Текст книги "Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0"

На третьей стадии жизненного цикла BPM разрабатываются все составляющие плана реализации изменений.

Параллельно прорабатываются планы внедрения информационных технологий и планы, относящиеся к организационным и гуманитарным аспектам изменений:

● планирование изменений процессов и обучения;

● планирование управления проектом и управления изменениями;

● планирование внедрения информационных технологий;

● планирование возврата инвестиций.

План изменений на уровне предприятия должен включать:

● Организационное проектирование. Новые организационные структуры, обеспечивающие организационные изменения, их масштаб, глубина и график создания.

● Планы в отношении персонала. Должностные роли и обязанности, темы, программы и планы обучения.

● План управления изменениями. Охват, глубина и график перехода персонала из текущей в будущую организацию, коммуникационный план для подразделений и должностей.

● План внедрения бизнес-процессов. Количество новых приоритетных процессов, их охват, глубина и эффективность, риски и их снижение, компромиссы между эффектом и затратами, количество затронутых должностей, степень автоматизации и планы достижения эффекта.

● Данные. Модели данных (концептуальные, логические и физические) и реализация архитектуры, качество данных, бизнес-правила, операции чтения/записи, планы снижения рисков.

● Информационные технологии (приложения и инфраструктура). Включают жизненный цикл разработки приложений, методологию аджайл (если уместно), обеспечение информационной безопасности и конфиденциальности, аппаратную и сетевую конфигурации, обеспечение персоналом (собственным и привлекаемым), соглашения об уровне сервиса и планы снижения рисков.

На четвертой стадии под управлением спонсора и руководителя проекта организация реализует планы, разработанные на предыдущей стадии:

● изменение организационной структуры и должностных обязанностей;

● внедрение изменений процессов и обучение персонала;

● внедрение информационных систем;

● поддержка информационных систем и мониторинг показателей процессов.

Эти действия выполняются в рамках реализации единого плана-графика проекта, который должен содержать все этапы, шаги, последовательность, зависимости и т. п. Эта стадия включает внедрение информационных технологий и последующую поддержку информационных систем и процессов. Свод знаний BPM CBOK не дает подробных инструкций по внедрению – эти действия сильно зависят от специфики организации и конкретного проекта.

Лучшие практики, относящиеся к планированию и реализации изменений, рассматриваются в главе:

● 9. Процессная трансформация.

Пятая стадия жизненного цикла BPM начинается после того, как разработка завершена и изменения в процессы внедрены. Компания оценивает успешность инициативы BPM:

● измерение экономического эффекта;

● измерение и мониторинг эффективности процессов;

● организация управления процессной документацией;

● реализация программы постоянного совершенствования.

На пятой стадии реализуется экономический эффект изменений и фактические результаты сравниваются с целевыми из исходного плана. На этой стадии внедряется постоянная модель управления процессами организации (EPM) и процессное регулирование, включая постоянное измерение и мониторинг бизнес-процессов и информационных систем. Все планы по бизнес-процессам, управлению изменениями, экономическому эффекту и внедрению информационных технологий сохраняются в соответствующих архивах. Когда проект внедрения завершается, владелец процесса принимает на себя ответственность за дальнейшее постоянное совершенствование процесса.

Лучшие практики, относящиеся к завершающей стадии жизненного цикла BPM, рассматриваются в главах:

● 10. Процессно-ориентированная организация и культура;

● 11. Управление процессами предприятия.

Ключевые тезисы Свода знаний BPM CBOK:

● Бизнес– и цифровая трансформация должны фокусироваться на восприятии потребителей.

● Целью являются процессы, создающие ценность для клиентов.

● Смысл имеет только та стратегия, реализация которой создает дополнительную ценность для клиентов.

● Самое главное в процессно-ориентированной культуре – это люди.

● Жизненный цикл BPM не заканчивается на стадии 5 – на стадии 6 он начинается сначала.

● Приветствуйте перемены и принимайте их с легким сердцем!

3.3. Движущие силы перемен в бизнесе

Что заставляет бизнес изменяться? Дать ответ на этот вопрос помогают модели стратегического анализа.

Движущие силы перемен в бизнесе делятся на внутренние и внешние. К внутренним относятся силы, контролируемые организацией. Большинство практиков BPM начинают согласование бизнес-целей и стратегии с определения внутренних движущих сил. Мы рассмотрим две модели, служащих этой цели:

● Стратегическая карта

● Цепочка создания ценности Портера

Обе модели полезны, и у них есть общая черта – в их основе лежат бизнес-процессы. Модель Портера используется чаще, и ее рекомендуется использовать в качестве основной.

Внешние движущие силы – это силы, находящиеся вне прямого контроля организации, такие как конкуренты. Для их анализа часто используется следующая модель:

● Пять сил Портера

Для анализа как внешних, так и внутренних сил можно использовать:

● SWOT-анализ

В качестве движущей силы перемен могут также выступать информационные технологии, см. раздел 9.1 ниже.

Один из методов анализа – это стратегическая карта, которая представляет собой диаграмму, показывающую стратегию вашей организации на одной странице. Стратегическая карта обычно ассоциируется со сбалансированной системой показателей (см. раздел 7.4), но она может быть применена и к другим моделям, например к модели операционного совершенства.

Вторая модель, используемая многими организациями, – цепочка создания ценности Майкла Портера. В своей книге Competitive Advantage [Porter 1985] Майкл Портер предложил универсальную модель цепочки создания ценности, включающую последовательность из пяти основных видов деятельности и несколько вспомогательных, типичную для большинства организаций. После того как он ввел эти понятия, их адаптировали ко всем организациям.

Структура модели цепочки создания ценности показана на следующем рисунке:

Специалист по анализу процессов легко сможет увидеть связь цепочки создания ценности со стандартными принципами управления процессами. Цепочка создания ценности состоит из действий с определенными входами и выходами. Входами являются потребляемые организацией ресурсы, а выходами – произведенные товары и услуги. Преобразование входов в выходы включает сотни, если не тысячи, видов действий. Их можно разделить на основные и вспомогательные. Любое предприятие должно осуществлять их в той или иной форме.

По мнению Портера, основными являются следующие действия:

● Входящая логистика. Все действия, необходимые для получения, хранения и распределения ресурсов на входе. Включает в себя отношения с поставщиками.

● Операционная деятельность. Все действия, необходимые для преобразования входов в выходы.

● Исходящая логистика. Все действия, необходимые для сбора, хранения и распределения выходов.

● Маркетинг и продажи. Действия по информированию покупателей о товарах и услугах, привлечению покупателей и содействию покупке.

● Сервис и поддержка. Все действия, обеспечивающие функционирование товара или использование услуги покупателем после их приобретения.

Далее Портер определяет вспомогательные действия, влияющие на цепочку создания ценности:

● Закупки. Приобретение входящих ресурсов.

● Управление человеческими ресурсами. Все действия, связанные с подбором, наймом, обучением, развитием, компенсацией и (при необходимости) сокращением и увольнением персонала.

● Технологическое развитие. Оборудование, техника, программное обеспечение, процедуры и технические знания, используемые для преобразования входов в выходы.

● Инфраструктура. Обслуживает потребности организации и связывает ее части воедино. Состоит из таких подразделений или функций, как бухгалтерия, юристы, финансы, планирование, связи с общественностью, связи с государственными органами, контроль качества и дирекция.

Модель цепочки создания ценности Портера рассматривает организацию как последовательность действий по созданию ценности и показывает, как организация создает ценность для потребителя, изучая вклад каждого действия в создаваемую ценность. Анализ цепочки создания ценности предоставляет высокоуровневый взгляд на процессы, включающий все заинтересованные стороны, как внутренние, так и внешние (поставщики, производители, заказчики). Такой взгляд помогает выявить проблемы (слабые звенья), которые могут возникнуть выше или ниже по потоку от рассматриваемого процесса. Очевидные примеры проблем можно найти в промышленности. Если производитель не получает материалы от поставщика вовремя на регулярной основе, то не имеет значения, насколько хорош процесс производства – результатом будет продукт, произведенный с опозданием. Такой взгляд позволяет аналитику понять взаимосвязи между входами и эффективностью процесса [Porter 1985].

В целом модель цепочки создания ценности Портера – отличная основа для изучения внутреннего устройства организации. Она предоставляет структурированный подход к выяснению, где в организации создается истинная ценность, а где можно снизить затраты, чтобы увеличить прибыль. Она также позволяет организации улучшить коммуникации между подразделениями. В большинстве случаев (хотя и не всегда) внутренние силы являются ответом на внешние движущие силы.

Пять сил Портера – это модель, используемая для анализа уровня конкуренции внутри отрасли. Она особенно полезна при открытии нового бизнеса или при входе в новый отраслевой сегмент.

Компании либо производят продукт (физический или цифровой), либо предоставляют услугу (физическую или цифровую). Примером физического продукта является CD или DVD, а соответствующий цифровой продукт – возможность загрузки файла или потокового воспроизведения этой музыки или фильма. Примером физической услуги является уборка вашего дома, пример цифровой услуги – служба мониторинга домашней сигнализации. Мы проиллюстрируем использование модели пяти сил Портера примерами из отрасли авиаперевозок.

Согласно модели пяти сил Портера, конкуренция исходит не только от конкурентов. Точнее, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами:

● угроза появления новых конкурентов;

● рыночная сила поставщиков;

● рыночная сила покупателей;

● угроза появления замещающих товаров или услуг;

● соперничество с существующими конкурентами.

Сумма этих сил определяет потенциал прибыли отрасли и, следовательно, ее привлекательность. Если эти пять сил являются значительными (авиаперевозки), то почти никакая компания в данной отрасли не получает привлекательной отдачи от инвестиций. Если эти силы мягкие (производство безалкогольных напитков), то появится возможность более высокой рентабельности. В следующем разделе приведены примеры действия этих сил в отрасли авиаперевозок.

Новые конкуренты

Новые отраслевые игроки приходят с новыми производственными мощностями и с желанием завоевать долю рынка. Серьезность угрозы зависит от наличия барьеров для вхождения в конкретную отрасль. Чем выше входные барьеры, тем меньше угроза для существующих игроков. Примерами входных барьеров являются необходимость снижения себестоимости за счет масштаба, высокая лояльность клиентов к существующим брендам, большие требования к капиталу (например, крупные инвестиции в маркетинг или НИОКР), необходимость накопления опыта, государственная политика и ограниченный доступ к каналам сбыта.

Пример: угрозу появления новых компаний в авиаперевозках можно рассматривать как низкую или среднюю. Чтобы открыть авиакомпанию, требуются большие первоначальные инвестиции (например, для покупки самолетов). Более того, новые участники нуждаются в лицензиях, страховках, каналах распределения и т. д., которые нелегко получить новичку в отрасли (например, доступ к полетным маршрутам). Кроме того, можно ожидать, что существующие игроки потратили годы, чтобы накопить большой опыт сокращения расходов и повышения качества обслуживания. Новый участник, скорее всего, не будет обладать такого рода опытом, что с самого начала создает конкурентное отставание. Однако в связи с либерализацией доступа на рынки и наличием предложений лизинга и внешнего финансирования со стороны банков, инвесторов и авиастроителей для потенциальных участников рынка открываются новые двери. Поэтому, хотя вхождение в отрасль авиаперевозок не выглядит очень привлекательным для новых компаний, это все же возможно. Многие лоукостеры, такие как Southwest Airlines, RyanAir и EasyJet, успешно вошли в отрасль, внедрив инновационные бизнес-модели снижения затрат, тем самым дав встряску традиционным игрокам, таким как American Airlines, Delta и KLM.

Рыночная сила поставщиков

Рыночная сила поставщиков также известна как рынок ресурсов. Она определяется тем, насколько велики возможности поставщиков повышать цены или снижать качество предлагаемых товаров или услуг, что, в свою очередь, снижает потенциал прибыльности отрасли. Концентрация поставщиков и наличие замещающих поставщиков являются важными факторами, определяющими силу поставщика. Чем их меньше, тем больше у них влияния. Предприятия находятся в лучшем положении, когда на рынке много поставщиков. Источниками доминирования поставщиков также являются затраты на переход на новых поставщиков, наличие доступных альтернатив, силу их каналов распределения, а также уникальность или уровень дифференциации продукта или уровень дифференциации поставляемого товара или услуги.

Пример: рыночную силу поставщиков в авиаперевозках можно считать очень высокой. Рассматривая основные ресурсы, необходимые авиакомпаниям, мы видим, что они особенно зависят от топлива и самолетов. Эти факторы очень сильно зависят от внешней среды, над которой сами авиакомпании имеют мало контроля. Цена авиатоплива подвержена колебаниям на мировом рынке нефти, которые могут сильно меняться из-за геополитики и других факторов. Что касается самолетов, то существуют всего два основных поставщика: Boeing и Airbus. Следовательно, Boeing и Airbus имеют значительную рыночную силу и контроль над назначаемыми ценами.

Рыночная сила покупателей

Рыночная сила покупателей также называется рынком продукции. Она определяется тем, в какой степени клиенты могут оказывать давление на компанию и в какой степени они чувствительны к изменениям цен. Там, где число покупателей продукта или услуги невелико и у них есть много альтернативных вариантов, клиенты обладают значительной властью. Когда клиентам легко переключаться с одной компании на другую, их рыночная сила возрастает. Напротив, рыночная сила невелика, когда клиенты делают небольшие покупки, действуют независимо и когда товар продавца сильно отличается от товаров любого из его конкурентов. Интернет дал возможность клиентам стать более информированными и, следовательно, получить большую силу. Клиенты могут легко сравнивать цены в интернете, находить информацию о самых разнообразных товарах и мгновенно получать доступ к предложениям товаров или услуг от других компаний. Компании могут принимать меры по снижению рыночной силы покупателей. Примеры таких мер – внедрение программ лояльности или дифференциация своей продукции и услуг от предложений конкурентов.

Пример: рыночная сила покупателей в авиаперевозках велика. Клиенты могут быстро проверить цены различных авиакомпаний через сайты сравнения цен, такие как Skyscanner или Expedia. Кроме того, переключение на другую авиакомпанию не связано с какими-либо затратами. Клиенты летают разными авиакомпаниями, просто чтобы снизить цену. Лояльность к бренду не очень высока. Некоторые авиакомпании пытаются повысить лояльность с помощью программ для часто летающих пассажиров, вознаграждающих постоянных клиентов.

Угроза появления замещающих товаров или услуг

Клиенты часто переключаются на альтернативные продукты, которые не являются прямыми конкурентами, но удовлетворяют те же самые потребности. Чтобы найти таких потенциальных конкурентов, нужно взглянуть шире – не только на схожие продукты других брендов. Любой продукт, удовлетворяющий схожую потребность клиентов, является потенциальным конкурентом. Энергетические напитки, такие как Redbull, обычно не рассматриваются в качестве конкурентов таких кофейных брендов, как Nespresso или Starbucks. Однако, поскольку и кофе, и энергетический напиток удовлетворяют одну и ту же потребность (бодрствование и быть более энергичным), клиенты могут переключаться с кофе на энергетические напитки или наоборот, исходя из цен и других факторов. Замещающая продукция в конечном итоге влияет на рентабельность, и это следует учитывать при оценке привлекательности отрасли.

Пример: исходная потребность клиентов авиаперевозок – путешествия. У клиентов есть много альтернатив перелетам. В зависимости от срочности и расстояния они могут сесть на поезд или добраться на автомобиле. Все больше и больше людей, особенно в Азии, ездят на скоростных поездах и на поездах на магнитной подвеске. Концепция гиперлупа Илона Маска, в котором пассажиры путешествуют в капсулах по вакуумной трубе со скоростью до 1200 километров в час, в будущем сможет составить серьезную конкуренцию авиакомпаниям. Если рассматривать альтернативные варианты в совокупности, то угрозу появления заменителей в авиаиндустрии можно считать высокой или по меньшей мере средней.

Соперничество с существующими конкурентами

Эта последняя из пяти сил Портера определяет, насколько интенсивна существующая конкуренция. Это зависит от количества конкурентов и от того, на что каждый из них способен. Конкуренция высока, когда отрасль насыщена конкурентами, которые примерно равны по размеру и доле рынка, когда отрасль растет медленно и когда потребители могут легко переключиться на предложение конкурента. Хорошим показателем конкурентного соперничества является коэффициент концентрации отрасли. Чем ниже этот коэффициент, тем, вероятно, сильнее будет соперничество. Когда соперничество велико, конкуренты, скорее всего, будут активно рекламироваться и вести ценовые войны, что может негативно отразиться на прибыльности компании. Кроме того, соперничество будет более интенсивным в случае высоких барьеров для выхода, заставляющих компании оставаться в отрасли даже несмотря на снижение прибыли. Такими барьерами могут быть долгосрочные кредиты и высокие постоянные издержки.

Пример: авиаперевозки в Соединенных Штатах чрезвычайно конкурентны по ряду причин, в том числе из-за выхода на рынок низкобюджетных перевозчиков, жесткого регулирования и приоритета безопасности полетов, что приводит к высоким фиксированным издержкам, высоким барьерам для выхода и к близкому к нулю росту. Клиенты могут легко переключаться между авиакомпаниями, и многие авиакомпании имеют схожие размеры (см. график ниже), что еще больше ужесточает конкуренцию. С учетом всех этих факторов конкуренция в авиаперевозках очень высока.

Слагаемые пяти сил Портера

Ниже приводится более полный список факторов, составляющих пять сил Портера.

Угроза появления новых конкурентов:

● снижение себестоимости за счет масштаба;

● дифференциация товаров;

● узнаваемость бренда и лояльность бренду;

● доступ к каналам распределения;

● необходимость инвестиций;

● доступ к новейшим технологиям;

● доступ к необходимым ресурсам;

● преимущество по издержкам;

● опыт и обучение;

● политика правительства;

● затраты, связанные со сменой поставщика;

● ожидаемые ответные действия существующих игроков.

Рыночная сила поставщиков:

● количество поставщиков;

● размер поставщиков;

● концентрация поставщиков;

● наличие замещающих товаров;

● уникальность товаров или услуг поставщика (дифференциация);

● затраты на переход к товарам других поставщиков;

● угроза прямой вертикальной интеграции поставщика с покупателями в отрасли;

● угроза обратной вертикальной интеграции покупателей в отрасли с поставщиком;

● вклад поставщика в качество продукции или услуг;

● важность приобретаемых объемов для поставщика;

● общие отраслевые затраты, приходящиеся на поставщиков;

● важность отрасли для прибыли поставщика.

Рыночная сила покупателей:

● количество покупателей;

● размер клиентского заказа;

● концентрация покупателей;

● способность покупателя найти замену;

● затраты покупателя на замену поставщика;

● доступность информации для покупателя;

● угроза обратной вертикальной интеграции покупателя;

● отраслевая опасность прямой вертикальной интеграции;

● ценовая чувствительность.

Угроза появления заменяющих товаров или услуг:

● количество доступных заменителей продукции;

● склонность покупателя к приобретению заменителей;

● относительные ценовые показатели заменителей;

● воспринимаемый уровень дифференциации продукции;

● затраты на переключение;

● рентабельность и агрессивность производителя продукции-заменителя.

Соперничество с существующими конкурентами:

● количество конкурентов;

● разнообразие конкурентов;

● отраслевая концентрация и баланс;

● рост отрасли;

● стадия жизненного цикла отрасли;

● различия в качестве;

● дифференциация товаров;

● узнаваемость бренда и лояльность бренду;

● затраты на переход к конкуренту;

● временно избыточные производственные мощности;

● информационная сложность;

● барьеры для выхода.

Пять сил Портера по-прежнему являются одной из наиболее часто используемых для разработки стратегии моделей и, вероятно, будут оставаться таковой в ближайшем будущем. Пять сил Портера – это хорошая отправная точка для оценки любой отрасли, но она не должна использоваться вне связи с другими моделями. Компании должны использовать пять сил Портера в сочетании с анализом цепочки создания ценности или стратегической картой.