есть один очень простой ответ. Он заключается в том, что урбанизация российского общества состоялась где-то примерно лет на 150 позднее, чем она состоялась на территории Запада.

Так, в Великобритании уже в 1875 году городское население впервые превысило сельское. Это значит, что и мышление стало уже по большей части урбанизированным, которое отличается от мышления крестьянина, ведущего сезонный образ деятельности. В Советском Союзе такой переход произошел в 1975 году.

По большому счету мы с вами еще дети тех крестьян, которые пришли в город и привыкли вести сезонный образ работы. В аграрном секторе существует два сезона: высокий, когда нужна полная мобилизация, от которой зависит результат, и низкий, когда можно расслабиться. Поэтому наш человек привык к тому, что он либо находится в высоком сезоне – и тогда он действительно работает интенсивно, в этом плане мы показываем выдающиеся результаты вследствие мобилизации, либо попадает в состояние низкого сезона полного расслабления, из которого, по большому счету, его уже тяжело даже вытащить.

Мы достигаем результата любыми средствами.

Это приводит к тому, что человек становится расходным материалом, это становится краткосрочным ресурсом.

В этой связи основная задача лидера – трансформация бизнес-культуры. Что под этим понимается.

Суперцель и ценности – две основные нематериальные вещи, которые определяют всю канву вашего бизнеса.

Все, что связано с навыками, компетенциями, базовыми правилами, – это необходимо, но этому легко можно научиться, и это, как правило, легко копируется. Все, что касается суперцели и ценностей, – очень сложно копируется, потому что зависит от конкретной группы людей. И все это базируется на эффективном командном взаимодействии, которому нужно учиться постоянно.

1. Суперцель. Для нашей бизнес-культуры, для любого социума, какую бы вы ни собрали команду в рамках компании или проектного офиса, должна быть суперцель. Это также является особенностью нашей бизнес-культуры.

Чтобы показать максимальный результат, нужен режим мобилизации, чтобы войти в режим мобилизации – нужна суперцель.

Очень важно опять-таки для нас, чтобы эта цель была выше возможностей. Нас ничего так не мотивирует, как цель выше возможностей.

Очень важно, чтобы такая цель была одна. Это вообще ключевая вещь, и она часто нарушается.

Важно добиться, чтобы цель была одна. И очень важно, чтобы каждый нашел смысл в этой цели.

От этого зависит результат вашего бизнеса.

2. Дальше мы приходим к ценности.

Ценности – это основа мировоззрения, тот фундамент, на котором строятся наши действия, мысли, позиции, взгляды. Это то, что мы несем через всю жизнь и передаем детям.

Все, что вы делаете, вы делаете потому, что определяете ценность, которую создаете в этом мире. Если ваша ценность просто заработать деньги – это хорошо, но этого мало, потому что тем самым вы ничего не создаете для этого мира. Своим детям мы передаем не бизнес, не деньги, никакие другие вещи, мы передаем эти ценности, по которым сами живем.

Задумайтесь о том, какую ценность вы создаете своим бизнесом.

3. Эффективное командное взаимодействие:

• уметь слышать и быть услышанным;

• экспериментировать и извлекать уроки;

• ставить планку и преодолевать.

Это непрерывный процесс, который заключается в том, что в каждой ситуации нужно уметь слышать и быть услышанным. Важно, чтобы в каждой ситуации каждый член команды имел право на голос. Также очень важно экспериментировать и извлекать уроки. И самое главное, что вся команда должна ставить планку и ее преодолевать.

Здесь мы приходим к очень важному тезису, который я всегда подчеркиваю, когда работаю со своими коллегами.

Где мы учимся, а где научаемся?

Когда вы просто впитываете знания, но не применяете их – вы учитесь. Это полезный процесс, но не очень эффективный. Самый эффективный процесс – когда вы научаетесь.

Научаться – это начинать сразу использовать знания в практической деятельности.

Если в теории вы начинаете читать, как ездить на велосипеде, это не имеет никакого практического смысла. Прочитав миллион книг по тому, как научиться ездить на велосипеде, вы, скорее всего, не научитесь ездить на велосипеде. Лучший способ – это сразу начинать ездить на велосипеде.

В любой момент отвечайте себе на вопрос: «Вы сейчас учитесь или научаетесь?»

Пассивное знание не имеет никакого смысла, если вы не переводите его в активные действия.

Каких людей мы выбираем:

• правильная мотивация;

• любознательность;

• проницательность;

• сила убеждения;

• целеустремленность.

Я для себя сформулировал основные пять посылов по тому, как я проверяю людей, подходят они в команду или нет.

Есть, конечно, профессиональные навыки, это отдельная история. Я к ним отношусь довольно нейтрально, потому что считаю, что этому человек может научиться довольно быстро, если у него есть к этому правильная мотивация. Важнейший момент заключается в том, что, когда вы принимаете человека на работу, необходимо разобраться – это в ваших интересах, – какая у него мотивация.

Мотивация бывает трех типов:

1) отсутствие мотивации. Наверное, вы встречали таких людей. Они, может быть, и нужны, но вы должны четко понимать, что это – просто исполнитель.

Я называю таких людей «человек с лопатой».

Наверное, люди с лопатой нужны в бизнесе, это нормально, но это не будет тот руководитель, который будет обеспечивать вам перемены;

2) мотивация, завязанная на деньгах. Человек просто хочет заработать деньги. Это ни плохо, ни хорошо. Такие люди эффективны, когда понимают, разделяют цель, и как минимум этот человек будет создавать результат;

3) альтруистическая мотивация. Именно люди с этой мотивацией показывают невероятные результаты, просто какие-то запредельные показатели и делают то, во что другие не верят. Человек это делает не для денег, а потому что считает, что должен это сделать для кого-то – для человечества, для других людей, но он делает это не для себя. Именно эти люди совершают чудеса.

Все известные истории успеха создают те люди, которые делают это не для денег, а потому что им важно принести такую ценность, и они искренне в это верят.

У человека должна быть любознательность – это способность впитывать разную информацию. Когда вы впитываете не только там, где вам интересно, но и из совершенно новых областей, которые для вас, может быть, пока непонятны, но вы предполагаете, что это может быть интересно.

Чем больше информации вы впитываете, тем больше в вас все это аккумулируется, и в определенный момент времени за счет такого перемешивания это приводит к очень мощному сильному результату с точки зрения неожиданных подходов и неожиданных решений. Любознательность все определяет.

Мозг не должен быть ленивым, мозг должен быть по-настоящему любознательным.

Следующее качество – это проницательность. Под этим понимается следующее. Когда вы работаете над каким-то большим проектом и впоследствии им управляете, вы должны видеть большую картину. Невозможно добиться результата, если вы не сформировали большую картину, сразу спустились и начали заниматься какими-то мелкими операционными вещами. Скорее всего, результата не будет.

Поэтому я всегда добиваюсь того, чтобы любой операционный руководитель, который отвечает за задачу, прежде всего сформулировал свою большую картину. Она может быть правильной, неправильной – неважно, потому что правильного ответа нет. Главное, чтобы человек держал ее и дальше разбивал на мелкие подзадачи, дальше их вел и имел возможность их корректировать. Только так можно добиваться результата в сложных условиях, где все не определено.

Следующий момент – это убеждение. Даже когда вы поняли, что нужно делать, у вас есть и картина, и понимание, и план действий, одному вам это не сделать – это все нужно донести до людей. Причем так, чтобы они это приняли и по-настоящему разделили.

Целеустремленность – без этого не поднимется ни один проект. Если вы упали на первой кочке и дальше сказали, что это невозможно, ничего работать не будет.

Важно не замалчивать проблемы.

Я как-то разговаривал с одним из руководителей нашей космической корпорации и задал ему вопрос, что же изменилось в отрасли настолько, что появились такие проблемы, которые у нас у всех на слуху. Оказалось, что во времена Сергея Павловича Королева была такая практика, при которой инженера, который сообщал о возможном риске, проблеме или какой-то технической ошибке, премировали, потому что тем самым он предотвращал возможную катастрофу. Сегодня такой практики нет, и сегодня за это наказывают. Это привело к тому, что, конечно, все предпочитают замалчивать проблемы, и это приводит к ошибкам.

Важно не замалчивать проблемы, и, если даже вы совершаете ошибку, как минимум вам нужно извлекать из этого уроки.

Мой подход, который я всегда применяю в работе, – вопрос, который я каждый раз задаю своему коллеге или сотруднику в случае ошибки: «Чему ты научился? Какие уроки из этого ты извлекаешь?»

Разница между классическим лидерством и лидерством во взаимодействии.

Ключевая разница, на которую я хочу обратить внимание: если в классическом лидерстве мнение сотрудника не одобряется и в принципе вся коммуникация идет top-down, то в лидерстве во взаимодействии мнение сотрудников основополагающее. Его слышат, и без этого вся модель лидерства взаимодействия просто не существует.

Самое главное – это цель лидерства во взаимодействии: создать долгосрочную ценность. Мы здесь не потому, что просто выполняем KPI, а потому что создаем ценность.

Как результат, идеология взаимодействия все время направлена на то, что вы меняете людей, чтобы менялись их установки, подходы, принципы и взгляды. Но если это не получается, вы меняете самих людей.

Принцип простой: меняйте людей или меняйте людей.

Важная привычка – 40 % времени на развитие себя и сотрудников.

Это очень важная последовательность – себя и сотрудников. Если вы проанализируете свое время, скорее всего, этого нет, и 80 %, а то и 90 %, а то и все 100 % времени поглощают рутинные операции, которые вы делаете. Вам кажется, что за счет этого вы держите руку на пульсе своего бизнеса.

7 привычек, от которых необходимо избавиться:

1. говорить в состоянии гнева (использовать эмоциональную неустойчивость как инструмент управления);

2. демонстрировать, насколько мы умны (доказывать людям, что мы умнее, чем они думают о нас);

3. удерживать информацию (не делиться информацией, чтобы сохранить преимущество над другими);

4. не давать признания другим (не благодарить или награждать за успех других);

5. находить оправдания (не брать ответственность за действия, не признавать, что не прав, не извиняться);

6. играть в любимчиков (не замечать, что мы рассматриваем кого-то несправедливо);

7. наказывать тех, кто «принес новость» (нападать на людей, которые пытаются нам помочь).

Это то, что нельзя делать никогда. Это то, что мы часто проявляем и создаем этим, как правило, негатив. Единственный способ это предотвратить – осознанно понимать, что в этот момент времени вас начинает накрывать такая эмоция. Вы начинаете говорить в состоянии гнева. В состоянии гнева вы ничего не создаете. Зафиксируйте это и переключитесь на другое состояние.

Очень важно внести элемент осознанности и научиться контролировать негативные привычки.

А нужно ли нам вообще бороться с национальной культурой или как-то пытаться ее поменять? Если посмотреть на опыт других стран, каждая из них по-своему превратила свою национальную бизнес-культуру в сильное преимущество. Так, например, Сингапур победил коррупцию благодаря авторитарной модели нулевой толерантности. Корея, которая очень похожа на нас, превратила клановые чеболи в большие холдинги и конкурентные промышленные конгломераты.

Когда вы формируете новые нормы, при этом старые превращаете во благо, это все начинает работать на вас.

Россия – это сила русского характера: