Текст книги "Феноменальный интеллект. Искусство думать эффективно"

Есть удивительная история о том, как одна из самых успешных мировых карьер началась с построения структуры.

В 1968 году в студию Columbia Pictures пришел на работу выпускник Высшей школы бизнеса Питер Губер.

В свое распоряжение он получил кабинет, переделанный из кладовки. Его первым заданием было – определять риски во время выбора режиссера на новый фильм.

Оглядывая свой кабинет-кладовку, Губер подумал, что это идеальное место для съемки фильма о побеге из тюремной камеры. И решил, что его история станет историей побега. Он твердо принял решение стать президентом этой известнейшей голливудской компании.

Но с чего начать восхождение к славе?

Каждый день он вел записи на совещаниях топ-менеджеров Columbia Pictures. Он видел, что решения принимаются спонтанно. В бизнес-школе его учили, что нужно собирать факты, оценивать риски, подсчитывать прибыли и убытки, но тут ничего этого не было.

При выборе режиссера на фильм диалоги звучали примерно так:

– Я вчера встретил Энди Маклафлина. Может, его назначим?

– Да, он хороший парень.

– И наверное, свободен.

– Отличная идея! – и все закивали.

В конце концов Губера это достало. Он вернулся в кладовку с твердым намерением навести хоть какой-то порядок в этом процессе. В те времена не было ни повсеместного использования компьютеров, ни баз данных, ни Интернета.

Губер повесил на стену большую белую пробковую доску. Также он купил множество разноцветных кнопок и аппарат для наклеивания этикеток.

После этого он напечатал на наклейках имена всех голливудских режиссеров. Выбрал цвета для жанров фильмов: комедия, боевик, вестерн и так далее. Указал бюджеты фильмов, над которыми они работали, и отсортировал по размеру бюджетов.

На доске было видно, какие режиссеры какие фильмы снимают, какие свободны и укладываются ли эти режиссеры в выделенные им бюджеты.

Каждый день Губер работал над своей доской и добавлял информацию. Скоро на стене появилась разноцветная картина работы кинокомпании.

Сначала над ним смеялись, потом начали наводить справки, а потом топ-менеджеры стали приходить к нему в каморку и обсуждать стену. Возле имени каждого режиссера были проставлены его сильные и слабые стороны, любимые актеры, предположительный гонорар.

О «стене режиссеров» заговорили в Голливуде. В комнату Губера стали наведываться не только руководители, но и сами режиссеры. Здесь проводились совещания, здесь проходило обучение начинающих режиссеров. В один из дней эту каморку посетил и Стивен Спилберг, бывший тогда новичком в киноиндустрии.

Позже он снимет фильмы об Индиане Джонсе и взлетит на вершину этой стены.

Вскоре «стена режиссеров» стала настолько популярной, что Губера перевели из каморки в более вместительный кабинет. Затем с ним стали советоваться во время принятия решений. Его мнение уже имело значительно больший вес.

Именно эта стена и стала основой для выбора режиссеров в Голливуде. Она позволяла планировать работу студии, видеть текущие съемки и оценивать ожидаемые прибыли. На этой же стене планировались будущие проекты и распределялись по фильмам голливудские звезды.

Вся работа киностудии отныне была как на ладони. Она использовалась не только внутри компании – ее показывали и гостям, и инвесторам.

В дальнейшем работа над «стеной режиссеров» была поручена целому отделу, а Губер опять пошел на повышение. Бизнес-подход к творчеству дал свои результаты. Губер подошел к производству фильмов как к бизнесу. Он рассчитывал успех будущих картин настолько точно, что его стали считать великим предсказателем.

Как-то раз произошла интересная история. Накануне съемок первого фильма о Бэтмене Губер посчитал, что роль главного злодея Джокера должен сыграть Джек Николсон. Но Николсон отказался. Тогда Губер взял режиссера Тима Бертона, посадил его в самолет кинокомпании, и они полетели на ранчо к Николсону, чтобы вместе покататься на лошадях.

Бертон попытался отказаться:

– Я не умею ездить верхом.

– Теперь умеешь, – отрезал Губер.

Они втроем скакали на лошадях на ранчо Джека до тех пор, пока знаменитый актер тоже не поверил в успех картины. Однако он потребовал не только гонорар, но и доход от сборов. Губер согласился.

Во время съемок бюджет оказался превышен. Вместо выделенных 30 миллионов долларов потребовалось почти 50 миллионов. Губер пошел и на это. И победил. Фильм собрал в прокате 400 миллионов долларов и получил премию «Оскар».

Питер Губер стал настолько знаменит и известен, что скоро занял пост президента компании Columbia Pictures. Среди его друзей был даже президент Билл Клинтон.

Кинокомпания стала одной из лидеров Голливуда, и в конце 80-х годов ее вместе с кинокомпанией Metro-Goldwyn-Mayer купила компания Sony. «Леди с факелом» и «Рычащий лев» (так называют эти компании по их логотипам) объединились в компании Sony Pictures.

Генеральным директором Sony Pictures был назначен Питер Губер.

Так удачная идея организации творческого процесса вывела Питера Губера в лидеры мировой киноиндустрии. Именно этот человек определял, какие фильмы будут смотреть миллиарды людей планеты.

Но начиналось все в маленькой и тесной каморке. Поэтому, даже если вы сейчас занимаете не очень высокий пост и ваше рабочее место далеко от идеала, не стоит отчаиваться. Нужно включить структурное мышление.

Особое значение структурное мышление имеет для организации ваших дел. Вы удивитесь, но практика показывает, что внимательный анализ своих действий позволяет добиваться тех же результатов с намного меньшими усилиями. А это, как мы помним, признак сильного ума.

Возьмем ваш деловой дневник и попробуем применить структурное мышление. Подведите итоги месяца и начните анализ. Для этого спросите себя:

• Почему я считаю важными эти дела?

• Какой эффект они принесли?

• Можно ли сделать их по-другому?

Очень интересно, кстати, анализировать те дела, которые вы постоянно откладываете. Потому что они позволяют увидеть, что из них ваше, а что – нет.

Если вы откладываете какое-то дело месяц за месяцем, рекомендую вам решить – а стоит ли вам вообще им заниматься. Практика показывает, что дела, которые человеку неприятны, делаются плохо, поэтому чаще всего все заканчивается провалом.

Другой вариант – если задача все-таки важная, но заниматься ею вы не хотите, можно нанять человека, который ее сделает. Лучше всего, когда каждый занимается своим делом. Выберите то, что вы делаете лучше всех. В этом становитесь экспертом, а прочие дела передавайте другим.

Когда вы завершаете большое дело, то ответьте себе на вопросы:

• Что я планировал получить?

• За какой срок?

• Что я получил?

• Какие шаги были наиболее удачны?

Но самое главное – после завершения большого дела завершить его и в подсознании. Для этого нужно убрать с глаз долой все бумаги, записи, материалы. Все ненужное выбросить, остальное сдать в архив.

Одним из самых эффективных приемов повышения эффективности являются чек-листы.

Чек-лист (от англ. check list – контрольный список) – это список действий по пунктам, которые отмечаются после выполнения.

Чек-лист

Главное достоинство чек-листа в том, что работа с ним всегда выполняется качественно, единообразно и с гарантированным результатом.

Но у чек-листа есть и другие достоинства:

• вы никогда не забудете важные детали;

• вам не нужно помнить порядок выполнения. Вы спокойно делаете и отмечаете пункт за пунктом;

• вы можете прерваться и потом продолжить с нужного места;

• после выполнения работы у вас не будет мучений по поводу того, что вы якобы что-то забыли.

Для эффективной работы с чек-листами необходимо придерживаться следующих правил:

• пункты чек-листа должны быть краткими и описывать одно действие;

• действия должны быть описаны конкретно и единообразно;

• каждый пункт должен начинаться с глагола в неопределенной форме (нажать, открыть, включить…);

• для продолжительных работ указывать время выполнения.

Например, вы хотите написать чек-лист для проверки, можно ли заказать товар на сайте.

Лучше всего начинать с любого, даже самого примитивного чек-листа, а по мере использования добавлять необходимые пункты.

Чек-листы не нужно делать длинными. Лучше всего, когда чек-лист на работу помещается на одной странице. Если работа большая, удобнее делать отдельные чек-листы на каждую операцию.

Чек-листы отлично структурируют мышление, поэтому старайтесь их заводить на все повторяющиеся действия в вашей жизни. Примеры полезных чек-листов:

• ежемесячная оплата услуг (плата за квартиру, за телефон, за Интернет и т. п.);

• планирование поездки (покупка билетов, бронирование гостиницы);

• сбор вещей в дорогу;

• план тренировки;

• переустановка программного обеспечения на компьютере;

• плановое техобслуживание автомобиля (заказ времени, список вопросов к мастеру, наличие гарантийной книжки).

Чек-листы хорошо освобождают голову от необходимости помнить множество деталей. По мере того как вы начнете пользоваться чек-листами, вы почувствуете, насколько спокойнее станет ваша жизнь. Уйдет много суеты. Суета – это следствие попытки помнить все. Поскольку помнить все невозможно, вы постоянно что-то забываете, возвращаетесь, переделываете, нервничаете.

Есть полезная разновидность чек-листов – контрольные чек-листы. Они используются в том случае, когда вы не делаете работу, а проверяете ее.

В этом случае требования к чек-листу немного меняются:

• пункты контрольного чек-листа описывают требуемый результат;

• каждый пункт включает глагол в прошедшем времени (проверен, открыт, выключен…).

Например, если вы вызывали сантехника, то контрольный чек-лист может выглядеть так:

Удобнее, когда этот чек-лист есть у вас в телефоне. Тогда после того, как сантехник скажет, что все готово, вы достанете телефон и быстро проверите каждый пункт.

Структурировать можно любую область вашей жизни. Важно помнить, что ваш рабочий стол оказывает сильное влияние на производительность работы. Если стол завален бумагами и вы каждый раз вынуждены что-то искать, то львиную долю времени вы будете тратить впустую.

В моей практике был случай, когда главный бухгалтер навела порядок на столе и обнаружила… давно пропавшую пишущую машинку.

Если вам нужно навести на столе порядок, не нужно принимать решение по каждой мелочи отдельно. Вы делаете некоторую классификацию, например «канцелярия, расходники, сувениры», и принимаете решение о связях по группе сразу. Например, канцелярия нужна под рукой, поэтому все, что относится к канцелярии, на столе остается. Расходники убираются в шкаф. Сувениры не нужны, их можно выбросить.

Если у вас что-то кончается, не бегите сразу это покупать. Заведите файлик с названием «Канцелярия». Видите, что бумага кончается, – запишите: «Купить бумагу». Потом видите, что скрепок маловато, – добавьте запись про скрепки. А потом сразу закупите все, что написано в листке.

Общие принципы обеспечения порядка на столе:

• чем меньше предметов на столе, тем лучше. Каждый предмет отвлекает ваше внимание;

• чем чаще вы пользуетесь каким-либо предметом, тем ближе он должен к вам лежать;

• как только закончили проект, уберите в шкаф все, что с ним связано;

• наведение порядка на столе сделайте регулярной процедурой.

Возможно, вы считаете порядок на столе не очень важным моментом. Но на самом деле каждый предмет и каждая бумага забирает часть вашего внимания и добавляет себя в подсознание. То есть чем больше предметов на вашем столе, тем больше лишних мыслей у вас появляется. Отсюда следствие – чем больше беспорядка, тем меньше вы способны думать. Кроме того, нужно придерживаться правила: каждая вещь лежит на своем месте. Мозг устроен так, что в первую очередь он смотрит на отличия. Поэтому если рабочий стол всегда выглядит одинаково, он меньше отвлекает на себя внимание. Чем больше перестановок, тем больше вы отвлекаетесь.

Именно на этапе структурного мышления вы можете начать проверку любых идей, которые определяют вашу жизнь. Например, вам приходит мысль открыть свой бизнес. Вопрос: получится ли у вас?

Так как вы раньше этого не делали, вы будете испытывать сомнения. Скорее всего, окружающие тоже будут говорить, что у вас ничего не выйдет. Вот здесь самое время применить структурное мышление. Поищите биографии успешных предпринимателей и посмотрите, как они начинали. Выявите общие закономерности.

Самое важное – это грамотное и последовательное продумывание всех сторон того, что вы собираетесь сделать.

Хороший ход – разговор с успешными предпринимателями. Тоже узнаете много интересного. Я даю на своих курсах такое задание: «Поговорите с владельцами бизнеса о том, как они привлекают клиентов».

Из отчета:

Я работаю по найму, но поскольку сейчас праздники, решила так: поговорю со знакомой о ее магазине одежды. Магазин небольшой, но очень приятный. Я уже давно его посещаю. Сама хозяйка (я знала ее еще до открытия магазина) имеет хороший вкус. Ей важно не продать побольше, а сделать приятно каждому покупателю. Много раз наблюдала, как от нее выходили счастливые покупательницы – даже на их неспортивные фигуры она подбирала одежду, которая их преображала.

Пошла я к ней за покупками, заодно решила задать вопрос о привлечении клиентов. Должна заметить, что ни страха, ни сомнений не было, просто я ожидала, что она отшутится и не станет как-то серьезно это обсуждать.

В итоге она чуть ли не бизнес-план для меня нарисовала, постоянно повторяя:

– Давно тебе нужно работать на себя!

Я пыталась перевести разговор на ее бизнес и ее клиентов, а она щебетала:

– Знаю-знаю, зачем интересуешься! Начинай и не сомневайся! Я помогу!

Что обычно сильно удивляет тех, кто выполнил это задание? То, что ответы, которые дают бизнесмены, очень просты. Люди часто пишут, что даже не подозревали, что делать бизнес может любой.

Из отчета:

Долго искала, с кем поговорить, и наконец-то нашла, поговорила с человеком, с которым работаем вместе, но у него еще и свой бизнес (начинающий).

• Меня удивило, что он охотно говорит о привлечении клиентов, о самом бизнесе, что он уже записал меня в тех, кто будет привлекать клиентов в его бизнес, и практически сделал мне деловое предложение (предложил процент), очень удивило, что он не спросил, с какой целью я интересуюсь его бизнесом и методами привлечения клиентов (конечно, играет роль то, что мы давно знаем друг друга – учились вместе в колледже), но я считаю это опрометчивым моментом (меня это очень удивило).

• Я не понимала того, что это так просто, что человек в этом очень заинтересован и ухватится за любую возможность увеличения потока клиентов любым способом (легальным).

• Больше всего из разговора мне понравилось, что он рассказал о своем бизнесе в деталях, что мы решили продолжить сотрудничество и договорились о продолжении разговора на эту тему, что он зацепился за меня, а значит, доверяет и верит в мои силы.

Хочу (обязательно поговорю) поговорить на эту тему еще с кем-нибудь (с кем я лично не знакома).

А это раззадоривает и подталкивает к общению с людьми, которые занимаются бизнесом, да и своим бизнесом заняться хочется.

Очень интересно, как пройдет встреча.

Благодарю за то, что разбудили интерес, прежде всего к общению с людьми.

Ушел страх перед общением о бизнесе (а ведь они такие же люди, как и я – и чего я боялась?). Повысилась самооценка.

Обратите внимание, сколько пользы принес один только разговор.

Другой пример связан с отношениями. Если вы внимательно начнете анализировать ваши отношения с людьми, то заметите интересную вещь. Ваши отношения удивительно повторяются. Вы можете сменить коллектив, но если вас уважали в старом коллективе, то будут уважать и в новом. И наоборот, если вас недолюбливали в одном месте, будут недолюбливать и в другом.

Очень часто женщины, которые развелись из-за пьянства мужа, снова выходят замуж за алкоголиков.

Это трудно заметить, потому что всегда проще возложить вину на других людей. Часто можно слышать фразы:

• «Мне завидуют».

• «Под меня копают».

• «Обо мне распускают сплетни».

Потом человек меняет место работы, и все повторяется. Вот здесь и нужно выявить общую причину – и она находится в вас.

Очень ценная информация для анализа содержится в любом скандале или выяснении отношений. Подумайте, почему скандал начался? Кто был зачинщиком? Чего он добивался? Почему вы стали возражать? Чем закончился скандал?

Если вы запишете ответы на эти вопросы, то сможете увидеть шокирующую вещь: именно вы игнорируете желания людей и хотите навязать им свою точку зрения. Вас вообще не интересует, что там лепечет собеседник и чего он добивается. Вы априори считаете, что он глупее вас.

Вашими поступками в скандале руководило желание покрасоваться и выставить себя в хорошем свете, а вовсе не интересы дела.

Неудивительно, что ваше общение сопровождается скандалами.

Из отчета:

У меня есть приятель, с которым я чаще всех общаюсь. Даже задумывался, почему я с ним общаюсь.

А теперь я понял.

Я ему даю свое покровительство, помогаю ему жить светло, обучаю его новым видам работы, без меня он бы давно скатился в бездну пьянства и дегенератства.

А нужно мне это для того, чтобы чувствовать себя таким учителем, просветителем, человеком, который знает, как надо жить, правильные пути в жизни.

Это прекрасное наблюдение, которое позволяет совершенно по-иному на себя взглянуть.

Внимательно наблюдая за собой во время разговора, вы можете заметить очень интересные вещи.

Из отчета:

Результат получился слегка неожиданный. Сложно было удержаться на теме собеседника. Выходит, что я не слушаю людей. Как только тема разговора перестает быть мне интересна, я как бы отключаюсь. Причем я поэкспериментировала на разных людях и отмечаю, что способна сконцентрироваться без титанических усилий на темах, интересных людям, которые мне симпатичны. На всех остальных я просто могу смотреть и делать заинтересованный вид, но не вникать.

Как только вы увидите, как вы общаетесь с другими, вам сразу станет понятно, где у вас ошибки. А когда вы начнете общаться с другими ровно и уважительно, то и отношение людей к вам тоже выправится.

По итогам применения структурного мышления вам следует выявить свои сильные и слабые стороны. Что вы умеете делать лучше других, что вам нравится делать, что вам пока не удается.

Для этого сгруппируйте ваши умения и дайте им некоторое общее название.

Вы получите ваш личностный профиль. Как только вы поймете, где вы сильны, вы сможете развиваться в этом направлении. Это фундамент успешной жизни.

В большинстве случаев для успеха в жизни не нужно иметь семь пядей во лбу. Надо только взять вашу сильную сторону и довести ее до профессионализма.

Ведь когда вы сами обращаетесь к врачу, вас интересует именно его профессионализм. А например, насколько врач хорошо рисует – вам до лампочки.

Точно так же вас воспринимают другие люди. Они ждут от вас профессионализма в той теме, которой вы занимаетесь. Если вы профессионал, то вам почет и уважение. А если работу вы выполняете плохо, никакие другие ваши замечательные стороны ситуацию не спасут.

Возьмем вашу финансовую ситуацию. Вопрос вашей компетенции – ключевой. Чем выше квалификация, тем больше человеку платят. Если вы прекрасно умеете проектировать самолеты, но не умеете выращивать цветы, странно работать садовником. Вы будете плохим садовником и много не заработаете.

Если же у вас есть еще и предпринимательский талант, то лучше открыть свой бизнес – так вы заработаете намного больше. Тогда, открыв фирму, работающую в области авиации, вы включите сразу две области компетенции, и шансы на успех резко возрастут.

Цель структурного мышления в этом случае – выявить все ваши ключевые компетенции, чтобы они совместно работали на вас.

И дальше можно переходить к функциональному мышлению.

Функциональное мышление

Функциональное мышление – это выявление движущих сил в ситуации. Это нужно, чтобы воздействовать на них и получить нужный результат.

Понять принцип функционального мышления помогает следующий пример. Вы увидели в руках у приятеля новый красивый и непонятный предмет. Вы тут же спрашиваете:

– Это для чего?

То есть вы хотите узнать функцию этого предмета. Так вот, функция есть не только у предмета, а у любой части системы.

• В компании кто-то отвечает за продажи, кто-то за доставку.

• В организме у каждого органа своя функция.

• В армии у каждого вида войск свои задачи.

Вы помните из учебника физики задачки, в которых говорилось: «На движущийся шар в одном направлении действует сила инерции, в другом – сила трения». Если бы действовала только сила инерции, то шар катился бы вечно. Но из-за силы трения шар в конце концов остановится.

Если мы смажем шар, то уменьшим силу трения, и шар будет катиться дольше. Иными словами, понимая действующие силы, мы можем изменить ситуацию в нужную нам сторону.

Функционально мыслить можно относительно любого явления.

Вы даже на себя можете посмотреть, как на этот шар. Задайте себе вопросы:

• Что движет вас по жизни?

• Что вас останавливает?

• Как убрать торможение?

Функциональное мышление – это уже высокий уровень мышления. Для овладения этим видом нужна постоянная практика. Это похоже на работу часового мастера: от заводной пружины проследить весь путь от шестеренки к шестеренке, пока не обнаружится сломанная.

Распознать движущие силы непросто. Казалось бы, взаимодействие двух шаров – это самая простая модель. Но и здесь возникают сложности.

До теории относительности Эйнштейна считалось, что существует так называемое дальнодействие. То есть если у вас имеются два намагниченных предмета – допустим, шара, – то если вы один шар толкнете, второй мгновенно придет в движение. Это была теория дальнодействия, теория Ньютона. А Эйнштейн предположил, что любые воздействия являются волновыми. Представьте себе пруд – в него бросили камень, а вы на берегу. Волна от этого камня до берега дойдет не сразу, а с определенной скоростью.

Поэтому если взять два намагниченных шара и один шар качнуть – от него пойдет электромагнитная волна со скоростью света. Когда она достигнет второго шара, тогда он качнется. Вот, собственно, суть теории Эйнштейна.

Функциональное мышление выявляет функцию каждой группы, каждого элемента системы. Одним из примеров его применения служит эволюционная теория Дарвина.

До Дарвина все виды животных были описаны совершенно вразнобой, и зоологам и биологам было очень трудно увидеть какой-то порядок. Дарвин заметил главный принцип, главную функцию эволюции – приспособление. Естественный отбор – как раз тот самый механизм, те самые зубчики, которые стали развивать животный мир. Поэтому, например, те птицы, которые питаются ягодами, как правило, плохо летают. Они в основном перепархивают, потому что для них важно увидеть ягоду и перелететь к ней. А вот орлам, которые выслеживают бегающую добычу, нужно все время быть в воздухе, и орлиные крылья устроены совершенно по-другому, чем у растительноядных птиц, потому что их главная функция – планирование.

При определенном навыке эти воздействия можно видеть везде. Часто мы не понимаем, почему люди ведут себя так или иначе. Хотя в большинстве случаев кажущееся странным поведение человека ему самому представляется вполне рациональным. Он думает, что преследует свою выгоду, хотя вполне возможно, что кто-то им успешно манипулирует.

Именно поэтому римский юрист Кассиан Лонгин Равилла рекомендовал судьям при разборе дела всегда задавать вопрос: «Qui prodest? (Кому выгодно?)»