Текст книги "Продажи и производство. Враги или партнеры?"

1.2. Почему технари всегда виноваты

Шло время, вражда продолжалась. Один за другим возникали вопиющие случаи нарушения и срыва наших обязательств перед Клиентами. Нередко – перед особо важными, серьезными и статусными Клиентами. Каждый раз это служило поводом для очередной порции критики и обвинений в адрес техотдела. К сожалению, критика помогала мало. Если быть честным, совсем не помогала.

На четвертый год я начал уставать от этой войны. После очередного инцидента, закончившегося возвратом денег и потерей крупного Клиента, я задумался о дальнейших перспективах боевых действий.

Я вдруг осознал: несмотря на все усилия, которые я трачу на войну, ничего не меняется. Я ругаю технарей, критикую, наезжаю на них сам и обеспечиваю им прессинг со стороны высшего руководства. А воз и ныне там. За несколько лет ситуация не только не улучшилась – она неуклонно ухудшается. Если я буду заниматься тем же самым еще два-три года, приведет ли это к решению проблемы? Крайне маловероятно. А раз то, что я делаю, не поможет справиться с проблемой, может, пора прекратить это делать? И найти другой путь, который позволит наконец изменить ситуацию к лучшему?

Я постарался успокоиться и поразмыслить над текущим положением с точки зрения логики и здравого смысла. Почему в деятельности техотдела не прекращаются проблемы? Возможно, в нем работают не очень-то хорошие специалисты? Нет, это не так. Я точно знаю, что в нашу команду входят три самых квалифицированных системных администратора ОС Unix из всего лишь семи специалистов такого уровня, имеющихся в нашем регионе. Да и кроме них в техотделе работает немало опытных профессионалов. Если другие Компании располагают более сильными профессионалами, мне они как-то не знакомы.

Или, может быть, дело в том, что наши технари равнодушно относятся к исполнению своих обязанностей? Может, они не заинтересованы в подключении Клиентов? Нет, это тоже не соответствует действительности. Много лет я нахожусь в постоянном рабочем контакте со специалистами техотдела. И должен честно сказать: сколько я помню, они прилагают все возможные усилия, чтобы без задержек подключать Клиентов к нашей сети и впоследствии обслуживать их на высоком уровне. Есть масса нюансов, которые позволяют понять, что сотрудники техотдела исполняют свои обязанности отнюдь не формально и равнодушно. Как раз наоборот, они относятся к работе ответственно, с энтузиазмом. Если в проведении каких-то работ возникают сбои или задержки, то не по злому умыслу. Иногда встречается нетривиальная техническая задача, которую не так-то просто решить. Порой всплывает неотложная проблема или даже аварийная ситуация, которая оттягивает на себя силы всех квалифицированных специалистов. А подчас новых подключений слишком много, и технари не успевают с ними справиться.

Допустим, наши технические специалисты действительно подходят к работе ответственно, заинтересованно и делают все, что могут. Если я их при этом ругаю, критикую и обвиняю в срыве обязательств перед Клиентами, сильно ли это поможет им в работе? Думаю, нет. Скорее, частая критика и постоянная ругань с моей стороны приведут к тому, что технари все больше будут утрачивать интерес к работе и все чаще опускать руки. А любой позитив, который до этого присутствовал в моих взаимоотношениях с техническими специалистами, будет уничтожен на корню. Станет ли от этого лучше мне, нашей Компании и нашим Клиентам? Сомневаюсь.

Кстати, откуда вообще взялось мое негативное отношение к нашим технарям? Ведь до определенного времени мы с ними отлично ладили и уважали профессионализм друг друга.

И вдруг я с ужасом понял, что негатив просто обязан был возникнуть. Это было предопределено самой ситуацией. Более того, технари просто обязаны были оказаться в положении виноватых. Чуть раньше или чуть позже, в сильной или слабой форме – но это непременно должно было произойти. И дело даже не лично в нас. В любом бизнесе, хоть сколько-нибудь похожем на наш, ситуация будет развиваться по аналогичному сценарию.

Давайте подумаем: что должно быть результатом работы техотдела, если речь идет о подключении Клиентов к сети Интернет? Как оценивать этот результат? Все довольно просто. Если Клиента подключили к Интернету, все сделали на должном уровне, качественно и в срок – результат положительный. Если подключение было выполнено с задержкой или по техническим причинам Интернет работает не очень хорошо – результат плохой. Если же деньги с Клиентов взяли, техническая возможность существовала, а подключить Клиента так и не смогли – результат следует признать отвратительным.

А как мы оцениваем работу технических специалистов, которые обеспечивают подключение? Если все сделано в срок и как надо – речь идет всего лишь об исполнении ими своих служебных обязанностей. Это в порядке вещей. Собственно, мы по умолчанию ожидаем от техотдела такой работы. И это не подвиг, не заслуга, не плюс. Это всего лишь обычная повседневная работа технических специалистов. В конце концов, им за это деньги платят.

А если что-то пойдет не так – кто виноват? Конечно же, технические специалисты. Это они гады и сволочи. Ату их, ату!

Получается, что бы ни сделали технари в процессе исполнения своих служебных обязанностей, оценка их усилий может быть либо нейтральной, либо негативной. А поскольку мир, в котором мы живем, неидеален, какие-то сбои обязательно случаются. При этом чем выше загрузка и чем чаще приходится решать те или иные сложные задачи, тем с большей регулярностью возникают сбои. В результате репутация технических специалистов и отношение к ним других сотрудников Компании неизбежно начинают смещаться в сторону негатива. И чем большую нагрузку пытаются взвалить на себя технари, тем больший объем критики будет на них в итоге выплескиваться. Так и выходит, что виноватыми всегда остаются технари.

Подумав еще, я понял: есть надежный способ сделать так, чтобы технари оказались виновными во всех смертных грехах. Причем в первую очередь – в своих собственных глазах.

Предположим, в месяц мы можем обеспечивать подключение к нашей сети не более 20 радиоканалов. Давайте будем продавать по 50 радиоканалов в месяц на протяжении трех месяцев подряд. К концу этого срока крики разъяренных Клиентов будут разноситься в радиусе сотни километров от города. А технари первые согласятся с тем, что результат выдающихся продаж был практически полностью уничтожен вследствие абсолютной неспособности технарей к выполнению своей работы. На третий месяц они сами начнут постоянно говорить, какие они слабаки и профессионально ни на что не пригодные отбросы общества. Не дожидаясь, пока им это скажут коллеги.

Постойте-ка… но ведь мы заранее знали, что больше 20 радиоканалов в месяц подключить не в силах! Зачем же мы совершали эти коммерческие подвиги, продавая по 50 подключений, причем без отсрочки исполнения обязательств? Ведь изначально можно было догадаться, что от дополнительных продаж ничего хорошего ожидать не стоит. Неизбежно будут нарушения обязательств перед Клиентами, разборки, ругань, потеря репутации. И закончится все обязательно возвратом денег. Не лучше ли с самого начала не брать с Клиентов деньги, которые потом все равно придется со скандалом возвращать? Заметьте, это сэкономило бы немало сил, времени и нервов. И никакого ущерба для репутации!

И тут я осознал, что все это время ошибался. Именно я был главным виновником войны, которая за много лет не принесла никакой пользы ни мне, ни Клиентам, ни Компании. Моя ошибка заключалась в следующем: я в корне неверно понимал, что должны делать коммерсанты, а что – технари.

Я думал, что задача коммерческого отдела – продать как можно больше услуг из числа тех, которые предлагает Клиентам наша Компания. А уж техотдел должен обеспечить, чтобы все проданные услуги были своевременно и качественно предоставлены. Но ведь это в корне неверно! Никакие технари – ни наши, ни другие – не могут в любой момент оказать Клиентам любой, вплоть до неограниченного, объем услуг. Я могу продавать и 50, и 100 подключений ежемесячно. Однако если наш ресурс объективно ограничен 20 подключениями в месяц, продажи сверх этого количества приведут лишь к проблемам, скандалам и бедствиям.

Напротив, необходимо всегда помнить, что возможности технических специалистов ограничены по многим объективным причинам. Это может быть связано с отсутствием оборудования на складе. Или с нехваткой ресурса сети, количества базовых станций и возможностей подключения к каждой из них. Даже если предположить, что ресурс сети у нас неисчерпаем, а на складе имеется бесконечный запас оборудования, специалисты техотдела все равно не смогут обеспечить неограниченное количество подключений за месяц. В этом случае главным ограничением будет ресурс времени самих специалистов. От этого никуда не денешься. И вряд ли у кого-то найдется волшебная палочка, взмахнув которой можно было бы мгновенно увеличить ресурс времени квалифицированных технических специалистов в пять раз.

Значит, в своей работе мы постоянно должны учитывать, каким ресурсом располагают наши технари. Хотим продать 25 подключений в месяц? Ради бога. При условии, что исполнение обязательств как минимум по пяти контрактам будет отложено до следующего месяца. И вообще, наша цель отнюдь не в том, чтобы обеспечивать неограниченно высокие продажи. Это нереально, бессмысленно, а главное – крайне вредно. Напротив, наша задача – продавать именно тот объем услуг, оказание которого реально могут обеспечить специалисты техотдела. И не больше! Причем по мере сил мы должны стремиться продавать этот объем услуг с максимально возможной совокупной маржой.

Коммерсанты не должны продавать как можно больше товаров или услуг, на которых специализируется Компания, в расчете на то, что технари чудесным образом выполнят все заказы. Наоборот, коммерсанты должны продавать только то, что потом смогут отработать технари. Желательно – с максимальной совокупной маржой.

1.3. Почему коммерсанты не могут выиграть войну

Если оценивать все изложенное выше с управленческой точки зрения, то я был повинен не только в ошибочном взгляде на ситуацию в целом, но и в клиническом идиотизме.

На протяжении многих лет я раздувал огонь священной войны с техотделом. Зачем я это делал? Чего хотел добиться?

Может быть, я претендовал на должность технического директора? Бред! Во-первых, я отлично чувствовал себя на своем месте, то есть на позиции коммерческого директора. Мне нравилось проводить переговоры, планировать стратегию и тактику захвата рынка и ведения конкурентных войн. Зато перспектива лазить по крышам и монтировать антенны абсолютно меня не привлекала. Не говоря уже о том, что я в этом разбирался примерно так же, как свинья – в апельсинах.

К тому же я достаточно четко понимал, что наш технический директор – молодец и трудяга. Весь колоссальный объем вопросов, связанных с построением и обслуживанием обширной сети передачи данных, он тащил на своем горбу. Разумеется, с помощью ребят из техотдела. Наши с ним конфликты в основном происходили по моей инициативе, поскольку были вызваны сбоями в подключении и обслуживании Клиентов. Конечно, я принимал проблемы Клиентов близко к сердцу. Думаю, как настоящий коммерсант я и не мог вести себя иначе. Но, как бы я ни злился на наш техотдел и лично на технического директора из-за очередного нарушения обязательств перед Клиентами, в глубине души я понимал: вряд ли кто-то другой лучше справлялся бы с теми же проблемами. И хотя порой я был зол на технического директора до колик, в спокойном состоянии я относился к нему уважительно.

Тогда на что была направлена война? Какие цели я преследовал? Занять место технического директора я не хотел. Заменить его своим ставленником тоже не стремился. Впрочем, и то и другое все равно было бы невозможно: ведь технический директор являлся одним из соучредителей Компании. Возможно, я хотел заставить его построить работу техотдела по-другому? Для этого не нужно было идти на конфликт. Наш технический директор был вполне вменяемым человеком. И сам охотно внедрял в работу отдела разумные усовершенствования. Получается, я раздувал конфликт, который в управленческом плане не способствовал достижению каких-либо целей Компании.

Однако то, что конфликт не способствовал достижению позитивных целей, отнюдь не означало, что он не приводил ни к каким последствиям. Последствия как раз были. Причем сугубо негативные. На фоне постоянных ссор и взаимных обвинений разрасталась вражда. И не только между мной и техническим директором, но и между сотрудниками наших отделов. Священная война коммерсантов и технарей, начавшись с отдельных личных стычек, за годы разрослась до открытой вражды «клан на клан».

Когда в коллективе разгорается серьезный конфликт, он может привести к весьма существенным последствиям. И не так уж важно, чем он был вызван изначально. Выйдя на определенный уровень, далее конфликт развивается по своим законам. А его участники неизбежно перемещаются в область управленческой борьбы и офисных войн.

Самым глупым было то, что я развязал и годами вел войну, в которой не мог победить. Зато очень даже мог проиграть. Давайте подумаем, каким бывает крайнее выражение непримиримого конфликта между командами двух подразделений Компании: коммерческого и технического отделов. Если бы конфликт дошел до максимального обострения, вполне можно было бы ожидать, что сотрудники одного из отделов выдвинут ультиматум руководству. Например, технический директор вместе со своей командой мог прийти к собственникам бизнеса и поставить вопрос ребром: либо директора увольняют меня (как вариант – со всей командой отдела продаж), либо все сотрудники техотдела во главе с техническим директором приносят заявления об увольнении из Компании по собственному желанию. То есть «либо они, либо мы».

Если бы технический директор так поступил, какой выход оставался бы у высшего руководства? По большому счету никакого. Конечно, собственники Компании наверняка попытались бы снять напряжение и спустить ситуацию на тормозах. Но что, если бы технический директор и его команда уперлись и не пожелали идти на мировую?

Тогда пришлось бы выбирать между коммерческим и техническим отделами. Какой выбор был бы сделан, совершенно очевидно. Компания, предоставляющая услуги доступа в Интернет, не проживет без своего технического персонала даже одного дня. Напротив, увольнение коммерческого директора со всем отделом продаж крайне неприятно, но еще не фатально. Работающий на должном уровне интернет-провайдер может весьма длительное время продержаться на обслуживании имеющихся Клиентов. Главное – обеспечивать им надежный и качественный доступ в Интернет. А со сбором платежей с этих Клиентов вполне справится и клиентский (он же абонентский) отдел.

Получается, если бы я довел конфликт с технарями до стадии непримиримой вражды и встал выбор, кого увольнять, уволили бы именно меня. Какой из этого вывод? Я был таким идиотом, что много лет разжигал конфликт, в котором точно не мог выиграть. Зато рисковал потерять все. Значит, моя позиция была законченным сумасшествием. Какие бы трения ни возникали между мной и технарями по деловым вопросам, не стоило переводить рабочие споры в плоскость обвинений и личной ненависти. Что ж, задним умом мы все крепки.

Самое интересное, что я знаю как минимум об одном инциденте, когда технический директор и его ключевые сотрудники пришли к руководителю Компании. С заявлениями об увольнении по собственному желанию наперевес. И заявили: «Либо Бакшт, либо мы!» Директору «Руснета», человеку мягкому и интеллигентному, пришлось приложить неимоверные усилия, чтобы технари выпустили пар и забрали заявления. За что ему огромное спасибо! Конечно, он это делал как для всех участников конфликта, так и для Компании. Он отлично понимал, что наша вражда вызвана проблемами бизнеса. И никакой личной антипатии в основе конфликта нет.

1.4. Паритета не будет!

Еще одна предпосылка возникновения священной войны коммерсантов и технарей связана с желанием достичь паритета между коммерческими и техническими ресурсами Компании. Многие собственники бизнеса полагают, что в идеале между продажами и производством должен быть паритет, баланс. То есть нормальным считается состояние бизнеса, когда коммерсанты могут продавать именно столько, сколько техотдел может произвести. Такое положение дел является нормой, и к нему нужно всячески стремиться. Если же продажи имеют перевес над производством или производство имеет перевес над продажами – это серьезная проблема. И ее следует решать всеми доступными способами.

На самом деле проблемой является как раз такое понимание принципов ведения бизнеса. Кто сказал, что Вы должны иметь возможность продавать ровно столько, сколько способны произвести? И кто сказал, что Ваши технические мощности должны позволять производить ровно столько, сколько Вы можете продать?

Конечно же, в окружающем нас неидеальном мире такой баланс труднодостижим. Да и достигать его совершенно ни к чему. Отказавшись от стремления к выморочным целям, которые не имеют никакого отношения к реальному бизнесу, Вы сэкономите массу времени, сил и нервов. А вдобавок спасете бизнес от неисчислимых бедствий.

Предположим, есть некоторая кривая, отражающая реальное изменение Ваших производственных мощностей во времени. К примеру, она показывает, какой объем товара Вы можете произвести каждый месяц. Или какой объем услуг Ваша Компания в состоянии оказать Клиентам.

Представьте себе вторую кривую, которая отражает реальный коммерческий потенциал Вашего отдела продаж. Она показывает, какой объем товаров или услуг коммерческие подразделения Компании могут реализовывать ежемесячно. Обратите внимание: как и производственные мощности, объем продаж имеет свои объективные ограничения. Например, размер средней сделки у Ваших менеджеров по продажам составляет 3 млн рублей, а максимальной – 10 млн. При этом из сложившейся практики Вы знаете, что каждый коммерсант заключает не более пяти таких сделок ежемесячно. В теории можно ожидать, что каждый коммерсант ежемесячно обеспечит продажи на сумму до 50 млн. Однако более реалистичным выглядит предположение, что максимально возможный объем продаж каждого из коммерсантов находится где-то на уровне 15 млн в месяц. Если в Вашем отделе продаж восемь сотрудников (включая руководителей и менеджеров по продажам), можно предположить, что потенциальный максимум заключаемых ими за месяц сделок достигнет 120 млн. Однако средняя сумма оборота, который они способны уверенно формировать каждый месяц, окажется значительно меньше. Например, на уровне 30–40 млн. В любом случае независимо от прогнозов Вы можете абсолютно точно узнать, как Ваш коммерческий ресурс воплощается в жизнь. Для этого достаточно проанализировать объемы продаж за прошедшие месяцы. Если Вы оцениваете коммерческий потенциал отдела продаж по объему заключенных сделок в 70 млн в месяц, а исторически ежемесячные продажи не поднимаются выше 20–25 млн, Вы явно занимаетесь самообманом.

Итак, представьте себе, как строятся во времени две кривые, одна из которых отражает производственный потенциал Вашей Компании, а другая – потенциальный объем продаж, обеспечиваемый Вашими коммерческими подразделениями. Вы не способны в полной мере предугадать, куда обе кривые двинутся в будущем. Хотя до некоторой степени Вы в состоянии собственными усилиями воздействовать на их движение. Например, прием дополнительных сотрудников в коммерческий отдел может привести к тому, что кривая потенциала продаж пойдет вверх. Равно как приобретение дополнительного оборудования – повлечь движение вверх кривой производственных мощностей. С другой стороны, есть немало факторов вне сферы Вашего разумного контроля, которые также воздействуют на движение этих кривых. Так, сезонное снижение спроса заставит идти вниз кривую потенциала продаж, хотя не окажет влияния на кривую производственных мощностей. Напротив, в разгар сезона дефицит сырья, необходимого для производства, поведет вниз кривую Ваших производственных мощностей. Как раз в то самое время, когда кривая потенциала продаж идет вверх.

Никто не говорит, что в реальном бизнесе эти кривые вообще должны когда-нибудь пересекаться. Я знаю немало Компаний, у которых кривая потенциала продаж стабильно находится в несколько раз ниже, чем кривая производственных мощностей. В частности, это можно сказать о большинстве производственных предприятий, которые работают только в одну смену с восьмичасовым графиком работы. При большем объеме продаж такие предприятия могли бы организовать производство в три смены, значительно увеличив количество выпускаемой продукции. Однако продажи у них хромают, в результате чего не удается полностью загрузить заказами даже одну-единственную смену.

Даже если предположить, что у какой-то Компании эти две кривые расположены близко друг от друга и могут пересекаться, все равно паритет продаж и производства будет редким и труднопрогнозируемым. А главное – краткосрочным. Из этого можно сделать разумный вывод, что реальный бизнес практически все время находится в положении, когда паритет между продажами и производством отсутствует. Значит, возможны две ситуации, в одной из которых бизнес преимущественно пребывает.

• Первая из этих ситуаций – перевес производственных мощностей над продажами. Пожалуй, большинство Компаний постоянно находятся именно в таком положении. Многие собственники бизнеса даже не представляют, что можно работать по-другому. Кстати, если в таких Компаниях в результате случайного стечения обстоятельств потенциал продаж на какое-то время обгоняет производственные мощности, собственники воспринимают это как серьезный форс-мажор. Такая ситуация пугает их до сердечных приступов.

В ситуации, когда производственные мощности стабильно превышают потенциал продаж, есть немало плюсов. Компания может оперативно обслуживать своих Клиентов и быстро выполнять все заказы. Во всяком случае, подавляющее большинство. Нет объективных причин, мешающих поддерживать качество работ на высоком уровне. Значит, и репутация Компании будет на высоте. В дополнение можно позволить себе индивидуальный подход к Клиентам. При необходимости имеется возможность потратить на изготовление хитрого и сложного заказа в несколько раз больше времени и сил, чем обычно. Ведь ресурс производственных мощностей это позволяет.

Основная проблема только одна, и носит она финансовый характер. Весь этот производственный ресурс, большую часть времени используемый далеко не на полную мощность, ежемесячно проедает средства Компании. И средства немалые. Объем продаж недостаточен, поэтому бизнес зарабатывает меньше, чем хотелось бы. В лучшем случае не удается сформировать сколько-нибудь значительную прибыль. В худшем – доходов не хватает на покрытие затрат. Итог – убытки, долги, финансовая удавка. В конце концов многие подобные Компании погибают. И все их производственные мощности идут с молотка.

• Однако существует и противоположная ситуация – когда потенциал продаж стабильно превышает производственные мощности Компании. То есть имеется постоянный перевес объема заказов над возможностями производства. С первого взгляда становится понятно, что такое положение дел не очень-то положительно сказывается на репутации Компании. Большинство Клиентов вынуждены стоять в очереди. Следует ожидать постоянных задержек с исполнением заказов. Вообще, чтобы обеспечить своевременное исполнение основной массы заказов при перевесе объема продаж над производственными мощностями, необходим достаточно жесткий стиль работы с Клиентами. Некоторые заказы будут приниматься лишь на условиях отсрочки их исполнения. Многим Клиентам придется отказывать. Наконец, чтобы хоть в какой-то степени поддерживать разумный баланс между объемом заказов и производственными мощностями, нужно будет регулярно повышать цены на товары и услуги Компании. А чтобы вне очереди обслужить хотя бы одного Клиента, потребуется серьезно задержать исполнение заказов нескольких других Клиентов. Которые, разумеется, вряд ли будут этому рады. И никакого индивидуального подхода! Компания просто не может себе позволить эту роскошь. Если исполнение индивидуального заказа потребует в три раза больше времени и сил, чем тратится на стандартные заказы, он может быть принят к исполнению лишь в том случае, если Клиент заплатит в три раза больше. Иначе Вы вынуждены будете отказаться от заказа. Ведь работа над ним по обычной цене повлечет за собой ощутимые убытки: фактически Вам придется отказать трем Клиентам с типовыми заказами.

Вдобавок производство при такой загрузке работает на износ. Вашим техническим специалистам отдыхать некогда. Они трудятся с утра до вечера в поте лица, как папа Карло, мама Карло и вся Карлова семья. При этом болезнь или отпуск любого из технических специалистов сразу оказывает заметное негативное воздействие на сроки исполнения очередных заказов.

Все это приводит к тому, что репутация Вашей Компании на рынке складывается весьма неоднозначная. Вас критикуют и те, кому Вы отказали в обслуживании, и те, у кого возникли задержки с исполнением оплаченных заказов. Многие недоумевают: почему у Вас настолько завышенные расценки, хотя Клиентам приходится стоять в очереди и они не получают должного внимания и индивидуального подхода? И вообще, уровень обслуживания у Вас значительно хуже по сравнению со многими конкурентами, которые рады каждому Клиенту и к которым такая очередь не стоит!

И все же в этой ситуации есть один весьма ощутимый плюс. Постоянный перевес объемов заказов над производственными мощностями крайне позитивно сказывается на финансовом положении Компании. Весь объем товаров и услуг, который способно обеспечить Ваше производство, каждый месяц распродается подчистую. Если производство может работать в три смены, именно так оно и будет работать. Кроме того, можно ожидать, что норма прибыли у Вас окажется выше, чем у большинства конкурентов. Ради финансового благополучия, безусловно, стоит прилагать усилия. К тому же заработанные деньги можно использовать для расширения производственных мощностей, что в перспективе позволит выйти на еще более существенные объемы продаж и доходов.

Я имел возможность сравнить эти две ситуации на практике, когда руководил и управлял различными бизнесами. Исходя из своего опыта, скажу, что мне значительно больше импонирует ситуация стабильного перевеса продаж над производством.

Должен заметить, что эта ситуация может быть весьма болезненной, если такое превышение не планируется, не контролируется и все пущено на самотек. Именно она стала истинной причиной священной войны коммерсантов и технарей. Однако, если взять ситуацию под контроль и жестко планировать объемы продаж с учетом реально возможной загрузки производства, плюсы такого положения дел очевидны. Фактически речь идет об эксклюзивном положении на рынке, когда число Клиентов и объем заказов, которые они хотят разместить, стабильно превышают Ваши возможности. Клиенты выстраиваются к Вам в очередь. И Вам не приходится особенно напрягаться, чтобы уговорить их с Вами работать. Напротив, это они уговаривают Вас, чтобы Вы быстрее приняли к исполнению именно их заказ.

«Руснет» достиг такого положения на рынке к концу 2001 года. А мой нынешний консалтинговый бизнес занимает аналогичную позицию на рынке начиная с 2007-го.

Желаю и Вам на практике оценить преимущества стабильного и контролируемого перевеса объема продаж над производственными мощностями!