Текст книги "Атланты бизнеса. Стратегии и инструменты достижения результата от лидеров и топ-менеджеров"

1) мобилизация и быстрые прорывы – в этом заключаются реальные мощнейшие силы нашего национального характера. Мы действительно можем делать мобилизацию и быстрые прорывы. Наша способность совершать быстрые прорывы просто беспредельная, и это признает весь мир;

2) это же приводит к тому, что мы начинаем проявлять просто какое-то невероятное творчество;

2) и самореализацию – когда через две недели наступает дедлайн, и человек понимает, что теперь все зависит от него;

4) и, как правило, все работают на результат.

Мы умеем это делать, у нас есть сильные черты, и я абсолютно уверен, что если правильно направить старые нормы, создать новые и сделать правильный микс – это создаст качественно новый результат в нашей бизнес-культуре.

Но перемены не происходят сами по себе. Мы не любим перемены, выйти из комфорта сложно. Осознайте, что перемен не будет, пока вы сами это не поймете, и перемены зависят исключительно от вас.

Ответьте на два главных вопроса: ради чего вы это делаете, и в чем смысл вашей цели для близких, страны и компании. И тогда вы создадите свою ДНК, свое лидерство с национальным характером, которое присуще именно вам.

Георгий Абдушелишвили
Портрет руководителя. Какие качества присущи выдающимся лидерам

Георгий Абдушелишвили – старший партнер, Председатель Совета директоров Word Howell в России.

В последние годы в корпоративном мире стало очень популярно слово values, то есть ценности. Но как говорит профессор Европейского университета в Санкт-Петербурге Олег Хархордин, это продукт речевого действия, это лишь слово. Даже если мы будем произносить его очень часто, это не гарантирует нам, что поведение людей изменится.

Более фундаментальное слово, по его мнению, – это virtues, то есть доблести, или, как еще его переводят на русский, – добродетели. Именно этим словом правильнее обозначать черты человека и модели его поведения. Virtues – это то, на что мы опираемся при принятии ключевых решений.

Четыре доблести были свойственны полководцам – лидерам Греции, и воспитывались в них с детства:

• мужество;

• справедливость;

• благоразумие;

• сдержанность.

Это достаточно сильно пересекается с понятием конфуцианского предпринимателя, где выделяются справедливость, гуманность, долг и постоянное совершенствование.

Джим Коллинз – один из самых выдающихся мыслителей конца ХХ века, проводивший исследования в области лидерства, предпринимательства и управления, изучил порядка 1500 компаний и выделил некоторые из них, назвав их великими.

По его мнению, великими являются те компании, которые производят великолепный финансовый результат, меняют окружающий мир и остаются успешными на протяжении долгого времени. При этом он полагал, что ими управляют обычные люди, которые, однако, производят уникальный результат и для которых главное – это успех компании, а не собственное признание. И это тоже, как мне кажется, пересекается с теми доблестями, о которых мы говорили ранее.

Джим Коллинз полагал, что лидер должен обладать такими личными качествами, как скромность и спокойствие. Среди ключевых профессиональных качеств он выделял целеустремленность и настойчивость.

Всеми этими качествами обладает Пабло Исла, самый эффективный руководитель в мире, по мнению Harvard Business Review.

Пабло Исла руководит компанией Inditex, владеющей Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka и другими известными брендами, уже более 14 лет. Создав новую индустрию, – индустрию «быстрой моды», в которой коллекции меняются каждые две недели, Пабло Исла превратил основателя корпорации в одного из самых богатых людей в мире. Благодаря ему капитализация Inditex превысила 100 млрд евро.

Коллеги характеризуют Пабло не только как скромного человека – он не присутствовал ни на одном публичном открытии магазина, – но и как человека стеснительного. Его годовой доход тоже довольно скромен – 13 млн евро, и это уже включая годовой бонус.

Давайте в качестве примера посмотрим на еще нескольких успешных предпринимателей – Илона Маска, который обещает всех нас перевезти на Марс, Джеффа Безоса, создателя компании Amazon, который мечтает вывести все производство в космос (капитализация «Амазона» в сентябре 2018 года достигла 1 трлн долларов), и Мартина Соррелла – англичанина, который построил крупнейшую в мире рекламную и PR-империю (WPP стала самой мощной компаний в своей индустрии) и который руководил холдингом более 30 лет до ухода на пенсию в 2017 году.

КАКИЕ ЧЕРТЫ ПРИСУЩИ ЭТИМ ТРЕМ РУКОВОДИТЕЛЯМ?

• Они отнюдь не скромные.

• Не влюблены в своих сотрудников и довольно легко с ними расстаются.

• Ставят перед собой недостижимые цели, подталкивающие к ежедневным подвигам.

• Любят популярность и влияние.

• Присутствуют в эфире.

• Платят себе большие компенсации.

• Упрямы и беспощадны.

И это не соответствует тому портрету, о котором мы говорили выше.

Теперь посмотрим на других лидеров: Герман Греф, Виталий Савельев, Александр Дюков. Какие они, как они управляют своими компаниями, что они делают каждый день, какие качества отличают их от всех остальных?

Герман Греф пришел в «Сбербанк», ни одного дня до этого не проработав в банковской сфере. Виталий Савельев возглавил «Аэрофлот», не имея опыта в индустрии авиаперевозок. Александр Дюков занял пост руководителя «Газпромнефти», хотя прежде не работал в области нефтедобычи.

Сегодня «Сбербанк» демонстрирует рекордную прибыль за все время своего существования, «Аэрофлот» стал одним из самых лучших авиаперевозчиков Европы, капитализация «Газпромнефти» в 2018 году выросла на 47 %, несмотря на санкции и прочие ограничения.

Безусловно, все три лидера – очень талантливые люди.

Недавно Станислав Шекшня, Вероника Загиева и Алексей Улановский выпустили книгу «Руководители-чемпионы: лидерство в турбулентной среде» (в английском варианте – Athletic CEOs), в которой попытались ответить на вопросы: есть ли какие-то уникальные черты, присущие каждому руководителю, и существует ли идеальная модель лидерства?

Изучив 167 российских компаний, работающих успешно на протяжении последних 15 лет, и поговорив более чем с 200 руководителями этих компаний, авторы книги пришли к следующему выводу:

в реальности нет никакой уникальной модели, всегда важен контекст. Контекст страновой, отраслевой, исторический.

С точки зрения управления бизнесом, контекст под названием Россия характеризуется следующими особенностями:

• турбулентность, непредсказуемость. Никто не знает, каков будет курс рубля, с какой позицией выступят Минфин и Центральный банк, какие санкции мы получим в следующем году и т. д.;

• быстрое устаревание продуктов, технологий, моделей поведения;

• влияние государства. Государство в данном случае – не только регулятор, но и активный участник экономической жизни. Это свойственно не только России, но и многим другим развивающимся странам.

И вот в этом контексте побеждают лидеры, которых авторы книги назвали атлетическими (Athletic CEOs), или руководителями-чемпионами.

КАКИМИ ЖЕ МЕТАКОМПЕТЕНЦИЯМИ ОНИ ОБЛАДАЮТ?

1. Первая метакомпетенция – это так называемая ментальная стойкость, которой свойственны:

• сверхамбиции – никому из этих лидеров не интересен локальный успех, они строят корпорации, которые будут конкурировать во всем мире: лучший банк, лучшая цифровая компания, лучший авиаперевозчик и т. д.;

• страсть – они неравнодушны к тому, что происходит с ними и вокруг них;

• фокус – эти люди всегда сфокусированы, в любой полемике они нацелены на решение определенной задачи;

• рентабельность и эффективность – благодаря сфокусированным действиям растут и их финансовые результаты;

• хладнокровие – они принимают взвешенные решения, которые не всем приходятся по душе. Например, Виталий Савельев спустя короткое время управления «Аэрофлотом» пришел к выводу, что компании необходимо избавиться от всех самолетов Туполева. Да, это было непатриотично, но, судя по данным аналитики, разумно и правильно;

• беспощадность – они беспощадны к себе и к своим сотрудникам.

2. Вторая метакомпетенция – это ментальная адаптивность, которая включает в себя:

• любознательность – они открыты внешнему миру и любопытны, быстро схватывают новости, получают данные в разных формах и способны их интерпретировать;

• стремление к новым знаниям – легко воспринимают новую информацию и отбрасывают устаревшую;

• гибкость – для достижения цели способны отказываться от тех моделей и паттернов поведения, к которым давно привыкли.

Такие качества, как адаптивность, способность меняться, являются ключевыми для атлетического лидера, и, к счастью для нас, их можно в себе развить.

Руководители-чемпионы меняют организации, людей и окружающий мир. В наше время понятие «успех» не сводится только к финансовым показателям, истинный лидер должен уметь влиять на общество и мир, в котором он живет.

А МОЛОДЫЕ ЛИДЕРЫ – КАКИЕ ОНИ?

Эдуард Гуринович в 2014 году создал СarPrice – крупнейшую онлайн-платформу для продажи автомобилей. Это С2В-бизнес, компания, имеющая потенциал стать «юникорном» (unicorn, единорог, то есть компания с капитализацией миллиард долларов).

Антон Дерлятка создал Sweatcoin – самое быстрорастущее приложение в индустрии здоровья и спорта, с помощью которого пользователи могут конвертировать свою физическую активность в валюту и обменивать ее на товары партнеров компании. Более 400 производителей спортивной одежды и других аксессуаров принимают эту валюту в оплату.

ТАК ЧТО ЖЕ ОТЛИЧАЕТ МОЛОДЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ?

• Глобальные амбиции. Им неинтересно быть лидерами в отдельно взятом регионе.

• Стремление к созданию нового – они увлечены созданием чего-то, чего никогда не существовало.

• Быстрый рост. Их не интересуют медленные поступательные движения, только быстрый рост, только сотни процентов, только миллиарды долларов капитализации.

• Фокус. Они безумно сфокусированы. Не распыляются на разные задачи, а занимаются каждый день своим делом.

• Люди для них – это основной ресурс, и они дают им главное – смысл. Их сотрудники ходят на работу не потому, что им нужны деньги, а потому, что они видят смысл в создании чего-то нового. Молодые лидеры ведут свой бизнес по этическим стандартам, и, видимо, нам всем на них нужно ориентироваться.

КАКИЕ ИЗ ВСЕГО ЭТОГО МОЖНО СДЕЛАТЬ ВЫВОДЫ?

✓ Идеальной модели лидерства не существует.

✓ Все зависит от контекста.

✓ Лидерство – это не теория, а практика. Успешные лидеры не управляют по книжке. Каждый из них создает свой рецепт. Каждый из нас может создать тот рецепт, которому он склонен следовать.

Если вы хотите, чтобы ваша компания развивалась и масштабировалась, придерживайтесь трех простых правил.

1. Старайтесь воспитывать генеральных директоров в своей собственной компании. Статистика показывает, что выращенные внутри руководители эффективнее, чем те, которые приглашены со стороны.

2. Никогда не пытайтесь найти человека, похожего на вас или на того успешного генерального директора, который сегодня находится в кресле управляющего, не рисуйте с него портрет. Следующий генеральный директор должен быть абсолютно другим, отвечающим новым вызовам.

3. Ищите кандидатов на должность генерального директора везде, но не в собственной индустрии.

Виктор Найшуллер
23 принципа создания команды мечты от предпринимателя, управляющего бизнесом, где занято 40 000 человек

Виктор Найшуллер – учредитель и президент компании «ОМС».

О том, как собрать команду профессионалов и как с ней двигаться дальше, написано много книг, но я хочу рассказать о собственном опыте, о тех принципах, которые мы сформулировали в своей компании и которых придерживаемся вот уже более 20 лет.

ПРИНЦИП 1. «РАБОТАТЬ С ТЕМИ, КТО НРАВИТСЯ»

Однажды Уоррен Баффет сказал: «Я пришел к выводу, что должен работать лишь с теми людьми, которые мне нравятся или которые меня восхищают». Мы пробовали сотрудничать с другими, но результата не было. И теперь это один из наших главных принципов: брать в команду только тех, с кем комфортно.

ПРИНЦИП 2. «ПАРТНЕР ВНУТРЬ, ПАРТНЕР НАРУЖУ»

Союз владельцев или управляющих бизнесом будет хорош только в том случае, если один из них – «партнер внутрь», а другой – «партнер наружу». В чем разница? «Партнер внутрь» – скорее тактик и операционист, он мыслит конкретно, а «партнер наружу» – стратег, мыслящий абстрактно.

Согласно теории Майерс-Бриггс, люди делятся на тех, кто видит лес, и тех, кто видит деревья. В бизнесе же идеально, чтобы «партнер внутрь» мог разглядеть кору, а «партнер наружу» – то, что находится далеко за лесом.

В таком тандеме стратег будет следить за тем, КУДА вы идете, а тактик – за тем, КАК вы идете (и соответствуют ли ваши ежегодное KPI тому, что вы наметили для себя на будущее).

ПРИНЦИП 3. «УПРАВЛЕНИЕ – ЭТО ПОСТОЯННОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ»

Сергей Галицкий, создатель сети «Магнит», в одном из интервью сказал: «Мы каждый день принимаем сотню решений, из них, наверное, 49 ошибочных». Управление – это бесконечный процесс принятия решений. И принимаем мы их на основе двух вещей:

• специально разработанных стандартов, оформленных в виде нормативных документов и отражающих наше видение бизнес-процессов. У нас в компании таких внутренних нормативных документов около 2700, и каждый из них я подписывал лично;

• неких моральных принципов, которые также должны быть зафиксированы на бумаге. У нас есть корпоративный кодекс, включающий все те принципы, которыми должны руководствоваться наши сотрудники.

Стандарты и принципы помогают управлять бизнесом.

ПРИНЦИП 4. «БИЗНЕС РАСТЕТ, КОМАНДА – НЕТ»

Компании с выручкой 10 млн, 100 млн и 1 млрд – это три совершенно разные команды. Элизабет Тейлор как-то сказала: «Вкус формируется постепенно. Лет 20 назад мне случалось выходить замуж за мужчин, которых сегодня я бы не пригласила к себе даже на обед». И действительно, вспомните свою первую команду – наверняка со многими из тех, с кем вы работали много лет назад, теперь даже не о чем и поговорить.

Вы, как предприниматель, должны это понимать: команды меняются, люди меняются, и к этому надо быть готовым.

ПРИНЦИП 5. «МЫ СОЗДАЕМ ЦЕЛЕВУЮ СТРУКТУРУ КОМПАНИИ, А НЕ СТРОИМ ЕЕ ПОД ЛЮДЕЙ»

Так как мы занимаемся разными видами услуг – клининг, организация питания, управление корпоративным транспортом, охрана, эксплуатация зданий и т. д., – все наши сервисы построены одинаково. Они имеют одинаковую структуру и одинаковый функционал, и если мы что-то меняем в одном из них, то сразу же меняем это и во всех остальных (единственное исключение – рынок ЖКХ, на который мы вышли несколько лет назад. Только здесь мы работаем в сфере B2C, в остальном же наши клиенты – корпорации). Поэтому целевая организационная структура у нас везде едина, и мы просто наполняем ее нужными нам людьми.

СОВЕТ

Даже если сейчас ваша целевая структура не предполагает наличие какой-то штатной единицы, но вы точно знаете, что в будущем вам без нее не обойтись, вы можете принять временную структуру, которая пока не соответствуют целевой.

ПРИНЦИП 6. «ЛЮДИ-ЧАЙ» И «ЛЮДИ-КОФЕ». ЭКСПЕРТЫ И МЕНЕДЖЕРЫ

• «Люди-чай» и «люди-кофе» – такую классификацию придумал мой друг Михаил Биргер, профессор Высшей школы экономики. Чтобы понять, в чем суть, задумайтесь, что дороже: чай или кофе?

• Кофе – это биржевой товар, чай – аукционный, и в этом колоссальная разница.

• «Люди-кофе», словно на бирже, имеют определенную стоимость. С ними алгоритм простой: вы открываете вакансию, получаете десятки или сотни резюме, выбираете кандидатов, приглашаете их на собеседование и в конце концов принимаете решение.

• «Люди-чай» бесценны в своей отрасли, они не имеют конкретной стоимости.

Это, например, телеведущий Иван Ургант или радиоведущий Андрей Иванов, которого можно назвать голосом «Бизнес-FM».

• Они, как и другие «люди-чай», стоят ровно столько, на сколько вы сможете с ними договориться.

• Есть и еще одна интересная классификация – это эксперты и менеджеры. К экспертам относятся люди, обладающие hard-skills, они владеют знаниями, в то время как менеджерам свойственны soft-skills.

• «Софт» у менеджеров, на мой взгляд, в основном один – умение добиваться результата. Если грубо, то это выглядит так: увидел туалет и добежал до него, все остальное не в счет. «Я шел», «я ходил», «я делал план» – это никого не интересует!

• Экспертами в компании должны быть IT-специалисты, бухгалтеры, финансисты и юристы. Все. Остальные – менеджеры.

ПРИНЦИП 7. «ВНИЗ ЧЕРЕЗ ВЕРХ»

Руководитель должен одобрить каждого в команде, которую создают его подчиненные. Иногда люди хотят нанять в свой отдел совершенно не тех, кто на самом деле нужен бизнесу. Но если вы будете придерживаться этого принципа, то сможете избежать многих ошибок.

ПРИНЦИП 8. «ПЕРВЫЕ С ПЕРВЫМИ, ВТОРЫЕ – С ЧЕТВЕРТЫМИ»

Нанимая человека первого уровня, вы получаете команду первого уровня, потому что он будет собирать вокруг себя таких же сильных людей, как и он сам. Но если вы ошиблись и взяли человека второго уровня (возможно, предполагая, что в своем деле он первый), вам придется работать с командой четвертого уровня, потому что из страха потерять свое место он будет выбирать людей, которые не смогут сделать то, что вы от них ожидаете.

Первые – сильные, они не боятся конкуренции и достигают результата. Вторые – менее эффективны и беспокоятся о том, что их подсидят.

ПРИНЦИП 9. «ПРОФЕССИОНАЛ ИЗ НАШЕЙ ПЕСОЧНИЦЫ РАЗДЕЛЯЕТ ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ»

Как вы нанимаете сотрудников, как понимаете, подходят они вам или нет? Какими критериями при этом руководствуетесь?

Когда мы берем нового человека в команду, то смотрим на три вещи:

• набор стереотипов;

• потенциал;

• ценности.

Три этих критерия помогают нам определить, насколько человек соответствует той позиции, на которую он претендует.

Набор стереотипов – это высшая форма знания.

Когда информация записана у человека на подкорке, он не тратит время на обдумывание своих действий в типовой ситуации, быстро принимает решения, основываясь на своих умениях и навыках.

Наиболее яркий пример тому – шахматисты. Они заучивают миллионы партий, и это дает им возможность заниматься стратегией, не отвлекаясь на очевидные вещи. Когда Михаиля Таля, чемпиона мира по шахматам, однажды спросили в конце игры, над чем он так долго раздумывает, ведь исход партии уже очевиден, он спокойно ответил: «Я думаю, как начинать следующую». Это тот случай, когда набор стереотипов помогает двигаться к цели.

Любые стандарты компании – это, по сути, тоже набор стереотипов. Давая людям возможность заглянуть в инструкцию (руководство, справочник) и не думать о том, какое действие им необходимо предпринять на данном этапе, вы помогаете им идти вперед, концентрируясь на более серьезных и интересных задачах.

Когда мы говорим о потенциале человека, то пытаемся предугадать, каким он будет через несколько лет. Самое главное для кандидата, по нашему мнению, – это способность к обучению и, что не менее важно, желание познавать новое. К сожалению, в нашей стране людей, готовых учиться и заинтересованных в этом, очень немного. Поэтому задача любого руководителя – собрать вокруг себя самых способных и замотивированных.

СОВЕТ

Представьте, что в вашей компании открылась вакансия, кого вы выберете на эту позицию – профессионала или человека из вашей песочницы, то есть исповедующего те же ценности?

Мы для себя сделали простой вывод: всегда брать профессионалов, но только если они из нашей песочницы. Мы никогда не возьмем человека, только потому что он профессионал, мы на этом уже обжигались. Но мы так же не возьмем человека из своей песочницы, насколько бы замечательным он ни был, если он недостаточно компетентен.

ПРИНЦИП 10. «КАЖДЫЙ МОЖЕТ ПРИДУМАТЬ СЕБЕ КАРЬЕРУ МЕЧТЫ»

Если бы вам довелось посмотреть резюме некоторых своих бывших сотрудников, вы бы подумали: «Как же мы упустили такую звезду?» Резюме вообще вещь очень субъективная. Поэтому, отбирая кандидатов для собеседования, мы ищем ответы на следующие вопросы:

• где человек работал;

• кем человек работал;

• как долго он там работал.

На наш взгляд, плохо, если человек слишком много времени провел на одном месте. И так же плохо, если он каждые полгода менял компании.

Должность, которую он занимал, говорит нам о том, какими навыками он обладает и чем может быть нам полезен. Здорово, если у него есть опыт работы и в российских, и в зарубежных корпорациях.

СОВЕТ

Рекомендации берите только у руководителей кандидата. Что вам могут рассказать о нем коллеги? Какой он классный парень и как прекрасно быть с ним в одной команде? О результатах, которых сумел (или не сумел) добиться ваш претендент, вы можете узнать только от его руководителя, от владельца бизнеса.

Мы звоним на его предыдущее место, представляемся и говорим: «Расскажите только плохое, о хорошем он нам поведает сам». Как правило, получается довольно эффективная коммуникация.

ПРИНЦИП 11. «ЛЮБЫЕ СОМНЕНИЯ – НЕ В ПОЛЬЗУ КАНДИДАТА»

Однажды мы приняли такое решение и до сих пор его придерживаемся.

ПРИНЦИП 12. «НА РАБОТЕ НЕТ ДРУЗЕЙ И РОДСТВЕННИКОВ»

Если вы возьмете близких людей в свою компанию, велика вероятность того, что с них вы будете спрашивать гораздо больше, чем с остальных. А как это скажется на отношениях вне работы и внутри коллектива?

ПРИНЦИП 13. «ПРОБЛЕМЫ В КОМАНДЕ НЕ ДОЛЖНЫ ВЛИЯТЬ НА ВАШУ СКОРОСТЬ»

У Григория Остера есть замечательный стишок:

Если гонится за вами

Слишком много человек,

Расспросите их подробно,

Чем они огорчены.

Постарайтесь всех утешить,

Дайте каждому совет,

Но снижать при этом скорость

Совершенно ни к чему.

На пути к реализации стратегических целей вас не должны волновать никакие проблемы, возникающие в команде. Пусть они беспокоят вас только тогда, когда вынуждают снижать скорость. Ничего личного – это бизнес.

ПРИНЦИП 14. «ЧУЖОЙ ВАССАЛ – НЕ МОЙ ВАССАЛ»

Бизнес управляется пирамидой команд: каждый руководитель собирает себе свой коллектив, и никто в компании не вправе давать распоряжения чужим подчиненным. Это важный принцип, и мы его строго соблюдаем.

ПРИНЦИП 15. «СТАВИМ ЦЕЛИ И ДАЕМ НОВИЧКУ ВРЕМЯ РАСКРЫТЬСЯ»

Для каждой позиции в нашей компании определены свои цели и сроки их реализации. Если эти цели не выполняются, руководитель нового сотрудника должен каждые 6 месяцев приходить к своему начальнику и объяснять, почему новичка необходимо оставить в команде, чего он уже добился и какой у него потенциал. Больше всего времени на «раскачку» мы давали коммерческим директорам – 12 месяцев.

ПРИНЦИП 16. «ЧЛЕН ПРОФСОЮЗА ИЛИ ПРЕДСТАВИТЕЛЬ АДМИНИСТРАЦИИ»

Если руководитель какого-то отдела просит вас поднять зарплату его подчиненным, это повод задуматься, кто он – член профсоюза или представитель администрации? Замечательно, если люди думают о своих сотрудниках, но это не должно идти вразрез с целями организации.

ПРИНЦИП 17. «СТАРОЕ НА НОВОЕ, НОВОЕ НА СТАРОЕ»

На новый проект берите только проверенных сотрудников, на действующий проект – любого достойного человека, которого вы можете себе позволить (независимо от того, знали вы его раньше или нет).

ПРИНЦИП 18. «ЧЕМ МЕНЬШЕ ГРУППА, ТЕМ ЛУЧШЕ»

Чем масштабнее группа, тем пассивнее ее участники. Поэтому идеальная группа для проекта – 2–3 человека.

ПРИНЦИП 19. «БЫСТРО»

Каждый человек имеет право на ошибку, но он обязательно должен работать быстро. Это наш принцип: мы все стараемся делать максимально оперативно.

ПРИНЦИП 20. «ПОРЯДОК БЬЕТ КЛАСС. ПРАВИЛА РАВНЫ ДЛЯ ВСЕХ»

Чтобы суть этого принципа была вам понятна, расскажу историю одного знакомого мне израильского банкира. В начале девяностых он успешно справлялся со своими обязанностями, и по статусу ему полагалась машина – Subaru. Но он попросил Volvo и сказал, что даже готов за нее доплатить. В Израиле тогда на Volvo ездили министры, и нашему банкиру в просьбе отказали: «Если хочешь, купи себе Volvo, но на работе мы можем выделить для тебя только Subaru».

Когда он впервые рассказал мне об этом (еще тогда, в начале девяностых), я искренне согласился с его негодованием, но сейчас и сам поступил бы так же, как его руководитель. Сегодня я предпочел бы потерять отличного управляющего со всеми его талантами и активами, но не нарушить порядок. Потому что порядок бьет класс, и если вы установили правила, вы не можете их нарушать.

ПРИНЦИП 21. «НЕ РАССТАВАЯСЬ СО СЛАБЫМИ, ВЫ ОСКОРБЛЯЕТЕ СИЛЬНЫХ»

С этой формулировкой все должно быть и так понятно. Слабые игроки тянут вас вниз, и вы подставляете всю команду, продолжая взаимодействовать с ними.

ПРИНЦИП 22. «СМЕРТНЫЕ ГРЕХИ НЕ ПРОЩАЮТ»

В нашей компании прописаны четкие правила, и каждый понимает, за что он может быть «отстрелян». Сформулируйте и вы для себя 6–7 принципов и опубликуйте их, чтобы все в команде понимали, почему их могут уволить.

ПРИНЦИП 23. «ХОРОШО УШЕЛ – ЛЕГКО ВЕРНУЛСЯ»

В нашем понимании «хорошо ушел» – это значит, не увел клиентов, не подставил коллег, о своем решении предупредил заранее и т. п. У нас есть люди, которые дважды уходили и возвращались (но дважды – это предел для нас).

СОВЕТ

Вспомните факапы, которые случались с вами в бизнесе.

Когда меня впервые попросили сделать это, я удивился, ведь мне казалось, что ничего подобного со мной не происходило. А потом воспоминания начали всплывать одно за другим, и уже через неделю я перестал их записывать – столько много их оказалось, буквально разверзлась пропасть.

Провалы случаются с нами каждый день, просто мы о них очень быстро забываем – так уж устроен наш мозг. Но если вы будете акцентировать свое внимание на ошибках, вы сможете делать необходимые выводы и не наступать впоследствии на одни и те же грабли.