Текст книги "Методология исследования сетевых форм организации бизнеса"

Следует отметить, что изучению места портфеля взаимоотношений в системе взаимоотношений компании с партнерами пока посвящено довольно небольшое число научных исследований [Anderson, Hakansson, Johanson, 1994; Alajoutsijarvi, Moller, Rosenbroijer, 1999; Moller, Halinen, 1999; Cousins, Spekman, 2003; Egan, 2004; Ritter, Wilkinson, Johnston, 2004].

Некоторые исследователи рассматривают портфель взаимоотношений как один из уровней анализа взаимоотношений компании с партнерами (наряду с индивидуальными игроками, дуальными отношениями и отраслевой сетью) [Anderson, Hakansson, Johanson, 1994; Alajoutsijarvi, Moller, Rosenbroijer, 1999; Moller, Halinen, 1999; Ritter, Wilkinson, Johnston, 2004], другие [Cousins, Spekman, 2003; Egan, 2004] – на стратегическом уровне.

Для определения места портфеля взаимоотношений в системе взаимоотношений компании с партнерами он будет сначала рассмотрен как уровень анализа взаимоотношений, а затем – как инструмент для выбора стратегии управления взаимоотношениями.

Одной из моделей анализа маркетинговой стратегии компании, в которой определено место портфеля взаимоотношений в системе взаимоотношений компании с партнерами, является четырехуровневый анализ, в основе которого лежит модель К. Мёллера и А. Халинен [Moller, Halinen, 1999]. В процессе построения данной модели авторами были учтены положения, разработанные Я. Андерсоном с соавторами [Anderson, Hakansson, Johanson, 1994], а также К. Алайоутсиярви с соавторами [Alajoutsijarvi, Moller, Rosenbroijer, 1999].

Авторы модели выделяют четыре уровня анализа межфирменных взаимоотношений на промышленных рынках:

• дуальные взаимоотношения с поставщиками и покупателями;

• портфель взаимоотношений между компаниями;

• центральная сеть (или уровень компании в сети);

• отраслевая сеть.

Рассмотрим данные уровни более подробно:

1) первый уровень – дуальные взаимоотношения обмена – включает создание, поддержание и развитие долгосрочных взаимоотношений как с потребителями, так и с поставщиками;

2) второй уровень – портфель взаимоотношений – определяет совместные программы развития взаимоотношений между компаниями: информационный обмен, обучение персонала, разработка и вывод на рынок новой продукции и др.;

3) третий уровень – компания в сети – подразумевает изучение позиции центральной компании в сети. Важнейшее значение имеет анализ маркетинговой стратегии компании: какие позиции в сети она занимает, как их удерживает и защищает;

4) четвертый уровень – отрасль как сеть – включает маркетинговый анализ становления, развития и структурирования отраслевой сети. Основная задача маркетинга на данном уровне – формирование целостной маркетинговой стратегии отраслевой сети в целом.

Следует особенно отметить, что каждому из четырех уровней модели соответствует определенная управленческая способность, которой должна обладать фирма, чтобы иметь возможность успешно конкурировать в современных условиях развития межфирменных сетей, т. е. способности «сетевого видения», управлять центральной сетью, портфелем взаимоотношений и индивидуальными взаимоотношениями [Moller, Halinen, 1999, р. 416; Moller etal., 2002].

Используя данный подход к классификации уровней управления взаимоотношениями фирмы, можно формализовать указанные уровни управления взаимоотношениями центральной фирмы в виде схемы, представленной на рис. 3.4.

На схеме в качестве иллюстрации индивидуальных двусторонних взаимодействий выделены взаимоотношения центральной фирмы с дистрибьютором 1. Взаимодействия с дистрибьюторами 2 и 3, покупателями 1 и 2, поставщиками 1–4 также являются индивидуальными двусторонними взаимоотношениями, однако для упрощения на схеме выделено только взаимодействие с дистрибьютором 1.

Включение в портфель взаимоотношений дистрибьюторов 2 и 3 и покупателей 1 и 2, кроме дистрибьютора 1, обусловлено применением центральной фирмой принципов портфельного подхода в управлении взаимодействием с ними, а также реализацией различных совместных программ.

Рис. 3.4. Уровни управления маркетинговыми взаимоотношениями фирмы Источник: [Кущ, Афанасьев, 2004, с. 37].

Центральную сеть совместно с перечисленными выше фирмами формируют поставщики 1–3 и покупатель 3, которые реализуют совместную маркетинговую стратегию и на взаимоотношения между которыми центральная фирма может оказывать непосредственное влияние.

Отраслевая сеть, кроме перечисленных выше фирм, включает также поставщиков 4–6 и покупателей 4 и 5, которые не реализуют согласованную маркетинговую стратегию, а центральная фирма не имеет возможности оказывать влияние на их взаимоотношения, при этом поставщики 7 и 8 не включены в эту сеть, поскольку взаимодействуют с фирмами из других отраслей.

Межфирменная сеть понимается авторами как совокупность юридически независимых компаний, взаимодействующих с целью создания максимально возможной, экономически обоснованной добавленной ценности для конечного потребителя. В рамках данного подхода межфирменная сеть рассматривается с позиции центральной фирмы, которая определяет, какие виды деятельности целесообразно осуществлять в рамках самой фирмы, а какие эффективнее вынести за ее пределы и делегировать другим участникам сети.

Итак, в четырехуровневой модели К. Мёллера и А. Халинена основной акцент делается на управление взаимоотношениями на разных уровнях, портфель взаимоотношений рассматривается как один из уровней анализа взаимоотношений. Управление маркетинговыми взаимоотношениями компании с партнерами, основанное на портфельной концепции, находится на более высоком уровне значимости для фирмы, чем управление дуальными взаимоотношениями с потребителями и поставщиками.

Классификация уровней взаимоотношений и уровней управления взаимоотношениями, во многом схожая с рассмотренной выше, была разработана Т. Риттером, Я. Уилкинсоном и В. Джонстоном [Ritter, Wilkinson, Johnston, 2004] (табл. 3.5). В данной модели выделяются такие уровни взаимоотношений, как отдельные игроки, дуальные взаимоотношения, портфель взаимоотношений, связанные взаимоотношения (отношения с потребителями потребителей и поставщиками поставщиков) и сети, при этом под портфелем взаимоотношений понимается весь набор взаимоотношений с потребителями или поставщиками.

Несмотря на то что некоторые исследователи считают, что многоуровневые методы анализа позволяют изучать межфирменные взаимоотношения наиболее полно [Кущ, Афанасьев, 2004], на наш взгляд, данная классификация не позволяет всесторонне изучить систему взаимоотношений компании с партнерами с точки зрения принятия управленческих решений. Рассмотренные выше классификации уровней взаимоотношений компании с партнерами сужают понимание портфеля взаимоотношений, ограничив его лишь набором дуальных взаимоотношений между компанией и потребителями или компанией и поставщиками. Как мы уже отмечали, вокруг промышленной компании в ходе ее взаимодействия с партнерами формируется система взаимоотношений с партнерами, причем все эти взаимоотношения существуют одновременно и, следовательно, управлять ими следует в комплексе.

Таблица 3.5

Уровни взаимоотношений и уровни управления взаимоотношениями

Сост. по: [Ritter, Wilkinson, Johnson, 2004, р. 178–180].

Рассмотрим теперь портфель взаимоотношений как инструмент выбора стратегии управления взаимоотношениями. Этот ракурс проблематики важен в свете усиления роли теории стратегического управления в развитии концепции маркетинга взаимоотношений, о чем свидетельствуют работы российских исследователей [Третьяк, 2006; Кущ, 2006а; Турков, 1997; Яковлев, 2004; Ясин, Яковлев, 2004; Авдашева, 2005; Клейнер, 2003, 2004; Бухвалов, Катькало, 2004, 2005; Катькало, 2006].

Как отмечают С.П. Кущ и М.М. Смирнова [Кущ, Смирнова, 2007], процесс управления возникающими между партнерами отношениями происходит на разных уровнях (операционном или стратегическом) и в разных форматах взаимодействия (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Соответствие формата и уровня управления взаимоотношениями

Источник: [Кущ, Смирнова, 2007, с. 8].

Как видно из таблицы, управление отдельными и повторяющимися транзакциями, а также долгосрочными контрактами осуществляется на операционном уровне, в то время как управление взаимоотношениями в партнерствах «потребитель – поставщик» предполагает установление, поддержание и развитие взаимоотношений, т. е. переходит на стратегический уровень управления. Построение портфеля взаимоотношений компании с партнерами также осуществляется на стратегическом уровне и требует координации действий между партнерами.

Подход, предложенный П. Казинсом и Р. Спекманом [Cousins, Spekman, 2003], основан на изучении управления взаимоотношениями «потребитель – поставщик» с позиций системного подхода и предполагает рассмотрение процесса управления межфирменными взаимоотношениями как важной составляющей общей стратегии компании (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Стратегический подход к управлению взаимоотношениями «потребитель – поставщик» на промышленных рынках Источник: [Cousins, Spekman, 2003].

Согласно данной модели портфель взаимоотношений компании с партнерами является элементом стратегии наряду с другими процессами, направленными на разработку стратегии управления взаимоотношениями как составляющей части общей стратегии компании. При этом следует особо отметить, что управление взаимоотношениями с партнерами находится на уровне принятия стратегических для компании решений. Таким образом, модель П. Казинса и Р. Спекмана [Cousins, Spekman, 2003] основана на системном подходе к управлению на стратегическом уровне взаимоотношениями «потребитель – поставщик» на промышленных рынках.

Следует отметить, что до настоящего времени ведется научная дискуссия о том, всегда ли разработка стратегий взаимоотношений представляется для компаний уместным и выгодным решением [Palmer, 1996; Coviello, Brodie, Munro, 1997; Gronroos, 1997]. Другая точка зрения [Brodie et al., 1997; Gronroos, 1997; Moller, Halinen, 2000; Egan, 2004] основана на предположении о существовании маркетингового стратегического континуума – непрерывного спектра маркетинговых стратегий с последовательно изменяющимся соотношением транзакционного и отношенческого компонентов [Moller, Halinen, 2000].

В рамках концепции маркетингового стратегического континуума, предложенного К. Грёнрусом [Gronroos, 1997], транзакционный маркетинг и маркетинг взаимоотношений не противопоставляются друг другу как две разные стратегии управления взаимоотношениями, а различаются в первую очередь условиями применения в зависимости от типа выпускаемой компанией продукции (табл. 3.7). Так, для упакованных потребительских товаров в большей степени свойствен транзакционный маркетинг, а для промышленных товаров и услуг – маркетинг взаимоотношений. По нашему мнению, концепция маркетингового стратегического континуума соответствует портфельному подходу к маркетингу взаимоотношений, так как показывает возможность сосуществования концепций транзакционного маркетинга и маркетинга взаимоотношений.

Идея маркетингового стратегического континуума К. Грёнруса получила дальнейшее развитие в работе Д. Игана [Иган, 2008]. Согласно модели Д. Игана на управленческом уровне компании сочетают традиционный маркетинговый подход с подходом на основе маркетинга взаимоотношений, а менеджеры компаний формируют портфель стратегий взаимоотношений разных типов (рис. 3.6).

Как видно из рис. 3.6, на одной границе модели маркетингового континуума размещаются стратегии, основанные на маркетинге взаимоотношений, на противоположной – основанные на принципах традиционного маркетинга с ориентацией на краткосрочную перспективу и разовые сделки с клиентами.

Сбалансированный портфель маркетинговых стратегий, по мнению Д. Игана [Иган, 2008], формируют компании, которые выбирают тип маркетинга, исходя из типа сделок с клиентами и их характеристик, с чем мы полностью согласны. Модель маркетингового континуума Д. Игана доказывает существование портфеля взаимоотношений у компании, так как одна и та же компания может выбрать транзакционный маркетинг или маркетинг взаимоотношений в зависимости от типа партнера и комбинации факторов, влияющих на выбор стратегии маркетинга: транзакционные факторы и факторы маркетинга взаимоотношений («MR-факторы») [Иган, 2008, с. 121] (табл. 3.8).

Таблица 3.7

Маркетинговый стратегический континуум К. Грёнруса

Источник: [Gronroos, 1997].

Как видно из таблицы, существуют факторы за и против использования стратегии маркетинга взаимоотношений. В соответствии с концепцией стратегического континуума, разработанной Д. Иганом, для каждой компании имеется оптимальная точка на континууме, которая и определяет баланс стратегий ее взаимоотношений с партнерами. На определение этой точки влияют движущие факторы, способствующие или препятствующие выбору отношенческих стратегий.

Рис. 3.6. Модель маркетингового континуума Д. Игана

Источник: [Иган, 2008, с. 121].

Таким образом, портфель взаимоотношений компании в контексте маркетинга партнерских отношений понимается как комплекс всех форматов взаимоотношений (единичные транзакции, повторяющиеся транзакции, долгосрочные взаимоотношения, партнерства, стратегические альянсы, сети и вертикально интегрированные маркетинговые системы) со всеми типами партнеров (поставщиками сырья, материалов, товаров и услуг, потребителями, исследовательскими организациями, консультантами, разработчиками, конкурентами и др.), выбранных на основе заранее разработанной системы критериев. На стратегическом уровне он может рассматриваться как инструмент выбора сбалансированной стратегии для выстраивания системы взаимоотношений компании. Использование принципов портфельной теории позволяет распределить ограниченные ресурсы компании между взаимоотношениями с целью максимизации ценности для партнеров в рамках системы взаимоотношений.

Таблица 3.8

Движущие факторы, влияющие на процесс принятия стратегических решений

Источник: [Иган, 2008, с. 126].

Специфика проблем, решаемых менеджментом при управлении сетью в целом, определяется особыми характеристиками механизма координации «сеть», рассмотренными в главе 1. Участие в сети позволяет фирмам соединять наборы комплементарных ресурсов с тем, чтобы создать дополнительную синергию или добиться соответствия возросшим запросам потребителей. Это «…процесс, в котором каждый из партнеров сознательно изменяет ведение своего бизнеса… способствуя улучшению результатов деятельности» [Frankel, Schmitz, Frayer, 1996, р. 48]. То есть главной мотивацией создания межфирменной сети служит совместное извлечение выгоды из соединения и совместного использования ресурсов для достижения цели, непосильной для каждого партнера в отдельности. Но взаимовыгодным для всех партнеров участие в сети становится только в случае, если сетью в целом правильно управляют.

Управление многосторонними взаимодействиями в бизнесе (связи «многие-со-многими») существенно сложнее, чем управление портфелем взаимодействий («один-со-многими») и тем более дуальными взаимодействиями («один-на-один»). Множественность партнеров ставит перед менеджерами новые специфические вызовы. Главный состоит в том, что менеджерам отдельных компаний необходимо добровольно делегировать часть своих прав по управлению координационному центру, призванному координировать стратегии и многосторонние взаимодействия формально независимых участников сети, цели которых не полностью тождественны общим целям сети. По сути, можно говорить о существовании целей трех уровней: цели фирмы, цели на уровне диад, цели на уровне сети в целом [Hanf, Dauzenberg, 2006].

Важным моментом является выбор управляющей единицы (центральная компания, сетевой брокер, специально избранный комитет и т. д.). Этот выбор находится в прямой зависимости от стратегической цели (как справедливо подчеркивают П. Дюссож и Б. Гаррет, у каждой конкретной сети своя цель [Гаррет, Дюссож, 2002], и все управленческие решения будут зависеть от того, о какой сети идет речь). При этом выбор не может быть формальным, должны учитываться компетенции управляющей единицы, которые не сводятся к традиционым управленческим умениям и навыкам и должны включать компетенции по «оркестрированию» (в настоящее время это самостоятельный вид деятельности; см., например, [Dhanaraj, Parkhe, 2006; Hurmelin-na-Laukkanen et al., 2012]).

Чтобы добиться ожидаемой синергии, необходимо создать работающую систему стимулов для взаимного обмена ресурсами и действенную систему сдержек и противовесов – для предотвращения «ситуации безбилетника», оппортунистического поведения участников сети, а также – при необходимости – негативных последствий такого поведения, если все же оно возникло [Yaqub, 2009; Tjemkes et al., 2012].

Управление коллективной деятельностью участников сети и выстраивание коллективной стратегии, позволяющее добиваться поставленной общей цели, предполагают одновременное выполнение двух важных задач: согласование интересов (кооперация) и согласование действий (координация) участников [Hanf, Dauzenberg, 2006]. Кооперация предполагает достижение достаточного для согласования интересов уровня доверия между самими участниками и между ними и координирующим звеном, координация связана с распределением зон ответственности, налаживанием необходимого уровня коммуникаций, синхронизацией действий (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Основные задачи управления сетью

Источник: [Hanf, Dauzenberg, 2006].

В первом случае главной проблемой, с которой могут столкнуться менеджеры, становится конфликт интересов, во втором – неопределенность, обусловленная одновременными действиями формально независимых экономических агентов, участвующих в сети [Gulati et al., 2005].

Таким образом, действие межорганизационной сети как единого экономического игрока требует создания условий для достижения ее общих целей с учетом существования парных договоренностей и индивидуальных целей и интересов участников. Для этого необходимы [Gulati et al., 2000]: четкое представление о структурных характеристиках сети, которой управляют; мониторинг и оценка уровня прозрачности и взаимозависимости; знание характеристик всех участников, оценка комплементарности их ресурсов и компетенций; понимание того, насколько они управляемы (поддаются координации); понимание модальности связей – степень доверия во взаимоотношениях, степень (возможная) использования силы. На рис. 3.8 представлена модель достижения целей стратегической сети, разработанная группой исследователей на основе изучения сетей поставок.

Существует несколько механизмов, при помощи которых можно добиться решения проблем согласования интересов и координации действий: комплементарность ресурсов, оптимизация рисков, управление контрактацией, управление взаимоотношениями, «оркестрирование» совместной деятельности [Катькало, 2006; Tjemkes et al., 2012].

Рис. 3.8. Модель достижения целей стратегической сети Источник: на основе [Gagalyuk, Hanf, 2010; Gagalyuket al., 2013].

Комплементарность ресурсов. Вклад каждого партнера в «общий котел» определяется наличием и ценностью ресурсов и компетенций, необходимых для реализации совместных целей. Так, один из партнеров может предоставлять финансовые ресурсы, другие – нефинансовые (например, недвижимость и оборудование, специфические материальные и нематериальные активы, персонал, технические возможности, ноу-хау и т. д.).

Идеальным с точки зрения указанных выше проблем является такой подбор партнеров, чтобы каждый вносил нечто уникальное и трудно копируемое, то, что ни один из других партнеров по сети обеспечить не в состоянии и что улучшает общие показатели сети. Именно в этом случае минимизируется конкуренция между партнерами и существенно снижается риск оппортунистического поведения [Hill, Hellriegel, 1994]. Кроме того, любые проблемы с недостаточным объемом и качеством ресурсов того или иного партнера гораздо легче заметить и либо назначить предусмотренные за неисполнение обязательств санкции, либо поддержать развитие компетенций и ресурсов партнера до нужного объема и качества в случае, если этот ресурс особо ценен и партнер не в состоянии предоставить его в полном объеме по не зависящим от него объективным причинам. Уникальность вносимых ресурсов и компетенций снимает и риск простаивания и недогрузки ресурсов участников (хотя этот вопрос в некоторых типах сетей, например в виртуальных организациях, решается путем предоставления участникам свободы решения относительно использования незагруженной части ресурсов на свободном рынке).

Распределение задач. Рост числа участников снижает возможность отслеживания вклада отдельных участников и соответственно не только увеличивает вероятность появления «безбилетников», но и снижает вероятность выявления такого поведения [Albanese, Fleert van, 1985]. Поэтому вопрос о создании транспарентной, четко организованной системы распределения задач, каждая из которых четко привязывается к партнеру, несущему ответственность за ее выполнение, и проработанной системы оценки результатов при выполнении каждой задачи является принципиальным для осуществления совместных действий. Противоречивость или расплывчатость поставленных отдельным партнерам задач обусловливает либо рост оппортунистического поведения, либо (в случае изначальной несклонности партнера к такому поведению) пассивность и потерю мотивации. Кроме того, возрастает риск дублирования ценных ресурсов и их перерасхода. Риск появления «безбилетника» повышается и в том случае, если задача выполняется двумя партнерами и более, поскольку становится трудно отследить вклад каждого в ее выполнение. Таким образом, четко выстроенная система «разделения труда» является основой избегания конфликтов и оппортунизма и необходимым условием экономии совокупных издержек сети и совместного создания ценности.

Управление контрактацией. Вследствие множественности участников, вовлеченных во взаимодействие в рамках сети, система неоклассических контрактов, обслуживающая действия по реализации долгосрочного отношенческого контракта, часто характеризуется несбалансированностью и существованием неравенства между участниками с точки зрения вклада и получения выгод. Это, однако, далеко не всегда является проблемой, требующей непременного «выравнивания» участников. Соотношение индивидуального вклада и индивидуального вознаграждения не всегда важнее для отдельной организации, чем коллективные цели и ценности. Рассчитывать на достижимость абсолютного равенства в деловых отношениях затруднительно из-за различий в ресурсах и компетенциях, несравнимости материальных и нематериальных активов и наличия асимметрии информации, а также с учетом различий в воспринимаемой ценности затрат и результатов.

Тем не менее при росте числа участников может возникнуть необходимость в усилении контроля над деятельностью сети, в том числе в дополнительной контрактации и создании формализованной системы стимулов, которая обеспечит деятельность партнеров в направлении достижения совместных целей [Garcia-Canal et al., 2003; Zeng, Chen, 2003]. Такого рода стимулами могут быть как материальные (дополнительные выплаты и компенсации), так и нематериальные формы вознаграждения, такие как «общественное признание» в рамках сети, преференции при подключении к тем или иным привлекательным проектам, получение удовлетворения от выполнения уникальной задачи и т. д. Одним из вариантов стимулирования может служить и наличие «входного взноса» (чем он выше, тем больше стремление его «окупить» посредством получения своей доли коллективной выгоды), и само по себе существование барьеров входа в сеть или четких правил «вывода» из сети нарушителя сложившихся норм и правил.

Мониторинг действий участников и своевременная реакция на отклонения и возникающие проблемы так же существенны для управления многосторонними взаимодействиями в сети, как и наличие понятных правил принятия решений, касающихся совместных действий. И неясность в отношении принятия решений, и отсутствие реакции на результаты действий участников приводят к нарастанию оппортунизма [Rochemont, 2010]. В литературе приводятся также примеры использования финансовой составляющей как своего рода «клея», обеспечивающего устойчивую кооперацию участников, в частности наличие договоренностей о финансовых вложениях в исследования и разработки [Hwang, Burgers, 1997; Tjemkes et al., 2012].

Управление взаимоотношениями. В силу того что определяющим в сетевом межорганизационном взаимодействии является отношенческий контракт, формальная контрактация по определению не может служить единственной основой совместных действий[44]44
  Кроме того, ни один неоклассический контракт не в состоянии охватить все подробности и описать каждое действие сторон.


[Закрыть]. Управление взаимоотношениями, создание системы неформальных норм и правил, дополняющих неоклассическую контрактацию, создание «климата сотрудничества» являются не менее важными аспектами управления сетью, служат мощным инструментом предотвращения «проблемы безбилетника». В значительной степени эта сторона менеджмента сети связана с управлением ожиданиями и восприятием. Создание условий, когда отношения в сети будут восприниматься как устойчивые, выгодные, «справедливые», снижает издержки мониторинга, облегчает согласование целей, делает ненужной излишнюю формализацию и способствует созданию социального капитала. По мере роста числа участников сети и ценности сетевых взаимодействий для каждого отдельного участника возможность подвергнуться так называемым социальным санкциям (распространению негативной информации о репутации среди большого числа партнеров) становится серьезным инструментом воздействия. Важно подчеркнуть, что, как и в случае управления формальными контрактами, существенны прозрачность, ясность для участников системы норм и правил, регулирующей взаимоотношения.

«Оркестрирование» совместной деятельности. Поддержание множественных отношений между группой партнеров всегда сопряжено с риском возникновения конфликта интересов, поэтому наличие лидера, способного мотивировать участников и в нужный момент брать на себя принятие важных решений, является важным фактором успешной деятельности сети как единого организма.

Несмотря на попытки организовать управление сетью на основе разного рода «согласовательных комитетов» с равным или долевым участием представителей фирм сети, транзакционные издержки такого способа управления оказываются запретительно высокими и управление сетью либо с самого начала, либо с течением времени переходит к некому «центру управления» [Шерешева, 2010]. Это может быть активный сетевой менеджер [Doz, Hamel, 1998], отдельная специально созданная организационная структура, которой делегируются права по управлению, – «стратегический центр» [Lorenzoni, Baden-Fuller, 1995], часто не имеющий коммерческой ориентации (фирмы-участники платят взносы, покрывающие издержки). В последние годы все чаще соответствующие функции выполняет сетевой брокер, нанятый специально для этой цели. Преимущества данной модели состоят не только в снижении транзакционных издержек, связанных с координацией действий и принятием решений внутри сети, но и, например, в том, что таким образом облегчаются выбор и присоединение к сети новых партнеров, желающих в нее вступить. Распространена также форма управления сетью в виде консорциума – в этой форме чаще всего организована совместная деятельность межфирменных сетей в сфере НИОКР, совместное создание отраслевых стандартов.

В любом случае «оркестрирование» деятельности сети является ключевым элементом, способствуя созданию и реализации динамических способностей сети – потенциала «в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро меняющейся среде» [Тис и др., 2003, с. 148]. Как и менеджмент одной отдельно взятой фирмы, координирующий центр межорганизационной сети действует точно так же, создавая труднореплицируемые рутинизированные процессы «оркестрирования» имеющихся внутренних и внешних компетенций (для сети как целого), создавая новые комбинации и состыковки активов, и именно это выступает главным источником конкурентного преимущества сети. Успешно действующая сеть характеризуется наличием у ее менеджмента динамических способностей «распознавания новых возможностей (и конкурентных вызовов), а затем извлечения из них экономической выгоды посредством принятия адаптационных управленческих решений и проведения адекватной организационной реструктуризации (трансформации компетенций)» [Катькало, 2006, с. 473].

Сложность и многослойность управленческих задач, стоящих перед менеджерами межорганизационной сети, делают их выполнение практически невозможным без опоры на специфические технологии, которые позволяют осуществлять управление деятельностью большого числа формально независимых участников на единой базе. Гибкое и быстрое соединение имеющихся ресурсов и компетенций возможно только при условии наличия у менеджера централизованной информации обо всех имеющихся у участников ресурсов и компетенций и об их текущей загруженности. Образование единого действующего «организма», обладающего по возможности оптимальными свойствами для реализации общей долгосрочной цели (и конкретных частных задач), требует определенного уровня скорости, объемов и качества коммуникаций. Если сам по себе процесс управления совместным созданием ценности подчиняется тем же правилам, что и управление созданием ценности в рамках отдельной фирмы, то оптимизация всех процессов в сети и создание динамических способностей невозможны без специфической информационной инфраструктуры. Именно поэтому возникновение дееспособных межорганизационных сетей стало реальностью только в последнее время и связано с развитием ИКТ.

Управление межорганизационной сетью опирается на межорганизационную информационную систему (МОИС) – «информационную систему, состоящую из объединенных информационных систем деловых партнеров, каждая из которых имеет свою собственную структуру, подсистемы, стратегии, технологии и цели» [Шерешева, 2010]. МОИС является господствующей, но не подавляющей системой, эффективность которой зависит от степени информационной открытости партнеров и их готовности к обмену не только эксплицитными, но и имплицитными знаниями. Благодаря МОИС становятся возможными полноценное «оркестрирование» деятельности сети, создание конкурентных преимуществ и достижение стратегических целей.