Текст книги "Методология исследования сетевых форм организации бизнеса"

При схожести общего принципа, предполагающего создание единой информационной системы, обслуживающей всех участников, есть разные виды МОИС, лучше отвечающие по своей структуре тем или иным требованиям в зависимости от типа межорганизационной сети.

К. Кумар и X. ван Диссель выделяют три типа [Kumar, Dissel van, 1996].

1. МОИС-пул (pooled information resource IOIS): совместное межорганизационное использование общих ИС/ИТ-ресурсов [Konsynski, McFarlan, 1990]. По принципу пула используются базовые составляющие ИС/ИТ-ресурсов, включая общие базы данных, общие сети коммуникаций и общие приложения, такие как системы бронирования авиабилетов. Высшие уровни структуры в этих системах строятся в соответствии с заранее оговоренными стандартами транзакций.

2. МОИС цепочки поставок (value/supply-chain IOIS) способствуют установлению и поддержанию взаимосвязи поставщиков и потребителей и, как следствие, выстраиваются вдоль цепочки создания ценности. Это своего рода «управленческие трубопроводы», которые стали теперь скорее стратегической необходимостью, нежели стратегическим преимуществом. Наиболее важный результат внедрения такой МОИС – сокращение неопределенностей и устранение «разрывов» в цепочке поставок.

3. Сетевые МОИС (networked IOIS) операционализируют реципрокные взаимозависимости между участниками сети. При создании межфирменных сетей организации обычно осуществляют совместную разработку специфических целевых продуктов или услуг. Сетевые МОИС предусматривают использование электронной почты, голосовых коммуникаций, средств для организации телеконференций и совместного проектирования (CAD/CASE), хранилищ знаний (knowledge repositories), а также систем поддержки совместной работы по координации межорганизационного партнерства. Внутри этого типа МОИС возможен

обмен значительно менее структурированными информационными объектами, нежели в других типах МОИС.

Использование МОИС в управлении облегчает многие процессы и приносит существенные выгоды, достаточно подробно описанные в научной литературе, такие как:

• снижение издержек за счет уменьшения ошибок учета, ввода данных, издержек по хранению, издержек на персонал, сокращения бумажного документооборота и времени передачи информации;

• улучшение качества принимаемых решений за счет своевременного получения и использования необходимой управленческой информации;

• облегчение координации действий, «отстраивание» от конкурентов по цене и (или) качеству, обратная связь с потребителями и внешними для сети поставщиками;

• возможность использовать МОИС для достижения экономии на масштабе и разнообразия, установления или снятия адекватных барьеров входа в сеть.

Исследования показывают, что использование МОИС оказывает воздействие и на бизнес-процессы, и на принятие стратегических решений [Cash, Konsynski, 1985; Cash et al., 1994; Allen et al., 2000]. Внедрение МОИС существенно расширяет функциональные возможности персонала, возможности совместного пользования ресурсами и разделения рисков, выстраивания взаимоотношений с клиентами, снижает «бумажный» оборот, улучшает контроль над запасами, поставщиками, каналами продаж.

Тем не менее внедрение МОИС несет определенные риски, которые во многом являются продолжением достоинств таких систем, поскольку связаны с резко расширившимися технологическими возможностями взаимодействия и обмена информацией. Здесь имеет значение, какая форма межфирменных взаимоотношений поддерживается той или иной МОИС – например, с точки зрения разных уровней доступа партнеров к информации. Чем больше информации оказывается в совместном пользовании партнеров, тем выше при прочих равных условиях становится риск оппортунистического поведения. Решение о предоставлении внешним партнерам жизненно важной внутренней информации представляет опасность и в тех случаях, когда партнер не склонен к оппортунистическому поведению. Эта опасность обусловлена особенностями современных ИКТ: даже информация, хранимая на внутренних серверах с высокой степенью защиты, может быть похищена в результате взлома системы, причем такие взломы с течением времени перестали быть «играми хакеров», большая их часть по данным исследований последних лет носит заказной характер и инициирована конкурентами. Опасность утечки важной информации к третьим лицам тем более возрастает при выводе ее за пределы внутрифирменной системы. Отсюда потребность в дополнительных вложениях в системы безопасности: затраты на программное обеспечение плюс оплата высококвалифицированного персонала, занимающегося охраной информации в системе. Кроме того, каждый участник сети несет транзакционные издержки по анализу внутренней информации и принятию решений о качестве, количестве и типе информации, которая может быть предоставлена в совместное пользование. То есть применение МОИС способствует снижению издержек и одновременно ведет к возникновению дополнительных затрат.

Еще одна проблема состоит в том, что низкие издержки переключения современных МОИС в потенциале снижают стимулы к открытому сотрудничеству, подразумевающему определенный уровень обмена частной информацией. Отсюда возможность получения партнером по бизнесу частной информации фирмы и дальнейшего оппортунистического использования такой информации при работе с другими партнерами, что может нанести владельцу информации существенный ущерб. Сильный партнер или группа партнеров способны использовать МОИС для «перетягивания на себя» контроля над транзакциями в пределах действия системы. Так, контроль каналов сбыта может поддерживаться виртуальным сообществом доминирующих в этом канале компаний [Applegate et al., 2002]. Чтобы снизить вероятность такой ситуации, необходимо понимать мотивацию деловых партнеров и взвешивать выгоды и риски, получаемые в результате совместного с ними пользования МОИС.

Таким образом, на современном этапе развития ИКТ технологические возможности позволяют создавать сложные МОИС практически под любую задачу, в том числе под единичные проекты. Проблема состоит не в технологии как таковой и даже не в ее стоимости (которая последовательно снижается), а в соотношении издержек и выгод межорганизационного сотрудничества.

Глава 4
Методология оценки результативности сетевых межфирменных отношений[45]45
  Данная глава опирается на результаты диссертационной работы Н.И. Попова «Маркетинговый подход к оценке результативности сетевых межфирменных отношений», написанной под руководством О.А. Третьяк.


[Закрыть]

Данная глава представляет собой обзор темы оценки результативности для принятия управленческих решений в межорганизационных сетях. В ней анализируются основные подходы к оценке результативности отношений в межорганизационных сетях, сформулированные с различных теоретических позиций. Для разработки методологии оценки результативности анализ опубликованных научных работ был проведен в три этапа. На первом этапе исследовались факторы создания дополнительной ценности в межфирменных отношениях, говоря иначе, определялись источники так называемой отношенческой ренты. Кроме того, обращалось особое внимание на работы, где прослеживалась взаимосвязь между типами межфирменных сетей и результативностью отношений. На втором этапе анализировались шкалы, предложенные в литературе для оценки результативности отношений, а на третьем – конкретные способы оценки результативности отношений.

При планировании и принятии решений менеджеры обыкновенно полагаются на некоторые индикаторы, которые позволяют фиксировать достижения, выявлять проблемы и ставить цели в количественном выражении, пользуясь доступной им информацией. Если надежная информация о чем-либо (например, об удовлетворенности клиентов или сотрудников, об инновационных способностях, о времени, потраченном на разработку продукта) отсутствует, менеджеры не в состоянии определить проблемы и, следовательно, не могут их разрешить. Аналогичным образом в отсутствие информации менеджеры не способны ни поставить цели, ни определить степень их достижения. Поэтому для большинства менеджеров актуально широко известное крылатое выражение: «что невозможно измерять, тем невозможно управлять»[46]46
  Этот афоризм («If you cannot measure it, you can’t manage it!») приписывают П. Друкеру и Дж. Уэлчу. Встречаются и другие версии его перевода, например: «Невозможно управлять тем, что нельзя измерить» [Каплан, Нортон, 2003, с. 25].


[Закрыть]: измерение результативности представляет собой основу для управления ею. Данная глава рассматривает сетевые отношения, т. е. отношения участников в межорганизационных сетях, с точки зрения их результативности.

Результативность – понятие более широкое, чем эффективность (технико-экономическая или организационно-управленческая) или производительность. Она не всегда понимается как соотношение результатов и затрат. Например, в соответствии с разными теоретическими подходами она может пониматься как достижение запланированных целей, достижение адаптации, сохранение идентичности внутренних процессов или интеграция организационных элементов, а согласно Т. Парсонсу от одновременного достижения всех этих четырех аспектов зависит само выживание организации [Kumar et al., 1992, р. 238–241; Parsons, 1959]. Однако определение, основанное на результатах и затратах, понимаемых в широком смысле (например, как рост организационных способностей и клиентской базы), наиболее традиционно (см., например, [Третьяк, 2007; Rust et al., 2004а]) и в большей степени соответствует целям данной работы, т. е. их оценке и соотнесению.

Хотя оценке результативности межфирменных отношений посвящено немало работ, понятие результативности отношений не имеет общепринятого определения. Кроме того, термины «экономичность», «эффективность» и «результативность» применяются к межфирменным отношениям без предварительного обсуждения вопроса о том, в каких случаях это применение допустимо. В рамках подхода рациональных целей результативность организации может быть определена с позиций разных заинтересованных сторон. Каждая из них имеет свои цели, в чем-то отличные от целей других сторон, поэтому определения, данные с разных позиций, будут различными. Задачам работы в наибольшей степени соответствует позиция менеджеров компаний, т. е. коммерческих организаций. Определение искомого понятия с позиций подхода рациональных целей и с точки зрения менеджеров компаний было сформулировано следующим образом: результативность сетевых межфирменных отношений – это степень достижения компанией целей развития данных отношений, характеризующих их вклад в создание долговременных конкурентных преимуществ и получение прибыли.

Д. Дайер и X. Сингх [Dyer, Singh, 1998] утверждают, что альянсы[47]47
  Здесь имеются в виду альянсы как деловые союзы, как «взаимодействие двух или нескольких фирм для выполнения проекта или проведения деловых операций в определенной области путем координации необходимых знаний и ресурсов совместно, в отличие от самостоятельных действий или от слияний между ними» [Гарретт, Дюссож, 2002].


[Закрыть] создают конкурентные преимущества только в том случае, когда они обеспечивают межфирменные отношения, характеристики которых отличны от стандартных рыночных. В качестве основных, которые отмечаются в современных исследованиях и служат источниками конкурентных преимуществ как дуальных партнерств, так и сетей, выделяются следующие:

1) инвестиции в отношенчески-специфические активы;

2) существенный обмен знаниями, в том числе приводящий к совместному обучению;

3) объединение комплементарных, но редких ресурсов или способностей (как правило, происходящее сразу через несколько каналов функционального взаимодействия), которое приводит к совместному созданию уникальных новых продуктов, услуг или технологий;

4) снижение по сравнению с конкурентами транзакционных издержек благодаря применению более эффективных механизмов управления.

В то время как первые три источника достаточно подробно были раскрыты экономистами, особая роль эффективных форм

координации взаимоотношений [Dyer, Singh, 1998, р. 669–671] требовала дальнейших исследований и разъяснений.

Как уже отмечалось, в качестве основной единицы анализа отношенческий подход предлагает рассматривать отношения в диадах (дуальные отношения) и сетях фирм, во взаимодействии которых авторы видят источники межорганизационных конкурентных преимуществ.

Новая единица анализа появляется не случайно. В течение последних двух десятилетий можно наблюдать исключительное увеличение числа альянсов между компаниями [Dyer, Singh, Kale, 2008], многочисленные виды деятельности активно выводятся за пределы компании, зачастую в другие страны и на различные континенты (см. главу 6). Этот процесс продолжается и во время кризиса, когда в поисках сокращения затрат на различные виды деятельности вдоль цепочки создания ценностей компании перемещают целые отделы в страны с дешевыми ресурсами, рабочей силой. Соответственно альянсы разного рода[48]48
  Анализ литературы, в которой используется термин «alliance» (перводится с английского как «союз»), показывает, что он применяется в отношении множества самых различных организационных форм. Известное определение Б. Гомеш-Кассереса гласит: «альянс – это организационная структура, призванная управлять неполными контрактами между автономными фирмами, в рамках которой каждая из фирм обладает ограниченным контролем». Р. Кантер подчеркивает, что альянсы, трактуемые как деловые союзы, представляют собой «связь между ранее независимыми организациями, которая может облекаться в множество форм и обладает потенциалом для дополнительного сотрудничества» [Кантер, 1999]. Выше уже отмечалось, что первоначально разработка подходов к исследованию межфирменных сетей характеризовалась относительно самостоятельными работами в рамках отдельных типов сетевых структур. Так, существует значительный пласт исследований, посвященных стратегическим альянсам как специфической форме сетевого взаимодействия, самостоятельно ведутся исследования в области цепочек создания ценности, виртуальных организаций и т. п. В первом разделе монографии приведены предложения, позволяющие консолидировать сущностные характеристики каждого из типов, выявив общие содержательные аспекты (см. главу 3). Тем не менее самостоятельные исследования по каждому типу заслуживают отдельного рассмотрения и могут внести значительный вклад в дальнейший анализ феномена.


[Закрыть]превратились в одну из наиболее важных организационных форм, и эти новые организационные формы требуют новых единиц анализа, новых подходов к объяснению успешности их функционирования и конкурентных преимуществ, в них возникающих.

В работе Д. Дайера и X. Сингха воспроизведены механизмы создания и удержания отношенческих рент. В ней структурированы и детально представлены основные источники отношенческих рент, разобраны механизмы их сохранения. Что привело к написанию этой работы? Следует отметить, что этому предшествовал целый ряд исследований, проведенных авторами. Побудительными мотивами для ее написания, по мнению авторов, послужили следующие три обстоятельства: во-первых, литература по альянсам вплоть до этой работы фактически не касалась вопросов дополнительных рент, возникающих в результате деятельности альянса; во-вторых, Д. Дайер предпринял отдельное исследование по вертикально интегрированным альянсам, которое показало возможные источники и механизмы возникновения рент (и конкурентных преимуществ) от альянса как такового; в-третьих, X. Сингх изучал природу эффектов синергии и условия, при которых фирма может создавать совместную ценность посредством межфирменных транзакций. Согласно первому обстоятельству – недостаточной освещенности вопросов в литературе львиная доля публикаций по альянсам, изданных до выхода данной работы в свет, фокусируется на анализе элементов контракта и взаимоотношениях взаимодействующих сторон, особое внимание уделяется при этом контролю оппортунистического поведения. Поэтому эта работа была направлена на создание концептуальной основы для выявления условий, в которых альянсы могут создавать совместную экономическую ценность для членов, взаимодействующих в альянсе.

Значительное влияние на формирование отношенческого подхода оказало сравнительное исследование Toyota и ее взаимоотношений с поставщиками по отношению к конкурентам. Д. Дайер, работая консультантом в Bain & Company, проводил обследование (бенчмаркинг) для компании Crysler, сравнивая издержки, качество, время разработки и вывода на рынок небольшой модели компании по отношению к аналогичным показателям компании Toyota. Исследование показало, что Toyota имела преимущества по издержкам – 30 %; по наличию дефектов – почти 50 %; по скорости разработки новых моделей – 33 %, разрабатывая новую модель за четыре года, против шести у Crys-ler [Dyer, Ouchi, 1993]. Это исследование побудило в дальнейшем, с одной стороны, расширить границы сравнительного анализа, распространив его на других конкурентов отрасли – Nissan, GM, Ford, а с другой – детализировать исследование, акцентируя внимание на источниках выявленных конкурентных преимуществ компании Toyota.

Концептуализация, проведенная авторами в этой работе, способствовала интенсивному развитию исследований в данной области. Как сами авторы, так и их последователи позднее приняли участие в многочисленных исследованиях, предпринятых для верификации предположений, высказанных в работе [Dyer, Nobeoka, 2000; Dyer, Hatch, 2006; Dyer, Chu, 2003; Dyer, Kale, Singh, 2004].

В одной из более поздних работ Д. Дайер, X. Сингх и П. Кейл [Dyer, Singh, Kale, 2008] далее развивают отношенческую концепцию, затрагивая важные вопросы распределения совместно создаваемых рент и получения общих и частных выгод. В отличие от первой статьи, предположения которой во многом верифицированы последующими исследованиями, данная работа поднимает целый спектр проблем, пока еще мало исследованных.

Как было отмечено ранее, из четырех источников формирования ренты, названных в исследованиях Д. Дайера и X. Сингха, менее изученными оказались эффективные механизмы координации отношений. Более того, отсутствие таковых в практике зачастую приводит к сбоям в межфирменных взаимодействиях и сводит на нет весьма высокие конкурентные преимущества отдельных участников сложных структур, участвующих в совместном производстве и доведении до клиента ценности. Поэтому относительно новым и весьма востребованным направлением исследования становится именно поиск и анализ эффективных механизмов координации отношений. Относительно этих механизмов исследователи установили, что в процессе развития отношений партнеры приобретают навыки управления ими [Doz, 1996]. В свою очередь накопление опыта по управлению альянсами становится основой для его распространения и способствует обучению управленческим рутинам участников альянса. Накопление опыта, передача знаний приводят к достижению успеха в межфирменных отношениях, и это было истолковано как формирование способностей по управлению ими [Anand, Khanna, 2000; Draulans et al., 2003; Emden et al., 2005]. При более детальном изучении этих способностей (и самого процесса их формирования) [Kale et al., 2001, 2002] было обнаружено, что создание специальных структур и методов для управления взаимоотношениями – это еще более важная организационная задача, чем просто накопление опыта (см., например, [Draulans et al., 2003; Kale et al., 2001, p. 464, 469]). Эти структуры и методы повышали уровень внутри– и межфирменной координации и систематически ускоряли обучение управлению отношениями, чем способствовали получению фирмами более высоких финансовых результатов и достижению долгосрочных целей развития отношений [Kale et al., 2001, р. 464].

В отношенческом подходе были также сделаны предположения о факторах, благодаря которым ценность отношений становится устойчивой и защищенной от копирования конкурентами. Во-первых, существуют экономические и институциональные – внешние факторы, в том числе особые условия институциональной среды взаимодействия, причинная неопределенность и редкость потенциальных партнеров, которые обеспечивают такую защиту [Dyer, Singh, 1998, р. 671–674]. Во-вторых, системы координации отношений позволяют накапливать и использовать надежно защищенное от копирования неявное знание.

Кроме того, поскольку все виды ресурсов, обеспечивающих получение фирмами отношенческих рент, контролируются ими лишь совместно, ценность взаимоотношений для отдельной фирмы зависит от ее способности присвоить часть созданной стоимости (вне зависимости от наличия или отсутствия у нее способности эту стоимость создать). В рамках отношенческого подхода предполагаются следующие факторы, объясняющие распределение стоимости между партнерами: обладание более ценными, редкими, незаменимыми и не поддающимися имитации ресурсами (что определяет долю общей выгоды взаимоотношений, получаемой фирмой); относительно меньший размер специфических инвестиций в развитие отношений с партнером; обладание большим портфелем связанных ресурсов, большим структурным капиталом (который складывается из размера сети отношений, числа структурных пустот в ней и «слабых связей») и большей способностью к усвоению знаний [Dyer et al., 2008]. Действие этих факторов в свою очередь обусловлено и ограничено возможностями и намерениями сторон продолжать отношения, которые определяются, в частности, восприятием отношений как выгодных и справедливых [Arino, Torre de la, 1998; Sheer et al., 2003].

Отношения, разумеется, не всегда развиваются благополучно и не свободны от рисков. В частности, один из партнеров в стратегическом альянсе может стремиться получить полный и самостоятельный контроль над ресурсами другого партнера (доступ к которым первоначально обеспечивают отношения), избегая при этом делать вклад со своей стороны. Исследователи в области стратегического управления классифицировали риск возникновения такого рода ситуаций как «риск, связанный с отношениями» (relational risk) – в противоположность рискам, связанным с качеством исполнения партнерами своих функций в альянсе (performance risk) [Das, Teng, 1996]. Эти два вида рисков можно также понимать как два разных аспекта надежности/не-надежности партнера и распространять на любые межфирменные отношения. Наиболее изученный в стратегическом управлении риск, связанный с отношениями, – это преднамеренно асимметричный обмен знаниями [Hamel, 1991; Gulati et al., 2000, p. 211–212; Kaleetal., 2000; Khannaetal., 1994, 1998]. Было показано, что альянсы, регулируемые на основе сетевой формы координации, в меньшей степени подвержены этому риску. Кроме того, созданные партнерами системы управления отношениями и методы разрешения конфликтов также могут обеспечить некоторую защиту [Kale et al., 2000]. Таким образом, риски, связанные с отношениями, до определенной степени управляемы.

Многие исследователи также отмечают большую роль обучения и способностей в формировании эффективных структур координации отношений и в создании ценности [Kandemir et al., 2006; Lambe et al., 2002; Moller et al., 2002]. Они приводят аргументы в пользу эффективности сетевой формы координации [Morgan, Hunt, 1994; Sarkar et al., 2001]. Многие из них делают попытки построить и протестировать длинные, многозвенные цепочки причин и следствий, связывающие между собой деятельность по установлению, поддержанию и развитию отношений и ее результаты, вплоть до повышения благосостояния собственников компаний [Blankenburg, Holm et al., 1999; Georgi, 2008; Palmatier et al., 2006; Rust et al., 2004; Srivastava et al., 1999]. Они также признают распространенное в отношенческом подходе утверждение о том, что ценность создается совместно [Vargo, Lusch, 2004].

На этом основании мы примем разработки Д. Дайера, X. Сингха и их последователей в качестве основной базы для выбора факторов, которые потенциально могут определять вклад отношений в долгосрочные финансовые результаты компании.