Текст книги "Методология исследования сетевых форм организации бизнеса"

На втором этапе представленного в данной главе исследования анализировались шкалы измерения отношений, предложенные в литературе по управлению. Для оценки результативности сетевых межфирменных отношений исследователями было предложено множество индикаторов, шкал и систем, соответствующих той или иной конфигурации или концепции отношений. В нашем исследовании ставилась задача развития знаний о факторах результативности межфирменных отношений и методов ее измерения. В целях разработки методологии оценки, а также проведения количественных исследований межфирменных сетей и выявления таких факторов необходимо разработать в достаточной степени достоверную и надежную шкалу оценки результативности сетевых межфирменных отношений.

В немногочисленных работах российских исследователей по этой теме предлагается измерять удовлетворенность взаимодействующих сторон воспринимаемыми значениями показателей результатов [Кущ, Афанасьев, 2004, с. 45]. В зарубежных работах такие показатели группируются в рамках отдельных «направлений». Основное внимание в работах российских авторов уделяется комплексной характеристике результативности отношений, известной как «качество» отношений. Этот термин был впервые введен в оборот в исследованиях маркетинга услуг [Crosby et al., 1990], и можно найти разные примеры операционализации этого понятия. Одно из наиболее распространенных трактует «качество» отношений через набор их характеристик, таких как согласованность целей, совместное разрешение проблем, доверие, удовлетворенность, приверженность, воспринимаемая ценность и др. [Naude, Buttle, 2000; Roberts et al., 2001; Ulaga, Eggert, 2006]. Единое определение этого понятия пока не сложилось, и в литературе можно найти сходные определения под другими названиями, в том числе «прочность», «успешность», «ценность» и «результативность» отношений. В некоторых работах (см., например, [Lages et al., 2008]) даже предлагаются шкалы для измерения такой «результативности». Вместе с тем на понимание того, что «хорошо» и что «плохо» в отношениях, явно влияют культурные факторы (см., например, [Ashnai et al., 2007]). Кроме того, даже в одной и той же стране под «хорошими» отношениями разные менеджеры понимают разные конфигурации перечисленных выше характеристик [Naude, Buttle, 2000]. Между этими характеристиками существуют причинно-следственные связи [Morgan, Hunt, 1994; Ulaga, Eggert, 2006], которые со временем могут постепенно изменяться под влиянием процессов обучения и адаптации во взаимоотношениях [Khanna et al., 1998; Li, 2007]. Наконец сами эти характеристики – например, доверие и приверженность – представляют собой многомерные конструкции (см., например, [Morgan, Hunt, 1994, р. 23–24]). Иначе говоря, правомерно предположить, что «качество», «результативность» или «прочность» отношений являются синтетическими понятиями и могут быть измерены лишь как синтетические латентные переменные, специфично определенные относительно данных конкретных отношений. Это, однако, не отменяет наличие связи между интегральным «качеством» отношений (по оценке участников) и их результативностью, как субъективной, так и объективной.

Шкалы для измерения интегральных характеристик отношений были разработаны как в «подходе маркетинга взаимоотношений» (см., например, [Crosby et al., 1990; Lages et al., 2008]), так и в «сетевом подходе» [Naude, Buttle, 2000]. Наиболее частыми измеряемыми характеристиками являются доверие и удовлетворенность (см. [Naude, Buttle, 2000, р. 355]). Кроме того, в качестве зависимых переменных (тестируемых индикаторов результативности) помимо самой интегральной оценки могут выступать лояльность [Lages et al., 2008] или намерение продолжать отношения [Ulaga, Eggert, 2006].

Активный поиск измерителей для оценки результативности межфирменных отношений наблюдается и в исследованиях цепочек поставок[49]49
  В данной главе мы рассматриваем цепочки поставок как некоторый упрощенный аналог сети, в котором межфирменные взаимодействия и их координация представляют основу для эффективного управления всей структурой.


[Закрыть]. Заслуживают внимания по крайней мере две шкалы, предложенные для оценки результативности цепочек поставок – целостных систем межфирменных отношений.

Одна шкала была предложена в работе Страуба с соавторами [Straub et al., 2004]. Эти авторы ввели понятие пропорционально-симметричной сетевой результативности (мера, учитывающая одновременно степень выраженности того или иного показателя результативности и симметрию его распределения между компаниями) и предложили шкалу для ее измерения [Ibid., р. 96–97] в оценке отношений между покупателями и поставщиками. Шкала была составлена на основании обзора литературы, и в изученном ими случае оказалась достоверной и надежной. Предлагаемая шкала состоит из абсолютных значений и степени симметрии распределения двух осязаемых измерителей результатов отношений (рост производительности, снижение операционных издержек) и шести неосязаемых (получение более своевременной информации, совершенствование контроля над ресурсами, рост гибкости, совершенствование планирования производства, совершенствование управления активами, сокращение рабочих задач). Кроме того, в шкалу включена суммарная оценка трех «итоговых» утверждений: а) улучшились осязаемые показатели результативности «компании-клиента», б) улучшились неосязаемые показатели результативности «компании-клиента» и в) в целом экономическое положение «компании-клиента» улучшилось в результате отношений с «компанией-поставщиком». Итоговые утверждения тестируются по 7-балльной шкале семантического дифференциала от «никогда» до «всегда». Следуя сложившимся традициям исследований в данной области (см., например, [Blankenburgetal., 1999]), авторы прямо упоминают важность специфических инвестиций для повышения результативности отношений [Ibid., р. 93–95], операционализируют взаимную зависимость компаний через специфические инвестиции и доказывают их влияние на пропорционально-симметричную сетевую результативность.

Другая шкала под названием «модель измерения результативности цепи поставок» была предложена в работе И. Чен и А. Паульраж [Chen, Paulraj, 2004, р. 142–143], авторы которой предприняли удачную попытку определить все ключевые переменные обобщенной теоретической модели управления цепочкой поставок. Эта модель представляет комплекс шкал, состоящих из трех блоков. Первый представлен шкалой, отражающей результативность операций поставщика (гибкость управления объемами поставок, гибкость схемы поставок, доля поставок в срок, надежность/последовательность поставок, уровень качества, уровень издержек). Второй блок отражает результативность операций покупателя (центральной фирмы). Он включает следующие переменные: гибкость управления объемами поставок, скорость поставок, надежность поставок/поставщиков, соответствие продуктов спецификациям, уровень издержек, быстрое принятие/подтверждение заказов клиента, быстрая обработка жалоб клиентов, удовлетворенность клиентов. И, наконец, третий блок – финансовые результаты покупателя – содержит следующие переменные: рентабельность инвестиций, рентабельность продаж, чистая прибыль до налога, текущая рыночная оценка стоимости компании.

Предложенная комплексная шкала предоставляет более широкие возможности для оценки межфирменных отношений и, так же как и рассмотренная выше шкала для пропорционально-симметричной сетевой результативности, оказывается достоверной и надежной. В то же время отличие данной шкалы от ранее рассмотренных в том, что она не просто отражает результативность отношений, но сфокусирована на оценке общих и индивидуальных результатов взаимодействующих фирм.

Близкими по смыслу к упомянутым выше исследованиям «качества», «результативности» отношений нам представляются и исследования «ценности» отношений. В маркетинге, в частности, предлагается рассматривать ценность отношений как набор «функций». А. Вальтер с соавторами [Walter et al., 2001, 2003] трактует ценность взаимоотношений между поставщиками и покупателями через ряд прямых и косвенных функций, отражающих различные аспекты ее создания. Они рассматривают ценность, создаваемую в дуальных отношениях с компаниями-клиентами с позиции компании-поставщика [Walter et al., 2001] и, наоборот, с позиции компании-покупателя [Walter et al., 2003] (но не рассматривают другие варианты отношений обмена, например между конкурентами). Исполнение прямых функций представляется авторами как непосредственный вклад в создание ценности и ограничено рассматриваемой парой компаний [Walter et al., 2001, р. 367; 2003, р. 161]. Исполнение косвенных функций может привести к созданию ценности в будущем, ближайшем или отдаленном, и происходит лишь в рамках отношений, рассматриваемых как сетевые [Walter et al., 2001, р. 368; 2003, р. 161]. Прямые функции (а также отчасти функция инноваций), таким образом, реализуются в рамках первых двух выделенных «уровней охвата» (прямые эффекты отношений и эффекты развивающихся отношений), а косвенные – лишь в рамках уровней влияний на портфели отношений и сети. Между функциями, определенными с позиции компаний-поставщиков и компаний-покупателей, можно увидеть много общего. В целом, как видно из описания, прямые функции представляют собой концептуализацию прямых экономических выгод, в то время как косвенные почти напрямую соответствуют эффектам, выявленным в исследованиях социологов («слабые связи», доступ к рынку, репутация, инновации и т. п.).

Модель функций межфирменных отношений представляет собой целостную концепцию ценности и затрат, которые возникают в том случае, если функции не выполняются должным образом. В своих работах А. Вальтер с соавторами связал исполнение этих функций с воспринимаемой ценностью [Walter et al., 2001] и качеством отношений [Walter et al., 2003] и таким образом проверил и подтвердил достоверность модели. Лежащие в основе функций эффекты наблюдались в экономических и социологических исследованиях, проводимых как для компаний-поставщиков, так и для компаний-покупателей.

Модель функций отношений предоставляет, по нашему мнению, широкий круг возможностей по ее использованию в различных целях. Так, например, можно применять модель функций отношений для детализации вклада отношений в финансовые результаты деятельности компании, а также для обоснования целей развития отношений.

Можно сформулировать и предложить конкретные индикаторы для оценки выполнения отдельных функций отношений (табл. 4.1).

В отличие от любой из функций отношений, качество отношений — их комплексная (интегральная) характеристика, определяющая взаимную направленность партнеров на развитие отношений. Высокое качество отношений в нашем понимании соответствует «хорошим» отношениям, а низкое – негативной оценке отношений, которые определяются партнерами как «плохие». Предполагается, что взаимодействующие компании стремятся более активно инвестировать в «хорошие» отношения и сдерживать дополнительные инвестиции в развитие «плохих» отношений. Следовательно, воспринимаемое качество отношений влияет на осуществление компаниями специфических инвестиций и соответственно на получение ими отношенческих рент. Поэтому шкалы для оценки качества отношений могут использоваться в практике управления для оценки одного из факторов, определяющих вклад отношений в долгосрочные финансовые результаты компании.

Другие шкалы, упомянутые в данном разделе, в том числе таких авторов, как Страуб, Чен и Паульраж, не могут быть интегрированы в предложенную методологию на данном этапе, так как используются для оценки результативности целой системы взаимодействующих компаний. Однако при дальнейшем развитии методологии и для выведения ее на уровень межфирменной сети как целого эти разработки могут оказаться весьма полезными.

Помимо шкал оценки межфирменных отношений в литературе по управлению было предложено множество систем индикаторов оценки ценности и результативности отношений, которые изучались на третьем этапе анализа научных работ. В отличие от «шкал», которые разрабатывались в том числе и для более четкого представления развивающейся концепции в области межфирменного взаимодействия, системы индикаторов в большей мере имеют практическую направленность и предназначены для использования в целях управления компаниями, в том числе для контроля и мониторинга. Эти системы индикаторов мы для краткости будем называть инструментами оценки, следуя наиболее точному варианту перевода английского термина «measurement tool», получившему в русскоязычной литературе широкое распространение.

Таблица 4.1

Функции отношений и примеры индикаторов результативности

Оценка межфирменных отношений может преследовать разные цели. Например, она может потребоваться в случае необходимости измерения их вклада в стоимость компании. К наиболее разработанным направлениям оценки отношений в этой группе инструментов относится, например, оценка клиентского капитала. Другую группу инструментов формируют те, которые предназначены для использования менеджерами при разработке и контроле реализации стратегии компании в целом или стратегии развития отношений как составной части общей стратегии развития компании.

Такие инструменты были предложены для управления результативностью в разных конфигурациях систем отношений между компаниями: для стратегических альянсов, сетей дистрибуции, цепочек поставок, виртуальных организаций и других конфигураций. Мы рассмотрим две группы подходов: первая подходит для таких типов межорганизационной сети, как фокальные сети поставок и динамические фокальные сети, а вторая – для виртуальных организаций. Первые из рассмотренных двух типов часто являются объектом исследований при изучении цепочек поставок, и соответствующие подходы к оценке результативности были предложены в исследованиях в области управления цепочками поставок, при этом большое влияние как на развитие концептуальных положений, так и на формирование самих индикаторов имели сбалансированная система показателей (ССП) [Kaplan, Norton, 2001] и модель SCOR (supply chain operations-reference model) [Supply-Chain Council, 2009].

Модель SCOR была предложена для оценки цепочки поставок, она содержит более 100 индикаторов, из которых около 20 (в том числе оборачиваемость активов, рентабельность основных средств и общая длительность финансового цикла для всей цепочки) – индикаторы стратегического уровня. Различные авторы предлагают группировать индикаторы блокам. При этом выделяются, например, такие блоки, как: «затраты», «качество», «гибкость» и «время» [Neely etal., 1995, р. 83]; «ресурсы», «результаты деятельности» и «гибкость» [Beamon, 1999, р. 281]; «результаты, связанные с информацией, операциями и клиентами» [Jeong, Hong, 2007, р. 586]. Большинство этих индикаторов может быть применено к цепочке поставок как целому, и некоторые авторы утверждают, что с их помощью вполне можно построить соответствующую систему оценки результативности (см., например, [Chan, Qi, 2003, р. 182–187]). Тем не менее модель SCOR предназначена для анализа всего одной сферы (операций), и в ней нет ни одного показателя, который позволял бы прямо оценить, например, удовлетворенность клиентов взаимоотношениями.

А. Гунасекаран с коллегами, изучая проблему результативности цепочки поставок, составил обзор предложенных в литературе показателей [Gunasekaran et al., 2001], на его основе провел опрос британских компаний и с учетом мнения руководителей о важности и применимости тех или иных показателей предложил некоторую оттестированную систему оценки результативности [Gunasekaran et al., 2004]. Основываясь на том же самом расширенном списке показателей результативности цепочки поставок (предложенном в [Gunasekaran etal., 2001, р. 83–85]), но опираясь на другую логику – четырех перспектив ССП – индийские исследователи Р. Багват и М. Шарма разработали модель сбалансированной системы показателей для оценки результативности цепочки поставок [Bhagwat, Sharma, 2007, р. 53–57].

X. -Й. Бюлингер и соавторы утверждают, что SCOR позволяет произвести «обобщенное моделирование реальности цепочки поставок» [Bullinger et al., 2002, р. 3537], однако считают необходимым дополнить его «системами показателей сети поставок», разработанными на основе ССП. Американские исследователи П. Брюер и Т. Спех сравнивают с ССП свою модель управления цепочкой поставок и устанавливают отношение структурной эквивалентности между составляющими обеих моделей, при этом составляющей внутренних бизнес-процессов ставится в соответствие перспектива целей SCM, а составляющей обучения и развития – перспектива совершенствования SCM [Brewer, Speh, 2000, р. 84–85] (цепочка поставок при этом рассматривается как одно целое).

Таким образом, нельзя не отметить явный интерес исследователей к разработке различного рода систем учета для оценки результативности цепочки поставок и, как результат этого интереса, многообразие предложений, появившихся в последнее время в данной области.

При анализе нами были сопоставлены между собой три системы, разработанные для цепочек поставок. В первой модели ([Bhagwat, Sharma, 2007]) были оставлены лишь избранные индикаторы из числа тех, которые охватывают всю цепочку поставок либо характеризуют отношения между ее участниками и (или) клиентами. Как показывает сравнение моделей, П. Брюер и Т. Спех явно приводят более комплексные показатели, чем другие исследователи (несмотря на то, что их работа была написана раньше), к тому же большая часть показателей (11) является интегральными для цепочки в целом, т. е. в наибольшей степени стимулирует координацию в цепочке поставок. Некоторые из них предназначены для сравнения конкурирующих цепочек поставок (например, «относительное время исполнения заказа клиента»), другие – для контроля субоптимизации в цепочке (например, «рентабельность продаж каждого партнера в цепочке»), третьи – для измерения специфических инвестиций в развитие отношений в цепочке («доля баз данных, которые используются совместно»).

Анализ данных инструментов также показывает, что отдельные индикаторы результативности каждый раз собирались в некоторую систему с использованием логики ССП. Тем не менее применялся лишь общий принцип этой системы, связывающий результаты деятельности со способностями. Интересно, что ни один коллектив авторов не уделял внимание обсуждению вопроса о том, каким образом в отношениях создается ценность: совместно партнерами или самостоятельно каждой компанией. Интересно также, что «отношенческий подход» ими игнорируется и ссылки на него в упомянутых работах отсутствуют.

Другие способы оценки результативности, предназначенные для сетей другого типа – виртуальных организаций, были разработаны в проекте ECOLEAD. Для их разработки заимствованы многие достижения концепции цепочек поставок, однако учитывались особенности самих виртуальных организаций, что в значительной мере модифицировало описанные выше подходы. В рамках все того же проекта ECOLEAD была разработана референтная модель для управления виртуальными организациями – ARCON [Camarinha-Matos, Afsarmanesh, 2007; Cama-rinha-Matos et al., 2007], аналог SCOR для цепочек поставок.

Ключевая особенность этих систем заключается в следующем: управление результативностью виртуальной организации не может быть основано на регулярной текущей оценке и мониторинге, поскольку период ее существования ограничен. Как для менеджеров виртуальной организации, так и для руководства ее фирм-участников имеют значимость лишь системы итоговой (и промежуточной) оценки результативности, позволяющие дать независимую и объективную оценку действий каждого партнера (и виртуальной организации в целом) и на ее основе незамедлительно принять управленческие решения (например, о продолжении проекта, корректировке, выходе из проекта или исключении из него какого-то партнера, перспективах бизнеса с тем или иным партнером и т. д.). Кроме того, эти системы интересны с точки зрения возможностей прогнозирования результативности своего участия (или участия любой другой фирмы) в деятельности какой-либо планируемой виртуальной организации (т. е. системы оценки ее потенциальной результативности на стадии создания).

И. Вестфаль и соавторы предлагают менеджерам виртуальной организации использовать для этой цели специальную систему индикаторов. Основываясь на логике четырех взаимосвязанных перспектив ССП и на концепции задач менеджмента виртуальных организаций, они определяют спектр необходимых индикаторов: доходы и расходы, качественные и количественные параметры выпуска, индикаторы времени и результативность сотрудничества [Negretto et al., 2005, р. 40–41; Westphal et al., 2005, p. 15, 21]. При этом они отмечают, что, поскольку виртуальная организация каждый раз создается с целью выполнения конкретных узких задач и существует лишь ограниченное время, долгосрочные перспективы, т. е. управление отношениями с клиентами и управление обучением и развитием, входят лишь в сферу ответственности индивидуальных фирм-участников, хотя отдельные индикаторы, принадлежащие к этим перспективам, такие как, например, степень удовлетворенности клиентов, могут характеризовать деятельность виртуальной организации в целом. Предложенная ими система состоит из индикаторов, объединенных в три группы: финансовая перспектива, перспектива производственных процессов, и перспектива сотрудничества участников [Westphal et al., 2005, р. 15, 21–22].

Первые две перспективы отражают результаты основных процессов, и их составляющие получаются как суммарные, или итоговые, индикаторы по участникам виртуальной организации. Например, финансовая перспектива может характеризоваться выручкой (получателем которой является виртуальная организация в целом) и полными затратами на производство и доставку, а перспектива процессов – общим временем выполнения заказа (проекта) и долей отбракованных изделий. Причинно-следственная связь между различными перспективами и индикаторами устанавливается следующим образом: финансовые результаты зависят от результатов производственных процессов, которые в свою очередь обусловлены успехом организации сотрудничества. Именно перспектива сотрудничества в такой системе сфокусирована на результативности межфирменных отношений и потому будет рассмотрена подробнее.

Три стороны сотрудничества, которые выделяются в ECOLEAD в качестве основных, – это надежность партнеров (включая то, в какой степени им можно доверять), их приверженность совместной деятельности (соблюдение правил и договоренностей, степень личного участия и степень координации с другими участниками) и их гибкость (способность адаптировать свою совместную деятельность к изменениям в окружающей среде при их возникновении) [Westphal et al., 2005, р. 26–29]. Хотя сама перспектива сотрудничества не содержит индикаторов конечных результатов (и не может их содержать, так как сотрудничество является основой всей деятельности виртуальной организации), отдельные ее индикаторы прямо ассоциированы с индикаторами двух других перспектив, что и позволяет определить влияние результативности сотрудничества на итоговые результаты. Например, надежность участника (условно назовем его «фирма А»), выполняющего в виртуальной организации функцию поставщика, выражается набором характеристик, где помимо характеристик, связанных с доверием и соблюдением сроков поставок (индикаторы перспективы производственных процессов), содержатся и характеристики, отражающие соблюдение сметы затрат (финансовая перспектива). Между характеристиками восприятия и аналогичными поведенческими характеристиками устанавливается соответствие.

Аспекты результативности сотрудничества могут быть измерены как в обобщенном «безличном» варианте, так и для характеристики дуальных отношений. Последнее в виртуальной организации необходимо, так как причинно-следственные связи между индикаторами разных перспектив пересекают организационные границы: успехи одного участника зависят от результатов деятельности некоторых других участников [Westphal et al., 2005, р. 25]. Например, если фирма А сорвет сроки поставок другому участнику (скажем, компании Б), это будет свидетельствовать о ее недостаточной надежности (надежности в целом и надежности по отношению к компании Б), а также о недостаточной гибкости компании Б. Недостаточная надежность и гибкость участников могут повлиять на производственные издержки компании Б (вызванные, скажем, вынужденным простоем ее оборудования) и, следовательно, на рентабельность проекта и финансовые результаты фирмы А, причем вне зависимости от того, какова степень их приверженности совместной деятельности. Иначе говоря, каждая сторона сотрудничества имеет свою самостоятельную ценность.

Теоретическая модель проекта ECOLEAD имеет важную особенность: предполагается, что виртуальные организации эффективно формируются из числа участников виртуальных платформ, имеющих собственные правила сотрудничества и инфраструктуру поддержки взаимодействия. Это условие предполагает возможность накопления данных о результативности виртуальных организаций и индивидуальных компаний в единой информационной системе и обеспечения регулируемого доступа участников к этой системе в рамках практики «прозрачного учета».

Кроме того, необходимо управлять деятельностью виртуальной платформы как отдельной единицы, которая в отличие от виртуальных организаций не является «проектной» организацией с ограниченным периодом существования, и с этой целью в рамках ECOLEAD была разработана соответствующая система оценки результативности, включающая долгосрочные перспективы. Инструмент оценки содержит несколько представлений (т. е. способов организации показателей в перспективы), поэтому мы начнем ее анализ с описания того, какие группы индикаторов в нем присутствовали.

Первоначальный набор этих индикаторов был организован в соответствии с четырьмя перспективами (финансовая перспектива, перспектива производительности, стратегическая и социальная перспективы) и включал четыре группы показателей [Romero et al., 2006, р. 21–22]: 1) показатели суммарных результатов участия индивидуальных компаний в виртуальных организациях; 2) итоговые показатели работы администрирующей организации (объединенные в рамках финансовой перспективы); 3) интегральные характеристики виртуальной платформы как целого (объединенные в рамках стратегической перспективы) и 4) показатели результатов деятельности с точки зрения общества в целом (объединенные в рамках социальной перспективы).

В первоначальном предложении точка зрения такой важной заинтересованной стороны, как клиенты, вовсе отсутствовала. Кроме того, когда были определены коллективные бизнес-процессы и идентифицированы вероятные связи между разными индикаторами, стали заметны «пробелы» в системе. Если точка зрения виртуальных организаций и не предполагала, по мнению авторов, наличие долгосрочных перспектив, то позиция виртуальной платформы в целом основана именно на таких показателях. В результате были предложены новые перспективы (в соответствии с ССП), добавлен ряд показателей результатов деятельности с точки зрения заказчиков и некоторые дополнительные показатели (новые или модифицированные), отражающие точки зрения других заинтересованных сторон [Romero et al., 2006, р. 21–26]. Иначе говоря, новый вариант системы оценки результативности в большей степени направлен на стимулирование сотрудничества между компаниями. Для организации показателей в систему разработчики предложили использовать несколько альтернативных представлений на основе распространенных концепций, в том числе ССП (balanced scorecard, BSC) и модели совершенства EFQM (european foundation for quality management), EFQM excellence model.

Помимо компаний виртуальная платформа включает в себя администрирующие организации. Задача этих организаций состоит не только в том, чтобы обслуживать текущие потребности существующих участников, она является более широкой – способствовать созданию стоимости через стимулирование сотрудничества – и включает привлечение новых участников или даже содействие созданию новых компаний. Все эти цели некоммерческие, и в составляющей результатов они находят свое отражение в таких показателях, как число участников виртуальной платформы и число созданных виртуальных организаций.

Деятельность администрирующих организаций (а это не только регулирование взаимодействия, но и развитие общих активов и предоставление услуг по налаживанию сотрудничества между любыми участниками) сокращает до минимума потребность участников в дополнительных специфических инвестициях в отношения с партнерами в рамках виртуальных организаций. До некоторой степени администрирующая организация представляет собой такую специфическую инвестицию, совместно осуществленную участниками виртуальной платформы, а также организованный канал для дальнейшего инвестирования в развитие отношений. Можно считать, что показатели, отражающие позицию администрирующей организации и платформы в целом, отчасти решают задачу отражения специфических инвестиций в системе.

Данный инструмент, хотя и предназначен для отношений и сетей совершенно другого типа, снова использует логику ССП. Большую ценность в данном подходе представляет идея интегральных характеристик отношений, или «три стороны сотрудничества»: надежность партнеров, их приверженность совместной деятельности и их гибкость.