Текст книги "Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0"

Чтобы бизнес-стратегия стала движущей силой разработки и внедрения процессов, ее надо транслировать на уровень операций. Это можно назвать планированием реализации стратегии.

Первый шаг на этом пути – выявление в стратегии организации стратегических факторов роста ценности продукции и услуг компании для ее потребителя[5]5
  Value drivers. – Прим. пер.


[Закрыть]. Факторы роста ценности – это простые утверждения о том, что надо сделать для реализации стратегии.

Для измерения того, насколько удалось реализовать подход к проектированию процессов от ценности, используются ключевые показатели эффективности (KPI). Классификация бизнес-процессов на высокозначимые и стандартные проводится путем оценки влияния каждого процесса на стратегические факторы роста ценности [Franz and Kirchmer 2012]. Такая оценка процесса является ключевым инструментом согласования бизнес-стратегии с разработкой и внедрением процессов.

Факторы роста ценности

Стратегия организации транслируется в операционные цели через дерево факторов роста ценности. В качестве примера на рис. 3.11 показан фрагмент дерева факторов роста ценности.

На практике оптимальным является дерево факторов роста ценности из трех уровней: приоритеты бизнеса, целей и непосредственно факторов роста ценности, как показано на рис. 3.11. Приоритет бизнеса в первой колонке определяет общее направление деятельности организации. Во второй колонке показаны цели – ключевые составляющие бизнес-приоритетов. Факторы роста ценности, то есть операционные успехи, обеспечивающие достижение целей, показаны в третьей колонке.

Значимость процессов

После того как дерево факторов роста ценности создано, бизнес-процессы организации оцениваются исходя из их суммарного влияния на конкретные факторы. В результате выделяются две категории бизнес-процессов: высокозначимые и стандартные. Высокозначимые процессы являются ключевыми для реализации бизнес-стратегии: это процессы, обеспечивающие конкурентоспособность, а также ключевые вспомогательные процессы. Высокозначимые процессы являются приводным ремнем от стратегии к ее реализации. Стандартные процессы также необходимы организации, но они не являются факторами роста ценности. Эта классификация бизнес-процессов показана на следующем рисунке: высокозначимые процессы на нем изображены красным цветом, стандартные – зеленым.

Для более точной категоризации можно назначить факторам роста ценности весовые коэффициенты в соответствии с их значимостью. Тогда небольшие изменения и корректировки стратегии можно делать путем корректировки весов, а крупные изменения – путем удаления или добавления факторов роста ценности. Корректировка набора факторов роста ценности и весовых коэффициентов позволяет гибко менять приоритеты процессов в соответствии с обновлениями стратегии, следующими за постоянными изменениями бизнес-среды.

Оценка влияния

Каждому процессу назначается весовой коэффициент, соответствующий его влиянию на каждый фактор роста ценности. Вес выбирается из диапазона от 1 до 6: влияния нет (0), низкое (1), среднее (3) или высокое (6). Чтобы рассчитать суммарное влияние процесса, вес влияния процесса умножается на вес соответствующего фактора роста ценности. Такой расчет проводится с помощью матрицы оценки процесса. На следующем рисунке показан пример расчета оценки влияния процесса, выполненный с помощью программного обеспечения BPM-D Digital Transformation Management [Kirchmer, Franz, and Gusain 2018].

Следующий шаг – сравнение высокозначимых процессов с общепринятой отраслевой практикой, например с помощью бенчмаркинга или на основе качественных оценок. Таким способом определяются высокозначимые и многообещающие бизнес-процессы. Это такие процессы, в которых оптимизация имеет наибольший потенциал повышения ценности для потребителя, поскольку они оказывают стратегическое влияние, но в настоящее время демонстрируют средний или даже низкий относительно отрасли уровень эффективности.

Как показывает практический опыт работы с различными компаниями, анализ процессов необходимо выполнять на таком уровне детализации, чтобы вся деятельность организации сводилась к 150–200 процессам. Обычно это третий уровень процессной иерархии – достаточно детальный, чтобы отразить специфику процессов, и в то же время достаточно обобщенный, чтобы не делать лишнюю работу и не заблудиться в зарослях.

Используя оценки воздействия процесса, можно выделить 20 % высокозначимых процессов, а остальные отнести к стандартным. На практике часто возникает «серая область» процессов, которые можно отнести к любой из групп, из-за этого число высокозначимых процессов может оказаться чуть больше или чуть меньше 20 %. Вопрос классификации таких процессов должен разрешаться с учетом конкретной ситуации организации, ее бизнес-стратегии и бизнес-среды. Точный процент не имеет большого значения, поскольку на практике глубина оптимизации обычно определяется уровнем имеющихся знаний в области управления процессами и аппетитом организации к инвестициям.

Высокозначимые и многообещающие процессы становятся предметом оптимизации на основе инноваций с акцентом на ранее выявленные факторы роста ценности [Kirchmer 2017]. Ключевые показатели эффективности, привязанные к факторам роста ценности, показывают достигнутый прогресс. Проверка качества процесса с помощью ключевых показателей эффективности может использоваться как в разработке по методологии аджайл, так и в каскадной, или «водопадной», разработке. В зависимости от конкретного процесса и культуры организации оптимальным может оказаться любой из этих подходов или их комбинация [Morris 2014]. Переход от проектирования к внедрению облегчают такие формальные методы моделирования, как EPC или BPMN.

Подход к проектированию от продукции и рынков доказал свою эффективность благодаря тому, что он увязывает процессы и факторы роста ценности с ценностным предложением, соответствующим ожиданиям потребителя [Kirchmer 1999b]. Проектирование от продукции и рынков стимулирует создание интегрированных продуктовых предложений и процессные инновации. Такой подход особенно важен для тех 5 % процессов, которые сильнее всего влияют на стратегическое позиционирование организации. Чтобы выявить эти бизнес-процессы, необходимо выполнить еще одну классификацию: отделить стратегические высокозначимые процессы от нестратегических. Основное внимание должно уделяться высокозначимым стратегическим процессам [Franz and Kirchmer 2012].

Новые технологии, в частности информационные технологии, должны оцениваться исходя из этих же факторов. Например, можно смоделировать несколько сценариев процесса, различающихся глубиной автоматизации, и выбрать оптимальный исходя из соотношения ожидаемых значений показателей эффективности, требуемых для внедрения технологии инвестиций и технологической сложности.

Найти для высокозначимого процесса наилучшее с точки зрения KPI проектное решение помогают такие методы, как имитационное моделирование и анимация процессной модели. Зачастую, чтобы найти способ улучшить процесс или реализовать возможность инновации, достаточно сделать процесс прозрачным, создав его модель.

В некоторых случаях есть место для применения таких традиционных методов оптимизации, как бережливое производство или шесть сигм [George 2010]. Однако эти подходы, как правило, не поддерживают целенаправленные инновации и полномасштабную оптимизацию процессов, включающую автоматизацию. В большей степени они нацелены на повышение производительности нестратегических процессов со значительной долей ручного труда, обычно за счет сокращения затрат или времени.

Отправной точкой для проектирования 80 % стандартных процессов могут служить референтные модели, предоставляемые отраслевыми организациями, консалтинговыми и ИТ-компаниями, см. раздел 4.8. Во многих случаях они разрабатываются уже с использованием стандартных нотаций моделирования [Kirchmer 2017]. Общепринятые отраслевые практики, отраженные в этих моделях, адаптируются к конкретной организации только в случае необходимости – например, в связи с требованиями законодательства страны к дочерним компаниям или в связи со специфическими логистическими требованиями, предъявляемыми продуктом. Работа по проектированию таких процессов заключается в реализации отраслевого стандарта.

Если обнаруживаются области, в которых отраслевой стандарт неприменим, например, из-за специфики продукта, то только такие процессы нужно проектировать с учетом специфики организации, при этом стремясь максимально следовать отраслевому стандарту. Поскольку оптимизация большинства стандартных процессов нацелена лишь на производительность, для выработки проектных решений здесь зачастую достаточно традиционных методов оптимизации, таких как бережливое производство и шесть сигм. Не следует забывать, что стремиться сделать стандартные процессы лучше, чем средние показатели по отрасли, обычно не имеет смысла.

Этот подход к проектированию процессов от стратегии наглядно представлен на рис. 3.14. На нем показано, что при проектировании высокозначимых процессов эталонные модели могут быть использованы в качестве исходных. Но для этих процессов эталонные модели являются лишь одной из составляющих информации, необходимой для выработки решений, по-настоящему инновационных и оптимальных с точки зрения ключевых показателей эффективности и связанных с ними факторов роста ценности.

Как высокозначимые, так и стандартные процессы являются частью сквозных бизнес-процессов более высокого уровня. Взаимодействие между процессами отражает общий контекст и гарантирует стыковку элементов процессов или подпроцессов друг с другом. Чтобы избежать решения проблем в одной области за счет создания проблем в других процессах, в ходе процессной работы необходимо учитывать причинно-следственные связи.

Подход к автоматизации

Как правило, высокозначимые бизнес-процессы, специфические для организации, исполняют люди с использованием передовых технологий автоматизации. Внедрение таких процессов требует соответствующего управления изменениями. В большинстве случаев внедрение также требует разработки конкретных прикладных программных модулей. Модели процессов с KPI, соответствующими факторам роста ценности, являются отправной точкой для более детального моделирования обеспечивающего программного обеспечения. Они обеспечивают последовательный, управляемый подход от стратегии к внедрению и автоматизации процессов. Способ моделирования на этом этапе может измениться. Например, для моделирования структуры программного обеспечения, обеспечивающего высокозначимые процессы, может использоваться UML. Также с помощью моделей можно запрограммировать процессный движок BPMS. В зависимости от используемого репозитория и движка это может даже делаться автоматически или полуавтоматически. Чрезвычайно полезной здесь может быть интеграция средств моделирования и исполнения процессов, в первую очередь благодаря тому, что она позволяет гибко подстраивать процессы исходя из факторов роста ценности.

Для автоматизации процессов часто используется сервис-ориентированная архитектура (SOA), в которой функциональное программное обеспечение и логика процесса (потока работ) отделены друг от друга [Kirchmer 2017; Slama and Nelius 2011]. Таким образом, модели процессов могут использоваться, с одной стороны, для программирования потоков работ, а с другой – для разработки программных сервисов, для которых нет готовых библиотек. Программное обеспечение может поставляться вместе с референтными моделями, которые можно использовать для проектирования процессов.

Одно из ключевых преимуществ такой архитектуры – большая гибкость в настройке процессов и функциональности. Такая гибкость может иметь решающее значение для организаций, стремящихся к адаптивности. Основные недостатки – такая архитектура требует усилий для обеспечения надлежащего регулирования и затрат на моделирование на этапе проектирования.

Модели стандартных процессов используются для выбора или, как минимум, для оценки предварительно отобранных пакетов программного обеспечения, таких как ERP, SCM или CRM. Эти системы могут стать компонентами единой архитектуры следующего поколения. Затем модели, разработанные в ходе проектирования процессов, становятся движущей силой внедрения программных пакетов во всех подразделениях, участвующих в соответствующих бизнес-процессах [Kirchmer 1999]. В идеале входящие в состав программного обеспечения отраслевые референтные модели используются в качестве начального приближения в ходе проектирования процессов. Это означает, что вы приобретаете у поставщика программного обеспечения референтные процессные модели. Если такая возможность имеется, вы извлекаете выгоду из отраслевых настроек программного обеспечения и минимизируете усилия по проектированию и моделированию. Использование других отраслевых референтных моделей (не входящих в состав программного обеспечения) может привести к необходимости корректировок и обширных переделок.

В традиционной архитектуре программного обеспечения процесс и функциональность жестко связаны. Программное обеспечение более или менее диктует то, как должен выполняться процесс (позволяя конфигурировать только выбор из заранее определенных вариантов). Такая статическая архитектура подходит для стандартных процессов, но она становится проблемой, когда речь идет о стратегических, высокоэффективных процессах, которые должны учитывать специфику организации. Стратегические процессы обычно требуют кастомизированного программного обеспечения. В некоторых случаях можно разработать дополнительные компоненты, которые будут поддерживать высокозначимые процессы и интегрировать их в корпоративное программное обеспечение, например в систему ERP.

Сильные стороны традиционного подхода и описанного выше подхода к автоматизации на основе BPMS и SOA дополняют друг друга, поэтому на практике наилучший эффект в большинстве случаев дает комбинирование обеих технологий и соответствующих им подходов к внедрению.

Взаимодействие между различными процессными моделями определяет точки интеграции программного обеспечения. На уровне технологий такую интеграцию поддерживает среда интеграции корпоративных приложений, обычно являющаяся частью сервис-ориентированной архитектуры (SOA). Такое инструментальное или промежуточное программное обеспечение сводит трудозатраты на разработку интерфейсов к минимуму. Модель процессов, показывающая, как интегрированы различные ее компоненты, является залогом эффективного использования этих инструментов.

Внедрение процессов и управление изменениями

Одна из важнейших составляющих внедрения процесса – подготовка вовлеченных в него людей к работе в новой среде. Они должны изучить новые процессы и то, как использовать технологии автоматизации в контексте конкретных процессов. Управление изменениями в ходе внедрения использует те же модели процессов, которые задавали направление разработки и конфигурирования компонент программного обеспечения. Модели процессов обеспечивают информирование, коммуникации и обучение [Kirchmer 2017; Franz and Kirchmer 2012]. Интегрированное внедрение процессов, исполняемых людьми и программным обеспечением, ведет к цифровой организации, которая добавляет бизнес-ценность, реализуя бизнес-стратегию.

Внедрение бизнес-процессов может осуществляться по методологии аджайл путем разработки нескольких промежуточных прототипов или в соответствии с каскадным подходом («водопад»). В большинстве случаев лучше всего работает комбинация обоих методов. Сочетание «водопада» и аджайла позволяет ограничить число циклов разработки, характерных для аджайла, и в то же время не застрять на полпути в ходе водопадной разработки [Morris 2014].

Результатом становятся сквозные процессы, спроектированные исходя из факторов роста ценности и интегрированной автоматизации. Такой подход обеспечивает необходимую гибкость там, где она представляет ценность для бизнеса, и требуемую производительность везде, где необходимо.

Управление проектами и управление изменениями подробно рассматриваются в разделе 9.4.

Развитие бизнес-способностей

Трансформация – это стратегическая деятельность. Она должна исходить из долгосрочного взгляда на организацию и соответствовать не только стратегии организации, но также текущим и ожидаемым возможностям информационных технологий, определенных бизнес-архитектором.

Роль бизнес-архитектора – обеспечить соответствие бизнес-процессов бизнес-способностям, а направления их эволюции – стратегии. После этого они определяют, какие изменения нужны бизнесу, и сроки этих изменений, как показано на следующем рисунке.

В результате появляется понимание, что должен делать бизнес, чтобы соответствовать стратегическому видению, и как, в соответствии с этим видением, способности бизнеса будут развиваться во времени. Так как бизнес-способности связаны с бизнес-функциями, а те, в свою очередь, образуют подпроцессы, связанные с процессами, то можно сказать, что бизнес-способности связаны с процессами через подпроцессы.

Таким образом, бизнес-функции собираются из множества подпроцессов и содержат части множества процессов. Из-за этих взаимозависимостей процесс часто поддерживается несколькими бизнес-функциями. Декомпозиция бизнес-способности позволяет выявить, как необходимо изменить подпроцессы, а следовательно, и процессы, чтобы они обеспечивали реализацию стратегии. Эта связь стратегии с процессной трансформацией, а трансформации – с бизнес-способностями отражается в информационной системе и ее способности поддерживать стратегию и развиваться вместе со стратегией.

Развитие бизнес-способностей предприятия подробно рассматривается в разделе 9.2.

После того как бизнес-процессы, нацеленные на повышение стратегической ценности бизнеса, разработаны и внедрены, эти достижения должны быть закреплены. Для этого необходимо контролировать и производить переоценку бизнес-процессов, особенно высокозначимых, чтобы убедиться, что KPI остаются в допустимом диапазоне, и при необходимости корректировать процессы. Процессы также должны отражать изменения в бизнес-стратегии. Таким образом, ценностно-ориентированный подход к разработке и внедрению должен быть частью более широкой управленческой дисциплины BPM, нацеленной на трансляцию стратегии в операции быстро и с минимальным риском. Такая дисциплина BPM претворяется в жизнь через процесс управления процессами, который управляет жизненным циклом каждого бизнес-процесса, чтобы поддерживать его в требуемом состоянии [Kirchmer and Franz 2014b; Franz and Kirchmer 2012].

Особую роль в реализации BPM на практике и в обеспечении постоянной нацеленности процессов на создании ценности играет надлежащее регулирование. Важнейшие его составляющие – определение владельца процесса и его ответственности, а также механизма принятия и исполнения решений, выходящих за рамки отдельных подразделений [Kirchmer and Hofmann 2013]. Во многих успешных организациях владельцем процесса управления процессами является директор по бизнес-процессам (CPO – Chief Process Officer), а текущее управление осуществляется центром компетенций BPM (CoE – Center of Excellence) [Franz and Kirchmer 2012; Kirchmer and Franz 2014a]. Необходимо, чтобы бизнес-процессы постоянно находились в центре их внимания. Эти роли могут быть децентрализованы на уровень бизнес-подразделений или централизованы, выполняться в рамках проекта или на постоянной основе, могут быть внутренними или отданными на аутсорсинг.

Подход к проектированию и внедрению бизнес-процессов от стратегии позволяет организации систематически транслировать свою бизнес-стратегию в операции. Он увязывает усилия по моделированию и внедрению со стратегическими направлениями деятельности организации.

Как показал опыт работы с реальными компаниями, такой подход позволяет значительно сократить сроки проектирования и внедрения процессов за счет экономного подхода к стандартным процессам. По оценкам компаний, они добились более чем 50 %-ной экономии времени и трудозатрат. BPM обеспечивает реальное стратегическое преимущество за счет инноваций и оптимизации высокозначимых процессов на основе ключевых показателей эффективности и связанных с ними стратегических факторов роста ценности.