Текст книги "Продажи и производство. Враги или партнеры?"

В результате организационная структура техотдела, которая до этого выглядела как блин – 18 рядовых сотрудников при одном руководителе, – превратилась в пирамиду. В подчинении у технического директора оказалось сразу пять руководителей среднего и низшего звена. Разумеется, каждый из них параллельно с управленческими функциями продолжал решать задачи техотдела как один из высококвалифицированных технических специалистов.

Спланированная нами реорганизация была полностью проведена в течение трех месяцев с момента судьбоносного совещания. При этом нам пришлось принять на работу только одного нового сотрудника. Причем на низовую должность – позицию ночного дежурного.

Выигрыш, достигнутый за счет жесткой специализации подразделений и сотрудников в рамках техотдела, оказался весьма существенным. Уже на следующий месяц после завершения реорганизации объем выполняемых техотделом работ увеличился в 2,5–3 раза. Сначала технические специалисты разгребли основные накопившиеся проблемы. Затем получили возможность тратить часть времени и сил на решение задач стратегического развития сети. Сроки подключения Клиентов резко сократились. С этого времени большинство подключений по радиоканалам выполнялось за две-три недели. На подключение по локальной сети уходило не более недели, обычно – от трех до пяти рабочих дней.

После реорганизации отдела мы принимали сотрудников с рынка труда только на позиции ночных дежурных, специалистов службы поддержки Клиентов и дежурных специалистов техотдела. По завершении начальной адаптации, когда становилось ясно, что новый сотрудник более или менее справляется со своими обязанностями, его приглашали на беседу с системными администраторами. Те обрисовывали новичку перспективы профессионального роста в нашей Компании. Затем один из системных администраторов брал над ним шефство. Молодых специалистов направленно обучали построению распределенных сетей передачи данных, 26 уровням семейства протоколов TCP/IP, установке и настройке Unix-серверов. Со временем новички, которые упорно работали над собой, начинали делать профессиональную карьеру. С должности специалиста службы поддержки Клиентов их переводили на позицию дежурного специалиста техотдела. Оттуда – на позицию системного администратора второго уровня и т. д. Если же новичок не хотел учиться и развиваться, мы довольно быстро от него избавлялись.

Реорганизация техотдела стала одним из переломных моментов в истории Компании. Последние полтора года до реорганизации наша работа с Клиентами была сплошным кошмаром. Серьезные сбои в обслуживании имеющихся Клиентов с ужасающей регулярностью возникали несколько раз в неделю. А всех без исключения новых Клиентов подключали к нашей сети с вопиющими задержками.

Зато после проведения реорганизации уровень обслуживания Клиентов повысился многократно. Если раньше нормой были проблемы и претензии, то теперь нормой стало качественное обслуживание Клиентов и приемлемые сроки их подключения.

Разумеется, даже после реорганизации техотдела в нашей сети осталось немало узких мест, которые создавали проблемы Клиентам. Чтобы выявить и устранить каждое из них и обеспечить качественное обслуживание всех без исключения Клиентов, мы запустили так называемую VIP-программу, направленную на повышение качества работы с Клиентами. В рамках этой программы наши коммерсанты выезжали к Клиентам, беседовали с ними и тестировали скорость и надежность их доступа в Интернет. Вся собранная информация отражалась в специальных анкетах. За три месяца были проведены сотни встреч. Ни один ключевой Клиент нашей Компании не был оставлен без внимания. Потом специалисты техотдела много месяцев работали над устранением выявленных сбоев и недочетов. VIP-программа имела колоссальное значение для системного повышения качества услуг, предоставляемых нашей Компанией. Подробнее о проведении VIP-программы рассказывается в отдельной главе данной книги.

Некоторое время мы гордились работой нашей Компании. До тех пор, пока я не принял участие в тренинге для первых лиц, проводимом Ниной Хрящевой и Александром Гурихиным. Одним из практических заданий на этом тренинге была презентация своего бизнеса с точки зрения отличий от конкурентов и конкурентных преимуществ. Когда подошла моя очередь презентовать Компанию, в числе прочего я гордо заявил, что мы можем обеспечить высокоскоростное подключение к Интернету всего за 15 дней. В то же время все наши конкуренты обеспечивают подобное подключение только по выделенным линиям ГТС. И уходит на это минимум два-три месяца.

Среди участников тренинга был господин Колесниченко, генеральный директор крупного завода по производству железобетонных конструкций. Он обрушился на меня, как удар молота: «О каком это конкурентном преимуществе Вы говорите? За подключение к Вашей сети я должен заплатить немалые деньги. Несколько тысяч долларов. Если я плачу такие деньги, очевидно, что подключение мне необходимо срочно. Вчера! В крайнем случае завтра. О каком достойном сервисе Вы пытаетесь рассказывать, если не можете обеспечить мне подключение немедленно и я должен ждать целых две недели?»

Конечно, я пытался спорить, как-то аргументировать свою позицию. Но очень быстро понял, что господин Колесниченко прав. А мы не правы. Если Клиент чего-то по-настоящему хочет, наша приоритетная задача – дать ему именно это. Конечно, если пожелания Клиентов объективно находятся за гранью возможного – тут уж ничего не поделаешь. Однако разве оперативное подключение Клиентов к нашей сети настолько невозможно? Возможность как раз была. Общая продолжительность работ, необходимых для подключения Клиента к Интернету через нашу сеть по радиоканалу, в подавляющем большинстве случаев не превышала одного рабочего дня. Как теоретически, так и практически мы могли подключить Клиента к нашей сети в течение суток после поступления денег на наш расчетный счет. То есть настолько оперативно, насколько Клиент мог бы мечтать.

Почему же мы не подключали Клиентов так быстро, как могли? Субъективных причин можно придумать кучу: нужно соблюдать очередность работ, не всегда имеется в наличии необходимое оборудование… Но объективная причина была только одна: до сих пор мы не ставили перед собой цель сделать подключение Клиентов к нашей сети по-настоящему оперативным.

И тогда прямо на тренинге я сформулировал для нашей Компании стратегическую цель по скорости подключения Клиентов: «С … месяца … года максимальный интервал времени на подключение Клиента к нашей сети по радиоканалу не должен превышать 5 рабочих дней – от прихода оплаты Клиента за подключение на наш расчетный счет до подписания Клиентом акта выполненных работ. При этом средний интервал подключения Клиента должен составлять 2 рабочих дня. Тогда при необходимости мы сможем подключать к нашей сети значительное количество Клиентов с максимально возможной оперативностью – в течение суток после прихода к нам денег Клиента».

Первое, что я сделал, вернувшись с тренинга, – ознакомил со своим предложением директора и генерального директора «Руснета». Они одобрили постановку заявленной мной цели и решили, что Компания будет работать над ее достижением. Присутствовавший на совещании технический директор заявил, что моя идея – блажь. И что все равно у нас ничего не получится.

В конечном счете воплощение в жизнь данной цели действительно оказалось трудной задачей. Несколько месяцев ушло на то, чтобы наладить сбор статистики подключения Клиентов к нашей сети. На основе анализа этой статистики нам удалось в первом приближении понять, что вызывает задержки в работе. Причин оказалось несколько. Во-первых, подключение новых Клиентов обеспечивали те же монтажные бригады, которые проводили работы в рамках текущей эксплуатации нашей сети. Значит, если в ней возникал сбой или требовалось перемонтировать какое-то оборудование, все монтажные бригады занимались решением этих задач. Новые подключения техотдел обеспечивал по остаточному принципу. В ряде случаев из-за очередных аварий одно и то же подключение срывалось по нескольку раз. В результате Клиентов подключали с третьего или четвертого захода. Правда, все это происходило в течение двух-трех недель с момента оплаты, а не шести месяцев, как раньше.

Во-вторых, по-прежнему постоянно ощущалась нехватка оборудования. За один раз мы обычно закупали несколько комплектов оборудования Radio-Ethernet. Но пока оно добиралось до нас, Клиенты уже стояли в очереди. Бывало и так, что очередной партии оборудования не хватало на всех Клиентов, которые успели оплатить подключения. К тому же у федеральных поставщиков его часто не оказывалось на складе. Да и сами поставщики не всегда могли быстро заказать оборудование у производителей. В те годы технология Radio-Ethernet активно развивалась по всему миру – и производители не успевали своевременно удовлетворять спрос.

Наконец, немало проблем было и с самими подключениями. Точнее, с наличием технической возможности для того, чтобы подключить Клиента к нашей сети по радиоканалу. Речь идет о все той же прямой видимости. Иногда, чтобы ее обеспечить, приходилось делать весьма головоломные монтажи. Часто наши затраты на подключение Клиента значительно превышали сумму, которую он нам заплатил. А в некоторых случаях обеспечить подключение так и не удавалось.

Этот клубок проблем мы распутывали постепенно. Сначала согласовали добавление в организационную структуру техотдела дополнительной управленческой позиции. Предполагалось, что новый руководитель будет работать в связке с отделом продаж и обеспечивать максимально быстрое и четкое подключение Клиентов. Через некоторое время подходящий человек на эту должность был найден. Но оказалось, что один в поле не воин. Чтобы новый руководитель мог наладить эффективное решение задач по подключению Клиентов, ему необходимо было выделить собственный кадровый ресурс. По сути, речь шла о формировании дополнительных монтажных бригад, которые специализировались бы именно на работе с новыми Клиентами. Много усилий потребовалось на то, чтобы сначала выбить у руководства согласие на введение дополнительных штатных единиц, а потом организовать набор и подготовку монтажников. Немалой крови нам стоило отстроить работу таким образом, чтобы сформированные бригады занимались именно подключениями новых Клиентов. Если не все время, то хотя бы основную его часть. Дело в том, что техническому директору требовалось все больше и больше монтажников для текущей эксплуатации сети. Иногда мне казалось, что, даже если в его распоряжении будет неограниченное число монтажных бригад, он для всех найдет работу.

Тем временем всплыл очередной вопрос. Что толку иметь в наличии монтажные бригады, если нет оборудования, которое они могли бы монтировать? После многомесячных дебатов дело закончилось организацией отдельного склада, на котором постоянно хранилось значительное количество комплектов оборудования Radio-Ethernet. Раньше мы формировали заказ и закупали новую партию оборудования лишь после того, как несколько Клиентов перечисляли нам платежи за подключение. Теперь мы могли использовать для новых подключений оборудование непосредственно со склада. Одновременно, чтобы пополнить склад, поставщикам немедленно отправлялся следующий заказ. Как только возникали признаки перегрузки производственных мощностей у изготовителей оборудования в Штатах, мы глубже залезали в кредитную линию и закупали изрядное количество дополнительных комплектов. Это позволяло нам продержаться три-четыре месяца, пока вся страна ждала возобновления поставок и сосала лапу, как медведь в берлоге.

В результате продолжительных усилий мы, казалось, наконец решили все проблемы, которые тормозили подключение Клиентов. Работал выделенный руководитель, имевший статус начальника отдела. У него в подчинении находились монтажные бригады, задействованные только для подключения новых Клиентов. Больше не нужно было ждать очередной поставки оборудования: его брали прямо со склада. Только вот скорость подключения Клиентов возросла совсем ненамного.

Проанализировав ситуацию, мы поняли, что теперь основной причиной задержек являются сбои во взаимодействии отдела продаж и технического отдела. Последствия этих сбоев были многообразны. Тут и проблемы с отсутствием технической возможности подключения. И другая разновидность этой же проблемы, когда техническую возможность все же удается обеспечить, но в убыток для Компании. И случаи, когда монтажники приезжают к Клиенту, а их никто не ждет. Или когда в день монтажа наши специалисты даже с помощью Клиента не могут попасть на крышу здания. Или когда о Клиенте просто забывают. И многое, многое другое.

Пришлось вновь искать пути выхода из положения. Довольно скоро стало ясно, что монтажники не заинтересованы в том, чтобы Клиенты быстрее подключались к нашей сети. Зарплата этих специалистов строилась следующим образом: оклад плюс бонус, зависящий от количества выполненных за месяц монтажей. То есть главным был объем выполненных работ. А насколько своевременно каждого Клиента подключат к сети – это уже второстепенный фактор. Теоретически, если бы монтажники в одном месяце выполнили 15 монтажей, причем все – вскоре после оплаты, поступившей от Клиента, а в следующем месяце – те же 15 монтажей с задержкой в несколько недель каждый, зарплата работников за эти два месяца была бы абсолютно одинаковой.

Я разработал сдельную систему оплаты труда монтажников, завязанную не только на количество выполненных монтажей, но и на скорости их проведения. Теперь бонус за количество выполненных монтажей умножался на два коэффициента, зависящих от скорости выполнения работ. Первый из этих коэффициентов зависел от того, насколько средняя продолжительность подключения Клиента была меньше пяти рабочих дней. Вычислялся он следующим образом. Скорость каждого подключения – от оплаты до подписания акта выполненных работ – замерялась. По результатам месяца выводилась средняя скорость подключения. Этот коэффициент был дробным: каждый сэкономленный день по каждому из монтажей шел в плюс. Так, если средняя скорость подключения Клиентов составляла около двух рабочих дней, доход монтажников мог быть процентов на тридцать выше, чем когда средняя скорость подключения Клиентов составляла около четырех рабочих дней.

Также нужно было обеспечить, чтобы ни одно подключение Клиента не выполнялось медленнее, чем за пять рабочих дней. Поэтому, если продолжительность подключения по факту составляла более пяти рабочих дней, за каждый день сверхнормативной задержки на монтажников накладывался ощутимый штраф.

С другой стороны, нам не удалось бы эффективно стимулировать монтажников как можно быстрее выполнять работы, если бы мы сами являлись основной причиной задержек. Поэтому был тщательно проанализирован процесс взаимодействия отдела продаж и техотдела при подключении новых Клиентов. В итоге вся последовательность действий при проведении этих работ была радикально изменена. Мы поняли, что можем максимально сократить интервал времени от оплаты, перечисленной Клиентом, до его подключения к нашей сети лишь в том случае, если на момент оплаты все будет готово к подключению. Значит, как можно больше подготовительных этапов должны быть вынесены на предыдущие стадии работы с Клиентом. Прежде всего речь идет о предварительном анализе технической возможности подключения. Раньше нашим самым дефицитным ресурсом было время технических специалистов. И мы старались не отвлекать их от непосредственного выполнения подключений и текущего обслуживания сети. Как следствие, при заключении договора с Клиентом мы почти никогда не были уверены в том, что сможем подключить его к нашей сети.

Если же мы ставим во главу угла максимальную скорость подключения Клиентов, необходимо сначала проанализировать техническую возможность, а уж потом вести переговоры о деньгах. Конечно, при этом возникает риск, что значительная часть времени и сил технических специалистов будет потрачена зря. Ведь многие Клиенты, для которых мы проверим наличие технической возможности, могут так и не согласиться оплатить подключение к нашей сети. Зато мы существенно сэкономим время и силы на тех Клиентах, для подключения которых техническая возможность полностью отсутствует. Мы не будем продавать им то, что потом не сможем обеспечить. Или сразу перейдем к рассмотрению альтернативной возможности подключения по выделенной линии ГТС.

Самое приятное, что мы получим возможность цивилизованно решать вопросы с теми Клиентами, подключить которых к нашей сети можно, но лишь нетривиальными методами, в том числе требующими ощутимых дополнительных затрат. После анализа технической возможности специалисты техотдела предоставят нам резюме ситуации, включающее ориентировочную стоимость прямых затрат на подключение и рекомендуемую сумму, которую мы должны выставить Клиенту в качестве оплаты за подключение. Затем мы в деталях расскажем Клиенту, с какими трудностями придется столкнуться при его подключении к сети. И озвучим сумму, в которую ему обойдется подключение при данных обстоятельствах. Дальше все очень просто. Если Клиента устраивает эта сумма, мы точно сможем подключить его к сети и при этом не останемся в убытке. Если же он не готов столько заплатить, значит, придется подождать. Либо позже он созреет и заплатит требуемую сумму, либо через какое-то время мы установим новые базовые станции сети. Возможно, тогда мы будем в состоянии обеспечить необходимую для подключения этого Клиента прямую видимость без дополнительных затрат.

Помимо этого, постоянным источником задержек при подключении Клиентов являлись сбои во взаимодействии отделов, во многом порождавшиеся размытыми границами ответственности и недостаточным пониманием, кто и что должен обеспечить. Также нередки были ситуации, когда вопросы, связанные с подключением Клиентов, согласовывались на уровне устных договоренностей. После чего эти договоренности не выполнялись своевременно, а то и просто забывались.

Чтобы раз и навсегда определить, кто, когда и за что отвечает при подключении Клиентов, был разработан специальный стандарт, поэтапно описывающий данный бизнес-процесс. Для каждого этапа было четко обозначено, что делается на нем, какой результат должен быть обеспечен, каким документом объективно подтверждается наличие результата и какой конкретно сотрудник какого отдела за это отвечает.

Исх. № ____________________

от «___» ___________ 200__ г.

Порядок взаимодействия отделов и документооборота при подключении Клиентов к Интернету (радио, локалка, выделенка)

г. ____________ от ____________ 200___ г.

1-й этап: коммерческий

На данном этапе коммерсант предварительно согласовывает с Клиентом условия обслуживания: перечень и объем предоставляемых услуг, порядок расчетов, в том числе за текущее обслуживание.

Для получения необходимого объема информации коммерсант привлекает следующих специалистов: по техническим условиям – главного инженера (Ф. И. О.) и начальника NOC (Ф. И. О.); по коммерческим условиям – начальника коммерческого отдела (Ф. И. О.) и коммерческого директора Бакшта К. А.

Коммерсант сообщает Клиенту о необходимости проведения технической экспертизы, в том числе договаривается о доступе в случае необходимости инженера технического отдела в технические помещения абонента, на технический этаж, на крышу здания на время проведения технической экспертизы либо тестового включения.

Результат: предоставление потенциальному Клиенту информации в соответствии с первоначальным техническим заданием, а также информации о дальнейшем взаимодействии в процессе подключения.

Ответственный: сотрудник, ведущий Клиента.

2-й этап: техническая экспертиза

Производится после согласования предварительных условий на 1-м этапе и является необходимым условием для последующего заключения Договора.

Задача на проведение технической экспертизы оформляется сотрудниками Компании, ведущими Клиента, в «Журнале работ технического отдела». Заводится карточка Клиента.

Техническая экспертиза осуществляется еженедельно по вторникам и четвергам на основании заявок в «Журнале работ технического отдела». Проведение срочных экспертиз согласуется с техническим директором (Ф. И. О.).

Результаты проведения технической экспертизы заносятся ответственным сотрудником технического отдела (начальник NOC – Ф. И. О.) в «Журнал работ технического отдела». Гарантированный срок проведения технической экспертизы ____________ дней.

При отсутствии технической возможности вопрос о возможности и необходимости развития сети выносится на контроль совещания технического отдела.

На основании технической экспертизы начальник NOC (Ф. И. О.) производит расчет сметы планируемых затрат на подключение с перечислением необходимого оборудования для монтажа (в случае нестандартности монтажа смета составляется более подробно). Смета является основанием для корректировки коммерческих условий, предварительно согласованных с Клиентом.

Результат: заполненная сотрудниками технического отдела заявка с указанием возможности подключения и стоимости работ.

Ответственный: начальник NOC (Ф. И. О.).

Контроль: сотрудник, ведущий Клиента.

3-й этап: оформление и подписание договора

На данном этапе сотрудник Компании, ведущий Клиента, оформляет договор, доводит до сведения абонента его обязанности по оплате подключения и дальнейших текущих платежей (абонплата, сроки, условия отключения).

В случае нестандартности коммерческих условий обязательно согласование параметров договора с начальником коммерческого отдела (Ф. И. О.) и Бакштом К. А.

В случае если Клиент не согласен с какими-то пунктами стандартного договора, сотрудник Компании, ведущий Клиента, согласует данные расхождения с привлечением юриста Компании (Ф. И. О.).

Подписание договора производится директором Компании (Ф. И. О.) и техническим директором (Ф. И. О.) только при наличии положительного заключения в акте технической экспертизы.

Результат: должным образом оформленный и подписанный обеими сторонами договор.

Ответственный: сотрудник, ведущий Клиента.

4-й этап: монтаж оборудования и подключение Клиента

Подключение производится только после поступления денег и при наличии подписанного со стороны Клиента договора (иное согласовывается с техническим директором – Ф. И. О.). При этом сотрудник, ведущий Клиента, делает запись в «Журнале работ технического отдела» (в карточке Клиента) о необходимости проведения монтажа.

Сотрудник, ведущий Клиента, в случае необходимости обеспечивает согласование проведения монтажных работ (письменное разрешение) с владельцами зданий, хозяевами помещений. В случае необходимости размещения оборудования вне помещения Клиента также согласуются места и условия размещения (в том числе заключаются договоры аренды).

Ответственный сотрудник технического отдела (руководитель монтажных бригад – Ф. И. О.) планирует день и время монтажа в соответствии с загруженностью монтажных бригад и приоритетностью монтажа, сообщает о необходимости заказа специфического оборудования главному инженеру (Ф. И. О.).

Предварительные дата и время монтажа сообщаются сотруднику, ведущему Клиента, для согласования с Клиентом. При необходимости возможно временное подключение по модему.

Подключение и настройка производятся монтажными бригадами с привлечением службы технической поддержки.

Гарантированный срок подключения:

_____ дней локалка, ______ дней радио, ______ дней выделенка, _____ дней спутник.

Подписание с Клиентом акта выполненных работ производится специалистами монтажных бригад или службой технической поддержки по результатам проведения работ. Акты передаются в абонентский отдел.

Результат: подключение Клиента к сети «Руснет/Интернет», настройка соединения, подписание акта выполненных работ.

Ответственный: начальник NOC (Ф. И. О.).

Контроль: сотрудник, ведущий Клиента.

5-й этап: включение абонента

Включение абонента и принятие на текущее обслуживание (заведен в сервере статистики, ежемесячно получает отчетные документы) производится специалистами абонентского отдела при наличии подписанного договора, оплаты за подключение, акта выполненных работ по подключению с IP-адресом абонента.

Результат: постановка подключенного абонента на текущее обслуживание абонентским отделом.

Ответственный: начальник абонентского отдела (Ф. И. О.).

Контроль: сотрудник, ведущий Клиента.

Директор «Руснет» ________________ /Ф. И. О./

Уже на следующий месяц после внедрения в эксплуатацию этого стандарта средняя скорость подключения Клиентов к нашей сети по радиоканалу составила 4,2 рабочего дня. Затем из месяца в месяц средняя скорость варьировалась от двух до трех с небольшим рабочих дней, никогда не превышая четырех дней. С этого момента мы могли обеспечивать Клиентам высокоскоростные подключения к Интернету действительно оперативно. Многих Клиентов удавалось подключить к сети по радиоканалам в течение суток после поступления денег на наш расчетный счет. Некоторые сами просили, чтобы мы подключили их как можно быстрее. Другие еще не успевали ни о чем попросить, как уже были подключены.

Итак, я рассказал Вам о некоторых ключевых моментах из истории взаимоотношений коммерческого и технического отделов Компании «Руснет». Вначале Клиентов было мало, проблем, связанных с их обслуживанием, – еще меньше. Оба отдела вместе боролись за выживание Компании, поскольку основными препятствиями были острейшая нехватка денег и крайняя ограниченность магистральных каналов. С развитием бизнеса и ростом числа Клиентов, подключенных к нашей сети, множились и проблемы с обслуживанием Клиентов. Вспыхнула священная война коммерсантов и технарей, пламя которой разгоралось на протяжении нескольких лет. Эта война привела к жесточайшему личному конфликту между руководителями отделов и глубокой неприязни между их сотрудниками. Чем дальше, тем хуже обслуживались Клиенты.

В последние полтора года войны каждое новое подключение Клиента к нашей сети по радиоканалу в среднем занимало несколько месяцев.

Этот конфликт мог разрушить Компанию изнутри. К счастью, у нас хватило сил и решимости, чтобы найти выход из положения. В следующие полтора года были сделаны три ключевых шага, благодаря которым мы сошли с порочного пути и в корне изменили ситуацию с обслуживанием Клиентов.

• Тотальная реорганизация структуры техотдела позволила поставить на поток выращивание новых технических специалистов и повышение квалификации имеющихся сотрудников, а также в 2,5–3 раза повысить производительность их труда.

• Проведение VIP-программы, включающей в себя на 100 % объективный анализ качества обслуживания Клиентов, позволило выявить все узкие места в нашей сети. Использовав эту информацию, мы постепенно устранили все выявленные недочеты. В процессе выполнения данных работ нам потребовалось закупить немало дорогостоящего оборудования, организовать ряд дополнительных оптоволоконных магистральных каналов и установить несколько новых базовых станций. Результатом стал выход нашей сети на принципиально иной уровень надежности и качества. Да и прямые коммерческие результаты, полученные в ходе проведения VIP-программы, оказались выдающимися.

• Мы поставили перед Компанией новую стратегическую цель – снизить сроки подключения Клиентов к нашей сети. Решение этой задачи потребовало от нас многих согласованных действий, затянувшихся более чем на год. Однако в конце концов поставленная цель была достигнута. С того момента средняя скорость подключения нового Клиента по радиоканалу к сети «Руснет» составляет от двух до четырех рабочих дней. При этом значительная часть Клиентов подключается к нашей сети в течение суток с момента оплаты. То есть настолько оперативно, насколько это вообще возможно.

Надеюсь, моя история будет для Вас не только интересной, но и полезной. И поможет Вам предпринять шаги, направленные на улучшение взаимодействия подразделений Вашей Компании и повышение качества обслуживания Клиентов.