Текст книги "Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0"

SWOT расшифровывается как сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (strength, weakness, opportunities and threats).

Сильные и слабые стороны являются внутренними для вашей организации – вы их контролируете и можете на них повлиять. Примеры: состав вашей команды, ваши патенты и интеллектуальная собственность, ваше местоположение.

Возможности и угрозы являются внешними – это то, что происходит вне вашей организации, на более широком рынке. Вы можете воспользоваться возможностями и защитить себя от угроз, но вы не можете их изменить. Примеры: конкуренты, цены на сырье, тенденции покупательского спроса. SWOT-анализ приводит ваши главные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в упорядоченный список, обычно в виде простой матрицы два на два.

Следующий раздел рассматривает вопросы, которые вы можете задать в ходе SWOT-анализа организации.

Сильные стороны

Сильные стороны – это внутренние позитивные качества вашей организации. Сильные стороны находятся под вашим контролем.

● Какие бизнес-процессы являются успешными?

● Какими активами располагает ваша команда, например, такими как знания, образование, связи, навыки, репутация?

● Какими физическими активами вы располагаете, например, такими как клиенты, оборудование, технологии, денежные средства, патенты?

● Какими преимуществами вы обладаете перед конкурентами?

Слабые стороны

Слабые стороны – это негативные факторы, которые нивелируют ваши сильные стороны. Слабые стороны – это то, что надо улучшить, чтобы быть конкурентоспособными.

● Есть ли что-то, в чем ваша организация нуждается, чтобы быть конкурентоспособной?

● Какие бизнес-процессы нуждаются в оптимизации?

● Нуждается ли ваша организация в материальных активах, таких как деньги или оборудование?

● Есть ли слабые места в вашей команде?

● Является ли ваше местоположение идеальным для вашего успеха?

Возможности

Возможности – это внешние факторы вашей бизнес-среды, которые, вероятно, будут способствовать вашему успеху.

● Растет ли ваш рынок и есть ли тенденции, которые будут побуждать людей покупать больше ваших товаров?

● Намечаются ли события, которые ваша организация может использовать в своих интересах для развития бизнеса?

● Ожидаются ли изменения в законодательстве, которые могут положительно повлиять на вашу организацию?

● Если ваш бизнес уже запущен, высоко ли вас ценят ваши клиенты?

Угрозы

Угрозы – это внешние факторы, находящиеся вне вашего контроля. Компании обычно разрабатывают планы реагирования на потенциальные угрозы.

● Есть ли потенциальные конкуренты, которые могут выйти на ваш рынок?

● Смогут ли поставщики всегда поставлять необходимое вам сырье по тем ценам, которые вас устраивают?

● Может ли будущее развитие технологий изменить то, как вы ведете бизнес?

● Меняется ли потребительское поведение в направлении, которое может негативно повлиять на ваш бизнес?

● Существуют ли рыночные тенденции, которые могут стать угрозой?

Когда SWOT-анализ готов, его можно преобразовать в реальную стратегию. В конечном итоге это упражнение помогает сформулировать стратегию, с которой вы будете работать на протяжении несколько месяцев.

Первый шаг – понять, как использовать сильные стороны, чтобы воспользоваться возможностями. Затем посмотрите, как эти сильные стороны помогут справиться с рыночными угрозами.

Переосмысление SWOT-анализа

В статье Are Your Company's Strengths Really Weaknesses? профессор Нью-Йоркского университета Адам Бранденбургер рекомендует переосмыслить SWOT, включив в него чужие сильные и чужие слабые стороны – ваших конкурентов (2019). Логика здесь следующая: ключевые компетенции организации со временем могут окостеневать – становиться менее гибкими и менее готовыми к изменениям. Руководство, которое вело компанию во время последнего подъема к успеху, также застывает, что может ограничивать ее адаптивность. К факторам лидерства, которые могут окостеневать, относятся ценности, навыки, управленческие и технические системы. В условиях, когда внешняя среда неизбежно меняется, существующее руководство может оказаться не той командой, которая способна вести компанию вперед.

Сильные стороны вашего конкурента являются возможностью для вас – подтверждения этой идеи находятся во многих отраслях. Зеркальная концепция – то, что воспринимается как слабость вашим конкурентом, может представлять серьезную угрозу для вашей компании – была популяризирована Клэем Кристенсеном из Гарвардской школы бизнеса в его знаменитой теории подрывных инноваций. Предположим, что ваша компания сконцентрировалась на ключевых клиентах. Конкурент – возможно, новый игрок на рынке – изобретает технологию, которая в нескольких аспектах слабее, но сильнее в паре аспектов, важных для небольшого подмножества клиентов. Вы начинаете терять клиентов, которые ценят эти новые аспекты, прежде чем успеваете это осознать. Такая динамика была отмечена во многих отраслях – традиционные такси против Uber и Lyft или, в последнее время, традиционные колледжи и университеты против онлайн-образования. У онлайн-образования есть явные недостатки: студентам предлагаются ограниченные возможности взаимодействия и обратной связи и зачастую у него нет аккредитации. Но онлайн-образование предлагает открытый доступ – и зачастую бесплатно. Следующий рисунок иллюстрирует новый SWOT-анализ:

Урок для руководителей всех отраслей: конкуренты, исходно выглядящие слабыми или незначительными, могут создать у вас ложное чувство безопасности.

3.4. BPM как реализация стратегии создания ценности

Бизнес– и цифровая трансформация гораздо шире, чем оптимизация организационной структуры или бизнес-единиц. Она требует глубокого понимания сквозных взаимодействий организации со своими клиентами. Современная передовая практика предлагает начинать бизнес– и цифровую трансформацию с физических процессов (цепочки создания ценности). Следующие шаги – цифровизация с помощью соответствующих технологий, изменение организационной структуры, переобучение, изменение корпоративной культуры в сторону совместной командной работы. Известны случаи, когда трансформация процессов привела к двенадцатикратному повышению результативности и производительности, снижению затрат, повышению удовлетворенности потребителей.

Чтобы выживать и процветать во все более конкурентном и цифровом мире бизнеса, организации должны культивировать у себя способность постоянной адаптации. Добиться такой адаптивности позволяет корпоративная культура, нацеленная на клиента и на эффективность и опирающаяся на имеющиеся таланты [Mitchel, Ray, and van Ark 2014]. Помимо соответствующей культуры, у организации должны быть хорошая стратегия и умение ее реализовать. Но для многих организаций основной трудностью является реализация стратегии. Только 13 % компаний достигают своих стратегических целей на год [Cantara 2015]. Это означает, что 87 % компаний не удается реализовать свою бизнес-стратегию.

Чтобы справиться с этой проблемой, все больше и больше руководителей обращаются к BPM как к методу создания управляемой процессами организации, способной реализовывать свою бизнес-стратегию. В то же время многим компаниям не удается достичь успеха, потому что они обращают внимание только на часть аспектов BPM.

Матиас Кирхмер предлагает руководителям следовать системному подходу к управлению бизнес-процессами, охватывающему все составляющие процесса и позволяющему реализовать стратегию организации. Он называет такой целостный подход дисциплиной BPM [Kirchmer 2015; Franz and Kirchmer 2012].

Суть дисциплины BPM в том, чтобы реализовывать стратегию быстро и с минимальным риском. Этот подход особо подчеркивает ориентацию на клиента и на эффективность, поскольку заявленная цель бизнес-процесса заключается в создании ценности для потребителей. Использование в интересах бизнеса новых технологий еще больше усиливает ориентацию на клиента и на эффективность. Ключевым аспектом BPM является структурированный подход к проектированию процессов, отталкивающийся от создания ценности для потребителя и нацеленный на реализацию бизнес-стратегии организации [Rummler, Ramias, and Rummler 2009; Burlton 2010].

В связи с дисциплиной BPM иногда упоминается метод хосин канри. Это процедура из семи шагов, используемая в стратегическом планировании. Стратегические цели становятся предметом обсуждения всей организации и в итоге превращаются в задачи [Jackson 2006; Wikipedia 2017]. Ключевым элементом хосин канри является матрица развертывания политики, или X-матрица, которая используется для определения конкретных задач, привязанных к стратегии и к соответствующим метрикам. Этот подход успешно справляется с трансляцией стратегии в операции через иерархическую декомпозицию. Однако результирующие задачи не привязаны к контексту сквозного процесса. Вместо этого они рассматриваются как часть постоянного совершенствования, что является более общим подходом. Ограниченность этого подхода в том, что прогресс в одной области часто приводит к проблемам в другой. Развивая идеи хосин канри, BPM позволяет разработать прагматический и систематический подход к реализации стратегии.

В данном разделе представлен подход к проектированию и внедрению бизнес-процессов, отвечающий требованиям реализации стратегии с максимально производительным использованием ресурсов [Kirchmer 2014]. Этот подход приносит такие результаты, как прозрачность процессов, обеспечивающая качество и производительность; адаптивность и соответствие требованиям; внешняя интеграция и внутренняя согласованность; сохранение и инновации. На следующем рисунке показана структура цифровой модели ценности, содержащей категории ценности, являющиеся результатом применения BPM [Kirchmer 2015; Kirchmer and Franz 2014b].

Принято выделять три типа бизнес-процессов:

● основные процессы (часто также называемые ключевыми);

● вспомогательные процессы;

● процессы управления.

У большинства компаний на основные процессы приходится 20 % деятельности, на вспомогательные – 70 %, а на процессы управления – 10 %.

Основные процессы (20 %)

Основные процессы создают ценность непосредственно для потребителя. Основные процессы также называют ключевыми, так как они необходимы с точки зрения выполнения организацией своей миссии. Эти процессы составляют цепочку создания ценности, в которой каждый шаг добавляет ценность к предыдущему, внося свой вклад в продукт или услугу, представляющую ценность для потребителя.

Майкл Портер в своей книге Competitive Advantage [Porter 1985] включил в состав цепочки создания ценности основную и вспомогательную деятельность. Процессная цепочка создания ценности масштаба предприятия – это взгляд на компанию как на цепочку действий (процессов), создающих ценность для потребителя. У каждого действия есть собственные цели, привязанные к родительскому бизнес-процессу. Основные процессы являются сквозными и кросс-функциональными – они могут проходить через функциональные подразделения, департаменты или даже предприятия, они формируют полный, от начала и до конца, взгляд на создание ценности. Основные процессы охватывают действия, связанные с физическим созданием продукта или услуги, маркетингом и доставкой покупателю, а также послепродажным сервисом. Об основных процессах говорят, что они добавляют ценность.

Вспомогательные процессы (70 %)

Назначение вспомогательных процессов – поддержка основных, обычно через управление ресурсами и/или инфраструктурой, необходимых основным процессам. В отличие от основных процессов, вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителя. К вспомогательным процессам относятся управление информационными технологиями, управление производственными активами и мощностями, управление человеческими ресурсами. Вспомогательные процессы зачастую охватывают жизненный цикл какого-то ресурса и тесно связаны с определенной функциональной областью. Однако вспомогательные процессы могут быть и часто бывают кросс-функциональными. Например, процесс управления производственными мощностями сам по себе не создает ценность для потребителя, но он обеспечивает способность организации создавать и предоставлять продукцию и услуги. Управление производственными мощностями включает в себя ряд кросс-функциональных задач, начиная с планирования и заканчивая закупками, проектированием, строительством и процессом ввода мощностей в эксплуатацию. Все эти действия могут выполняться кросс-функциональными командами, включающими представителей финансовых, закупочных, инженерных, производственных, информационно-технологических и других функциональных подразделений.

Тот факт, что вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителей, не означает, что они не важны для организации. Вспомогательные процессы могут быть критически и стратегически важными для организации, поскольку они непосредственно влияют на способность организации эффективно выполнять основные процессы.

Процессы управления (10 %)

Процессы управления осуществляют измерение, мониторинг и контроль деятельности организации. Процессы управления обеспечивают соответствие основного или вспомогательного процесса операционным, финансовым, регуляторным и правовым целям и ограничениям. Процессы управления напрямую не добавляют ценность для клиентов, но они необходимы для обеспечения результативной и производительной работы организации.

Действия, составляющие бизнес-процесс, включают добавление ценности, передачу ответственности и осуществление контроля.

Действия, добавляющие ценность

Концепция добавленной ценности уходит своими корнями в работы двух пионеров управления качеством – Деминга и Джурана. Действие добавляет ценность, когда:

● оно необходимо для получения результата, требуемого клиентом;

● клиент готов заплатить за результат процесса.

Действия, добавляющие ценность, – это те действия, которые вносят позитивный вклад в конечный результат процесса. Например, обратная связь с клиентом через несколько дней после обслуживания его автомобиля добавляет ценность процессу обслуживания автомобиля как путем повышения удовлетворенности клиента, так и путем улучшения имиджа компании как заботливого и заинтересованного поставщика услуг.

В сфере услуг дополнительная ценность появляется, если улучшается потребительский опыт, даже если при этом в оказание услуги не вносится непосредственный вклад. Достаточно, чтобы клиент воспринимал действие как приносящее ему дополнительную пользу: например, личное приветствие и внимание на стойке регистрации гостиницы добавляет ценность, хотя напрямую и не связано с предоставлением номера.

Понимание того, добавляет действие ценность или нет, важно в ходе оптимизации процесса и принятия решения о том, сохранить или упразднить действие, подпроцесс или даже процесс в целом.

Передача ответственности

Действия по передаче ответственности передают контроль над процессом другому подразделению или организации. Примером действия по передаче ответственности является передача клиента другому отделу после выяснения, кто должен решить его проблему.

Действия по контролю

Действия по контролю гарантируют, что процессы не выходят за допустимые границы. Назначение контроля – гарантировать, что процесс достигает желаемых целей и следует стандартам, правовым и/или нормативным требованиям. Контрольные точки идентифицируют исключительные ситуации и могут инициировать процессы их обработки. Они даже могут определять опасные условия, чтобы можно было вмешаться с целью устранения.

Действие по контролю – это определенная контрольная точка в процессе. Контрольные действия могут предотвращать, обнаруживать и минимизировать операционные риски или изменять ход процесса, чтобы гарантировать достижение требуемых результатов. Действия по контролю обычно включают применение бизнес-правил и проведение измерений для выявления операционных рисков, требующих автоматизированного или ручного вмешательства.

Проектирование и выполнение контрольных действий широко применяется практически во всех важных аспектах деятельности предприятий – в финансах, бухгалтерском учете, производстве, операционной деятельности. Ключевым элементом управления процессами является идентификация и определение способов вычисления финансовых и операционных контрольных показателей. Чтобы успешно их выдерживать, необходимо разрабатывать, тестировать, внедрять процедуры по контролю и осуществлять их мониторинг.

Понимание необходимости контрольных показателей и процедур в рамках процесса, обеспечивающих их соблюдение, является важным дополнением логики и методов управления процессами. Довольно часто руководство и аудиторы разрабатывают механизмы контроля в целях соответствия правовым и нормативным требованиям, не имея полного представления о сквозных процессах, которые они контролируют. В отсутствие системы управления процессами, перечень контрольных процедур, нацеленных на снижение риска, может оказаться избыточным и плохо управляемым.

Исследования показывают, что организации конкурируют за счет приблизительно 5 % своих процессов. То есть лишь 5 % того, что они предлагают клиентам, реально отличает их от конкурентов. Еще 15 % – это важные ключевые процессы, которые поддерживают конкурентное преимущество [LEADing 2014; Franz and Kirchmer 2012]. Это означает, что 80 % всех бизнес-процессов являются рутинными, они могут следовать отраслевым стандартам или общепринятым отраслевым практикам. Здесь достаточно средней по отрасли производительности. Значительные инновации, нацеленные на стандартные процессы, обычно лишь отвлекают внимание от ключевых процессов-дифференциаторов, выделяющих компанию из ряда конкурентов. Сложные и затратные методы оптимизации, инновации и инициативы по цифровизации, нацеленные на повышение производительности, не дают реального эффекта, если они направлены на 80 % процессов, являющихся стандартными. Инновационные инициативы и оптимизация должны концентрироваться на 20 % ключевых процессов, а остальные могут проектироваться и внедряться на основе существующих общепринятых отраслевых практик. Результатом такого сфокусированного подхода являются узкоспециализированные бизнес-процессы, которые и обеспечивают организации конкурентное преимущество.

Систематическая концентрация на ценности процессов подразумевает дифференцированный подход к их проектированию и внедрению. Модели, разрабатываемые в ходе проектирования процессов, должны отражать специфику различных категорий процессов и их важности с точки зрения реализации стратегии организации. Для каждой категории необходимо выбирать адекватный подход к оптимизации с адекватным уровнем сложности.

Последующее внедрение процесса, включая внедрение информационных технологий, выполняется в соответствии со схемой процесса, в которой учтена специфика категории процесса. Проектирование исходя из ценности процесса предписывает различные подходы и к приобретению программного обеспечения. Узкоспециализированные процессы часто требуют разработки заказного или кастомизированного программного обеспечения. Для процессов, разработанных на основе отраслевых стандартов, в большинстве случаев используются коробочные программные продукты с минимальной настройкой.

Проектирование и внедрение процессов исходя из их ценности позволяет организациям использовать ресурсы с максимальной отдачей. Например, люди с высокой квалификацией, разбирающиеся в сложных методах оптимизации, посвящают свое время процессам, обладающим наибольшей ценностью. Они имеют возможность систематически работать над повышением ценности, а также снижать риск неудачи проекта [Kirchmer 2013]. Они концентрируются на выводе организации на новый уровень эффективности, что подразумевает соответствующую степень цифровизации. Такой подход часто требует просвещенного директора по информационным технологиям (CIO – Chief Information Officer), который из технического эксперта становится проводником инноваций и эффективности [Scheer 2013]. Концентрация на ценности дает такому руководителю возможность перейти на должность директора по бизнес-процессам (CPO – Chief Process Officer) [Franz and Kirchmer 2012; Kirchmer and Franz 2014a].

Этот подход разработан на основе практического опыта работы в крупных и средних организациях в США, Южной Америке, Японии, Индии и Европе. Он вобрал в себя академические исследования в области ценностно-ориентированной методологии проектирования и внедрения [LEADing 2014]. Полученные результаты заложили основу ценностно-ориентированной цифровой трансформации, обеспечивающей наилучшую эффективность за счет систематического управления процессами [Kirchmer 2019].