Текст книги "Саммари книги «Начни с „Почему?“. Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать»"

Саммари книги «Начни с „Почему?“. Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать»

Введение

С чего вы начнете бизнес или новый проект? Очевидные ответы: с идеи, плана, поиска источников финансирования, партнеров, сотрудников, контрагентов. Хорошо, но зачем вам все это? Возможно, вами руководит стремление к безбедной жизни, творческой реализации, самоутверждению. Но почему вы решили делать именно это?

Саймон Синек пришел к заключению, что во главе великих компаний и великих прорывов стояли люди, которые понимали ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». Кроме этого, они умели донести свое видение до окружающих, которым был близок и понятен этот ответ.

Один из самых ярких примеров книги – история первого управляемого полета на самолете. Его совершили братья Райт – тогда мало кому известные изобретатели. У них был гораздо более сильный и обеспеченный ресурсами конкурент – Сэмюэл Пирпонт Лэнгли. Он был умным и амбициозным; был знаком со многими влиятельными людьми и изобретателями; в его команде были профессионалы высочайшего уровня; он получил огромный по тем меркам грант для своих испытаний; он был любимцем средств массовой информации. Но все это не привело Лэнгли к успеху. Он жаждал славы первооткрывателя, удовлетворения личных амбиций, но у него не было ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?».

Братья Райт не располагали такими ресурсами, какие были у Лэнгли. У них было мало денег, в их команде не было суперпрофессионалов. Но у них был невероятный энтузиазм и команда глубоко преданных идее полетов людей. Они хотели, чтобы мир изменился, чтобы люди стали летать на воздушных машинах. Это был их ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», и они собрали вокруг себя команду вдохновленных этой мечтой людей. 17 декабря 1903 года они изменили мир. Лишившись возможности стать первым, Лэнгли сразу вышел из игры, подтвердив тем самым, что для него важнее его личный статус, а не преданность мечте.

Ключевые идеи книги.

Идея № 1. Выдающиеся лидеры знают ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?»

Казалось бы, братья Райт не могли тягаться с силами специалистов, которые были обеспечены всеми ресурсами. Тем не менее именно они стали первопроходцами новой эпохи. Лидеры обладают огромным влиянием – они меняют целые отрасли, а некоторым даже удается изменить мир.

По мнению автора, всех выдающихся лидеров при всех их различиях объединяет главное – то, как они думают, действуют и общаются. Именно в этом лидеры кардинально отличаются от остальных. Они очень четко понимают ответ на вопрос, почему они делают то, что делают. Ответ на этот вопрос является для них ориентиром как в тяжелые времена, так и во времена, когда им сопутствует удача, которая может быть даже более серьезным испытанием, чем кризис.

Изменения могут начинаться с одного человека, но чтобы они произошли, недостаточно воли лишь одного. Лидеру необходимо «заразить» своими идеями других людей. Изменения не могут происходить без влияния. Для успеха организации, общественного движения, любого начинания необходимо мотивировать людей и влиять на них. Влияния можно добиться разными способами, наиболее распространенный – метод кнута и пряника, когда человеку обещают что-то приятное или пугают чем-то неприятным. И хотя этот способ может быть довольно эффективным, особенно в краткосрочной перспективе, в долгосрочной он работает плохо, потому что его действие недолговечно.

По мнению автора, выдающихся лидеров отличает способность влиять через вдохновение. Их влияние кардинально отличается от тех способов, которые использует большинство. Люди, вдохновленные такими лидерами, действуют не потому, что им обещают «пряник» или грозят «кнутом», а потому, что они сами хотят действовать.

Но зачем вообще нужно вдохновение? Если рассматривать этот вопрос с практической точки зрения, то можно сказать, что вдохновение выгодно. Когда человек испытывает вдохновение, это благотворно отражается на его работоспособности и креативности. Существуют исследования, которые свидетельствуют о том, что люди, которые любят свое дело, лучше относятся к окружающим и имеют крепкие и счастливые семьи. И чем больше таких людей, тем лучше для экономики.

Идея № 2. Выдающийся лидер не использует краткосрочные решения в ущерб долгосрочному видению

Мы можем долго жить, будучи уверенными в том, что точно знаем, что правильно. Так же могут думать и окружающие нас люди, пока не случится что-то, что опровергнет устоявшиеся воззрения. Так, долгое время люди считали, что Земля плоская, а не так давно вполне образованные люди оправдывали рабство. В книге «Черный лебедь» Нассим Талеб сравнивает устоявшиеся воззрения с мыслями глупой индюшки, которая уверена, что хозяева ее очень любят, ведь они так хорошо ее кормят. Она уверена, что раз для нее все было благополучно в прошлом, то и в будущем ее ждет то же самое. Но вскоре наступит День благодарения, и индюшка поймет, что ее откармливали вовсе не потому, что любили, а потому, что хотели съесть.

Когда мы сталкиваемся с проблемой, которая вызвана ошибкой в понимании ситуации, мы часто пытаемся быстро решить ее с помощью подручных средств. Таким образом мы действительно можем добиться того, чего хотим, но обычно этот эффект длится недолго, и нам снова и снова приходится прибегать к серьезным усилиям. Автор рассказывает о том, как американские руководители по сборке автомобилей отправились в Японию, чтобы оценить японский сборочный конвейер. В США нанимали специального рабочего, который в конце сборки простукивал резиновым молотком каждую установленную дверь, чтобы убедиться, что она достаточно хорошо подогнана. Представители американских компаний удивились, что такой рабочий отсутствовал у японцев, на что представитель японской компании сказал, что они убеждаются в том, что дверь идеально подогнана, еще на этапе проектирования желаемого результата, обеспечивая идеальное соответствие.

Автор убежден, что люди, вдохновляющие других, «не манипулируют резиновыми молотками», они с самого начала знают и проектируют желаемый результат. И это то, что ведет к долгосрочному успеху.

Идея № 3. Если лидер не понимает ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», он начинает манипулировать

Влиять можно через вдохновение или через манипуляции. По мнению автора, манипуляции, которые мы используем, чтобы повлиять на других и заставить их сделать то, что мы хотим, подобны резиновым молоткам с американских автозаводов. В современном мире мы вынуждены соревноваться со многими. Кажется, мы уже не можем создать что-то принципиально новое и оригинальное. А если вам удалось создать выдающийся продукт, который пользуется успехом, будьте готовы к тому, что вскоре появятся продукты-аналоги. Тем не менее и в такой среде появляются продукты, которые выделяются и которые пользуются у потребителей большей популярностью, чем аналоги конкурентов. Если попытаться спросить у создателей таких продуктов, в чем секрет их успеха, то, скорее всего, они укажут на высокое качество или уникальный сервис. По мнению автора, это означает только то, что эти компании абсолютно не понимают, почему клиенты выбирают их. Они принимают решения на основе неполных или неверных данных.

В таких условиях наиболее распространенная тактика влияния – манипуляции. Манипуляции – это необязательно что-то плохое. Часто это просто устоявшиеся и широко используемые способы влиять на других, чтобы достичь желаемого. Проблема манипуляций не в том, что они не работают, а в том, что действие их краткосрочно.

Существуют разные виды манипуляций. Один из них – ценовые игры. При их использовании всегда существует опасность неправильно рассчитать цену. Если ее занизить, это увеличит спрос и обеспечит денежный поток, но в итоге разорит бизнес. Скидки и снижение цен становятся для бизнеса наркотиком, потому что покупатели привыкают к сниженным ценам и перестают покупать товар по обычной цене. Чтобы покрыть убытки, производители стремятся продавать больше, а для этого им нужно снова снижать цену.

Другой распространенный вид манипуляций – стимулирование покупателей с помощью рекламных кампаний и акций. На примере компании General Motors автор рассказывает о том, к чему могут привести подобные акции. В 1990-х годах эта компания столкнулась с конкуренцией со стороны японских автопроизводителей и стала использовать различные виды стимулирования продаж, в том числе большой кэшбэк. С помощью стимулирования General Motors удалось добиться роста продаж. Но ситуация выправилась ненадолго. В итоге эта политика только ухудшила финансовое положение компании, которая в 2007 году теряла больше 700 долларов с каждого проданного автомобиля. General Motors сократила акцию, не понимая, что уже приучила своих покупателей к кэшбэкам, поэтому ее продажи продолжили сокращаться.

Одно из самых мощных орудий манипуляций – страх. Мы воспитываем детей, подсознательно понимая эффективность страха. Часто страх используют в социальной рекламе, рассказывая о последствиях курения, наркотиков, вождения в нетрезвом виде. Компании тоже используют страх, пугая последствиями, которые могут наступить, если человек не купит их товар.

Еще один способ манипулирования – побуждающие сообщения. Известно, что в январе существенно увеличиваются продажи абонементов в спортивные клубы, но мало кто из купивших продолжает регулярно посещать спортзал до конца года. Люди обманываются легкими решениями – ведь их задача не в покупке абонемента, хоть приобретение и вызывает прилив энергии, а в дисциплине – в регулярном выполнении упражнений. Люди выбирают быстрые и легкие решения вместо тех, что требуют усилий, но эффективны в долгосрочной перспективе.

Манипуляциями может стать и постоянная погоня за инновациями. Так, автор приводит в пример выпуск компанией Motorola в 2004 году телефона RAZR, который был оснащен новейшими разработками и был инновационным в плане дизайна. И хотя телефон имел огромный успех, уже через четыре года акции компании подешевели в два раза, а конкуренты оставили ее далеко позади. По мнению автора, продукт компании Motorola на самом деле не был инновацией. Это же относится и к «инновационным» зубными пастам и стиральным порошкам. Их производители лишь незначительно улучшают характеристики товара, но не меняют ничего принципиально. Настоящие инновации полностью изменяют индустрию, создают новые бизнес-модели.

Манипуляции работают, но у них есть проблема. Они приводят к сделкам, но не к доверию, которое необходимо для долгосрочного успеха. Они не обеспечат повторение сделки. Манипуляции эффективны только в тех случаях, когда компания ожидает разовую продажу, но они не помогут, когда для успеха нужно больше, чем одна сделка.

Противоположность манипуляциям – доверие. Если между вашими клиентами и вами есть доверие, оно становится залогом вашего долгосрочного успеха и душевного спокойствия, так как вы знаете, что у вас есть преданные клиенты.

Автор считает, что мы не должны обманываться эффективностью манипуляций, потому что их эффект временный.

Идея № 4. «ПОЧЕМУ?», «ЧТО?» и «КАК?» – ключевые вопросы

По убеждению автора, люди, которые способны влиять на других, осознают, что истинная сила заключается в умении вдохновлять, а не в умении манипулировать. И умение вдохновлять начинается с ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?».

То, ЧТО вы делаете, важно. Это ваш продукт, произведение, технология. Не менее важно и то, КАК вы это делаете. Это ваши бизнес-процессы, принципы работы. Но без понимания вашей глобальной цели, без ответа на вопрос, ПОЧЕМУ вы делаете это, вы не сможете по-настоящему увлечь своей идеей других людей.

Обычно, описывая свою деятельность, компании и люди говорят в терминах «что» и «как»: «Мы делаем это. Это – очень хорошо, красиво, удобно. Это поможет вам в том-то и том-то. Воспользуйтесь нашим предложением». Вряд ли покупателей очень заинтересует это предложение, но именно таким образом и формулируют свое послание большинство компаний.

То, что делают вдохновляющие лидеры, отличается от этого подхода. Их сообщение начинается с ответа на вопрос, ПОЧЕМУ они делают то, что делают. Автор видит причину грандиозного успеха компании Apple не в том, что она создает выдающиеся с точки зрения дизайна и удобства продукты, хотя это тоже важно. Основа ее успеха в том, что компания начинает свое обращение к потребителем с ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Она заявляет, что в основе ее деятельности лежит стремление постоянно бросать вызов всему устоявшемуся и желание, чтобы ее клиенты думали иначе – не так, как все.

Продукт, технологии и бизнес-процессы можно скопировать и улучшить. Но существует то, что повторить и скопировать нельзя. Это глубинная основа компании, ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», который привлекает к ней последователей. Компания Apple зародилась в гараже дома родителей Стива Джобса. Она началась с мечты – бросить обществу вызов, дать обычному человеку возможность по максимуму использовать силу информационных технологий. Первым вызовом для компании стал компьютер с удобным графическим пользовательским интерфейсом. Apple позиционировала себя как альтернативу монополии других компаний, как создателя более персонифицированных и удобных устройств. Хотя сегодня у Apple немало конкурентов, именно ее поклонники готовы ночами стоять в очередях в ожидании новинки. Как справедливо отмечают критики компании, многие технологии существовали еще и до нее, но именно Apple смогла сократить разрыв между сложной технологией и обычным пользователем и сделать технологии доступными для миллионов. Ответ компании на вопрос «ПОЧЕМУ?» соответствовал ответу ее клиентов.

Автор пришел к выводу, что покупатели приобретают не то, ЧТО делают производители, а то, ПОЧЕМУ они это делают. У продукции Apple есть существенные недостатки, тем не менее она популярнее, чем более совершенные продукты конкурентов. Конкуренты проигрывают Apple, потому что они продают то, ЧТО они делают, не отвечая на вопрос «ПОЧЕМУ?». Выделиться и завоевать доверие только на основе «ЧТО» в современном мире практически невозможно.

Можно долго спорить о причинах успеха компании Apple. Разные люди скажут, что это качество, дизайн, маркетинг. Автор же считает, что все это вторично. У Apple есть четкое понимание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», и она притягивает людей, ценности которых согласуются с ответом компании на этот вопрос.

Идея № 5. Ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» связан с эмоциями и интуицией

Вопрос «ПОЧЕМУ?» волнует людей, так как он задействует наши чувства. Мы принимаем решения более древним, чем неокортекс, лимбическим мозгом, интуитивно, эмоционально. Мы в первую очередь чувствуем, что приняли правильное решение. Лимбический мозг является источником мощнейшей первичной мотивации, которая часто управляет нашим поведением. Тогда мы принимаем решение будто нутром, хотя оно может и не согласовываться с тем, к чему мы приходим рациональным путем. Мы просто чувствуем, что приняли правильное решение, и здесь дело не в фактах, цене и качестве, а в наших эмоциях.

Одна из основных потребностей человека – чувство принадлежности – стремление ощущать себя частью группы, быть среди тех, кто разделяет те же ценности и убеждения. Ради чувства принадлежности люди могут предпринимать серьезные усилия – преодолевать огромные расстояния, тратить время и деньги, делать что-то, что со стороны кажется иррациональным. Ответ компании на вопрос «ПОЧЕМУ?» показывает, во что она верит. Если человек обнаруживает, что компания верит в то же, что и он, он будет готов вступить в ряды ее поклонников, ощутить родство с другими покупателями, так как продукцию компании он будет воспринимать как символ и выражение понятных ему ценностей и убеждений.

Ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» помогает лидерам обращаться в первую очередь к сердцам их публики, к эмоциям, к их лимбическому мозгу. И выигрывает тот лидер или компания, которые умеют обращаться с этой иррациональной нашей частью. Автор рассказывает о том, как производители стирального порошка долгое время соревновались между собой, пытаясь доказать, что именно их порошки делают белые вещи самыми белыми, а цветные – самыми яркими. Но потом кто-то обратил внимание, что когда люди достают из стиральной машины белье, то первым делом они нюхают его. Самым важным для людей был не цвет, а ощущение чистоты, запах постиранных вещей.

Устоявшийся стереотип, который, казалось бы, подтверждается массой маркетинговых исследований, состоит в том, что главное для потребителей при выборе продукта – это качество и высокий уровень сервиса. Но автор приводит пример, доказывающий, что это не соответствует действительности. Так, чтобы купить мотоцикл Harley-Davidson, покупателям приходилось ждать по полгода, хотя в салонах Honda можно было купить мотоцикл в тот же день. Что это, как ни свидетельство ужасного сервиса компании Harley-Davidson? Согласно всем маркетинговым исследованиям, эта компания уже давно должна была разориться. Но почему же байкеры готовы не только ждать свои «Харлеи» по полгода, но и делают на своем теле татуировки с названием компании? Дело в том, что эта компания – символ, выражение их взгляда на жизнь, их ценностей и убеждений. Harley-Davidson отвечает на вопрос «ПОЧЕМУ?».

Идея № 6. Вам нужны ясность, дисциплина и последовательность

Покупатели должны не просто знать, что и как вы делаете, но и почему вы это делаете. Но как им об этом рассказать? Не имея собственного ясного понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы не сможете это объяснить и другим людям. Вы не сможете быть по-настоящему оригинальными, вам придется тратить очень много средств и прилагать очень много усилий, чтобы продвигать свой товар на рынке или сделать свою идею известной. Без «ПОЧЕМУ?» у вас не будет правильных «ЧТО?» и «КАК?». Ясно определить свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» – это первое, что вы должны сделать.

Второе – рассказать о том, КАК вы делаете то, что вы делаете. Это ваши процессы и принципы. Для ответа на вопрос «КАК?» вам нужна дисциплина. Дисциплина проявляется в ответственности и ее понимании вашими сотрудниками.

Третье – для ответа на вопрос «ЧТО?» вам нужна последовательность. Ваши слова и действия должны согласовываться с тем, во что вы верите, с вашим ответом на вопрос «ПОЧЕМУ?». Последовательность в словах и действиях – ваше доказательство приверженности своему ответу на вопрос «ПОЧЕМУ?».

Главный принцип – всегда начинать с «ПОЧЕМУ?». Так, автор приводит пример свидания, на котором молодой человек, стремясь произвести впечатление, рассказывает о том, какой он красивый, замечательный и успешный. Несмотря на все старания, он производит отталкивающие впечатление. Но именно так рассказывает о себе большинство компаний. Если молодой человек начнет с «ПОЧЕМУ», он сможет рассказать, что ему больше всего нравится в его жизни, какая у него цель, что придает ему энергии, что заставляет его просыпаться каждый день. Тогда перечисление собственных достижений будет иметь совсем другой эффект.

Прежде чем пытаться рассказывать о своей ценности, покажите, для чего вы живете и работаете.

Идея № 7. Лучшие сотрудники – это те, кто разделяет ваш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?»

По убеждению автора, лидерство предполагает, что ваши последователи последуют за вами не потому, что вы им угрожаете или обещаете подарки, а потому, что они сами этого хотят. Лидерство основано на вере людей в лидеров, на доверии. Выдающиеся лидеры умеют привлекать людей, которые разделяют их ценности и ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?».

Автор рассказывает о трансантарктической экспедиции корабля «Эндьюранс» начала ХХ века. Корабль застрял во льдах, которые разрушили его через несколько месяцев. Все члены экипажа высадились на льдине, а руководитель экспедиции Эрнест Шеклтон отправился в опасное путешествие за помощью. Несмотря на смертельную опасность, все члены экспедиции выжили. Автор считает, что трагедии удалось избежать, потому что Шеклтон правильно подобрал членов своей команды. Чтобы набрать команду, он не стал давать классическое объявление с перечислением того, ЧТО он хочет видеть в кандидатах (профессионализм, смелость, опыт). Его объявление звучало так: «Требуются люди для экстремального путешествия. Небольшое вознаграждение, лютый мороз, долгие месяцы полнейшего мрака, постоянная опасность, никаких гарантий благополучного возвращения. В случае успеха – слава и признание». На это объявление откликнулись те люди, которые посчитали, что это уникальная возможность и идеально подходящая им работа. Так Шеклтон отобрал команду людей, которые верили в то же, что и он.

Если вы подбираете сотрудников, начиная с вопроса «ПОЧЕМУ?», вы увеличиваете вероятность нанять подходящего человека, ценности которого согласуются с вашими. Разные люди имеют разные ценности, поэтому они подходят для одних компаний, но не подходят для других. У Шеклтона были ресурсы для того, чтобы нанять самых профессиональных людей, тем не менее он сумел собрать людей, объединенных чем-то гораздо более глубоким, чем профессиональные навыки.

Суть в том, чтобы искать не просто опытных и профессиональных людей, которых затем нужно мотивировать, а изначально найти мотивированных людей, которых увлечет ваша идея. Просто команда экспертов будет трудиться ради своего личного блага, таких специалистов легко переманить в другую компанию, пообещав лучшую зарплату. Великие лидеры собирают компанию единомышленников, объединенных общей целью.

В большинстве компаний работают талантливые сотрудники, но для успеха и процветания этого недостаточно. Задача лидера – создать необходимые для появления великих идей условия. Великие компании ставят перед сотрудниками великую цель, ими руководит не «ЧТО?», а «ПОЧЕМУ?». Люди, объединенные общей целью, общими ценностями и убеждениями, лучше переносят трудности и не сдаются при первой неудаче.