Текст книги "Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить"

На сегодняшний день существует множество метапрограмм – около шестидесяти, по данным Лесли Кэмерон-Бэндлер. Тем, кто захочет погрузиться в этот мир с головой и разобраться в том, что из себя представляют и как строятся метапрограммы в глубочайших деталях, рекомендую книгу Шелль-Роз Шарве «Words That Change Minds: Mastering the Language of Influence»[37]37
  Шелль-Роз Шарвé (фр. Shelle Rose Charvet) – основатель и президент Канадской ассоциации НЛП, последовательница Роджера Бейли, автор ряда книг по прогнозированию и моделированию человеческого поведения и вербальному влиянию на него, включая упомянутую: Charvet S. R. Words That Change Minds: Mastering the Language of Influence (Dubuque, IA: Kendall Hunt Publishing, 1995).


[Закрыть]. Можете считать, что каждая метапрограмма – краска в палитре цветов, а любой человек – уникальное произведение живописи, написанное красками, взятыми в разных сочетаниях с этой палитры. Теперь кратко опишу шесть метапрограмм, которые наши клиенты находят самыми мощными по воздействию:

1. Направление: к/от. Что вами движет – стремление к позитивному результату или желание держаться подальше от неприятностей? Для большей понятности: кто вам ближе по духу – прожженный торговец или педантичный бухгалтер – с точки зрения критериев оценки ситуации?

2. Обоснование: выбор/соблюдение. Вам нравится иметь перед собой широкий и богатый выбор вариантов или же вы предпочитает пошаговые действия по проверенным инструкциям? Что вам ближе и кажется более правильным?

3. Масштаб: общее/частное. Вам комфортнее иметь перед собой общую картину с высоты обобщенного восприятия или хочется рассмотреть всё пристально и в мельчайших деталях? Описывая что-либо, с чего вы начинаете – с частностей или с общего?

4. Ориентация: деятельность/рефлексия. Вы привыкли изъясняться короткими рублеными фразами и, не задумываясь, переходить от слов к делу? Или же вам хочется прежде всё осмыслить, взвесить и обдумать, а в формулировках вы предпочитаете длинные и нередко сложноподчиненные предложения?

5. Источник самооценки: внутренний/внешний. Откуда вы узнаете – справились вы с поставленной задачей или нет? Вам сообщает об этом внутренний голос или же внешний контролер и/или отзывы окружающих?

6. Мотивация: привычность/новизна. Насколько вы терпимы к изменениям? Нравится ли вам, чтобы всё шло своим чередом, оставалось как есть, за вычетом устраненных недостатков и мало-помалу добавляемых улучшений? Или же вы за частый и радикальный слом всего старого во имя нового и более перспективного?

Подобно тому как вы понимаете собственные безопасность, принадлежность и значимость, заложенные в вас метапрограммы также варьируются в зависимости от контекста. То есть на работе вы вполне можете руководствоваться одним набором метапрограмм, в решении денежных вопросов – другим, в любовно-романтических отношениях – треть им, и т. д. Но в общем у каждого обычно есть некий базовый набор универсальных первичных метапрограмм, определяющих отношение к жизни в целом. Кроме того, важно помнить, что метапрограммы суть механизмы, плавно регулируемые в пределах шкалы: ведь мы редко впадаем в ту или иную крайность по каждой из осей параметров.

Метапрограммы в равной мере полезно использовать при общении с кем угодно из подчиненных, коллег или начальников, имеющихся или потенциальных клиентов; они помогают наладить контакты в семье – и с тещей, и с ребенком; ну и, конечно же, они просто незаменимы для понимания картины мира среднестатистических адресатов рекламной кампании и соответствующего воздействия на их психику и желания. Разговор с людьми на языке их внутренних метапрограмм обеспечивает глубочайшее взаимопонимание и доверие, что и приводит в итоге к наилучшим для всех и каждого результатам.

Для выявления метапрограмм мы можем задавать людям вполне безобидные наводящие и уточняющие вопросы – и по их ответам и реакциям понимать структуру и параметры заложенных в них метапрограмм, что позволяет затем достоверно прогнозировать, как эти люди поведут себя в той или иной жизненной или рабочей ситуации.

Теперь рассмотрим каждую ось категорий подробнее, чтобы вы могли на практике приступить к декодированию метапрограмм своих соплеменников.

Направление: к/от

Вот примерное распределение трудоспособного населения США по спектру этой метапрограммы:

Вопрос-ключ и наводящие/уточняющие вопросы. Для того чтобы выяснить направление внутренних устремлений своих людей – от негатива или к позитиву, – прежде всего спросите: «Чего тебе/вам хочется от своей работы [или чего-то иного, столь же значимого для него/них]?» – и продолжайте расспрашивать, задавая наводящие и уточняющие вопросы наподобие «а еще чего хочется?», «а конкретнее?» или «что еще для тебя/вас важно?». Обращайте внимание на преобладающие в речи слова-дескрипторы (см. табл. 7–3). Хочется ли им чего-то достичь, добиться или получить – или же они хотят предотвратить катастрофу, решить или обойти проблемы, стоять до последнего на защите своих позиций? Обязательно каким-то образом письменно фиксируйте ответы и текущий счет или набегающий итог в баллах, иначе ваши собственные метапрограммы отфильтруют из памяти те ответы, которые лично вам было неприятно слышать. Ведь субъективное восприятие может довести и до таких крайностей, что собеседник, просто упомянувший о каком-либо полюсе как об одной из возможностей, будет записан вами в «экстремисты», в то время как в реальности он придерживается вполне умеренных и сбалансированных взглядов по этому вопросу.

Таблица 7–3. Метапрограмма «Направление: к/от»

Обоснование: выбор/соблюдение

Вот примерное распределение трудоспособного населения США по спектру этой метапрограммы:

Вопрос-ключ и наводящие/уточняющие вопросы. Чтобы выяснить, что в человеке преобладает: стремление к гибкому выбору из множества вариантов или склонность последовательно и скрупулезно следовать инструкциям, правилам и процедурам, – начните с вопроса: «А как и почему, кстати, вы выбрали для себя именно эту [работу/профессию/машину]?» (см. табл. 7–4). Вариативная личность ответит перечислением разнообразных критериев выбора и/или списком особенностей и достоинств, например, выбранного ею автомобиля: «Во-первых, минимальный расход бензина; во-вторых, она черная, да к тому же быстрая». Скрупулезная же личность во всех подробностях и в хронологическом порядке расскажет историю, приведшую к покупке именно этого авто: «Ну, знаете ли, забавно всё как-то вышло. Старая машина стала то и дело ломаться, а тут как раз приехала к нам погостить тетушка Сью, а она…», – и далее педантичное изложение цепи событий, завершившейся приобретением нового автомобиля.

Таблица 7–4. Метапрограмма «Обоснование: выбор/соблюдение»

Масштаб: общее/частное

Вот примерное распределение трудоспособного населения США по спектру этой метапрограммы:

Вопросы-ключи. Чтобы выяснить, насколько люди склонны к обобщению или детализации, поинтересуйтесь, например: «Как вы прорабатываете с командой варианты решения трудных задач?» либо «Как вы решаете проблемы?»; или попросите: «Опишите свои типичные выходные»; или спросите: «Как вы отдыхаете и чем развлекаетесь на досуге?» (см. табл. 7–5). Обращайте внимание прежде всего на то, на каких словах-дескрипторах они делают особый упор, а также идут ли они от общего к частному или от частного к общему в своих ответах, рассказах и описаниях.

Таблица 7–5. Метапрограмма «Масштаб: общее/частное»

Ориентация: деятельность/рефлексия

Вот примерное распределение трудоспособного населения США по спектру этой метапрограммы:

Вопросы-ключи. Чтобы выяснить, занимает ли человек активную или рефлексивную жизненную позицию, задавайте вопросы следующего рода: «Как часто вы открываете для себя новые возможности или сталкиваетесь с трудностями?», или «По каким признакам вы определяете, что требуется ваше внимание или вмешательство?», или «Как вы учитесь новому?» (см. табл. 7–6). Отмечайте склонность к действию или анализу.

Таблица 7–6. Метапрограмма «Ориентация: деятельность/рефлексия»

Источник самооценки: внутренний/внешний

Вот примерное распределение трудоспособного населения США по спектру этой метапрограммы:

Вопрос-ключ. Основной вопрос, позволяющий диагностировать характер этой метапрограммы: «Откуда и как вы узнаёте, хорошо ли выполнили свою работу?» (см. табл. 7–7). Одним людям свойственно прислушиваться прежде всего к себе – некоему внутреннему голосу или чувству, и от них вы услышите ответы наподобие: «Ну, это же и так понятно» или «Знаю, и всё». На противоположном полюсе находятся люди, нуждающиеся во внешних подтверждениях, мнениях, отзывах, которые они будут цитировать и на которые будут ссылаться, наряду с фактами и цифрами, недавними повышениями по службе, премиями или иными формами публичного признания их компетентности и заслуг.

Таблица 7–7. Метапрограмма «Источник самооценки: внутренний/внешний»

Мотивация: привычность/новизна

Это очень серьезная и широко варьирующаяся метапрограмма, где между полюсами спектра – тягой к неизменности и желанием ощущать калейдоскопическую смену различных состояний – можно выявить массу всевозможных вариаций и градаций. Поэтому остановимся лишь на самом ключевом моменте: как люди переносят перемены и насколько они к ним терпимы?

Сторонники привычного согласны на изменения раз в поколение: для них обновление сложившегося порядка вещей раз в четверть века – в самый раз. Тем, кто стремится к чему-то иному, хочется испытывать чувство новизны каждые полгода, год, максимум два года. Это не значит, что самое позднее через два года искатели новизны непременно уйдут от вас на другую работу, но останутся они лишь в том случае, если заново почувствуют интерес к продолжению работы и свою нужность.

В середине спектра мы видим категорию людей, стремящихся к точечным изменениям, к которой в США, например, относится основная часть наемных рабочих (отсюда и знаменитая тяга американцев раз в пять – семь лет радикально менять в своей жизни что-нибудь, но только одно – дом, работу, семью, собаку, машину, – однако никак не жизнь в целом; так называемый «зуд седьмого года»). Такой метапрограмме свойственна терпимость к новому и переменам, но в строго дозированных и разумных пределах: например, люди могут с удовольствием отказаться от привычной кока-колы в пользу диетической, поскольку на вкус она, по сути, такая же, а вредных калорий в ней меньше. Если преемственность соблюдена, а добавляются всего лишь отдельные полезные моменты и/или устраняются отдельные недостатки, люди, склонные к привычному за отдельными исключениями, чувствуют себя превосходно. Именно поэтому мы не просто учим, а натаскиваем лидеров на использование любых мягких эвфемизмов – «рост», «развитие», «прогресс», «эволюция» – вместо резких слов «замена», «отказ», «пересмотр». Так понимание неизбежности изменений исподволь вкрадывается в наше животное сознание, а дополняющие его мощные посылы обещаний роста и усиления перепрограммируют префронтальную кору на решение занимательных задач, попытки заглянуть в будущее и в целом творческое мышление.

Но самый необычный и труднопредсказуемый итеративный подход являют люди, желающие одновременно и неизменности с точечными изменениями, и новизны. Столь парадоксальное, казалось бы, сочетание консервативных настроений с революционными тоже, оказывается, встречается нередко. В среднем таким людям хочется радикальных перемен раз в три – пять лет (в зависимости от контекста частотность их «внутренних бунтов», впрочем, может варьироваться и в пределах от двух до семи лет).

Вот примерное распределение трудоспособного населения США по спектру этой метапрограммы:

Вопрос-ключ и наводящие/уточняющие вопросы. Для определения места человека по шкале консерватизма/радикализма спросите (в данном случае важно использовать предлагаемую здесь формулировку вопроса слово в слово): «Что связывает вашу работу в этом году и в прошлом году?» (см. табл. 7–8). Подавляющее большинство людей взглянут на вас непонимающе и попросят уточнить вопроc. Не надо ничего уточнять и объяснять. Просто попросите их ответить, как умеют, на поставленный вопрос именно в этой формулировке и повторите его дословно: «Что роднит вашу работу в этом году и в прошлом году?»

Консерваторы, мотивированные к неизменности и единообразию, будут выискивать и перечислять всё, что у них оста лось по-прежнему, да же если за этот год они успели перейти из бухгалтерии в отдел продаж, уволиться из прежней и устроиться в новую компанию или даже переехать в другой штат. «Ну, у меня всё по-старому: работаю с цифрами, веду учет и рассчитываю показатели», – скажут они.

Радикалы же, движимые тягой ко всему принципиально новому, расскажут вам о том, как с прошлого года у них изменилось абсолютно всё, даже если единственным реальным изменением на работе была пересадка за соседний стол по другую сторону перегородки между отсеками: «Господи, да оттуда же всё-всё-всё видится совершенно по-иному!»

Таблица 7–8. Метапрограмма «Мотивация: привычность/новизна»

Как я уже упоминала, метапрограммы работают и рассматриваются нами в контексте ситуации и в привязке к безопасности, принадлежности и значимости. В таблице 7–9 это представление как раз и проиллюстрировано. Под «пусковым моментом БПЗ» там понимается просто главный полюс, к которому внутренне тяготеют люди, – безопасность, принадлежность, значимость или же сочетание двух устремлений из трех.

Таблица 7–9. Безопасность, принадлежность, значимость и метапрограммы в контексте ситуации

Когда и как использовать метапрограммы? Лучше всего задействовать их в поворотные моменты – например, когда мы работаем над задачами следующего рода:

• привлечение ценных кадров или собеседования с претендентами на вакансии;

• разрешение конфликтов;

• выработка единого понимания и создание заинтересованности в результатах;

• повышение мотивации или укрепление лидерских качеств;

• выведение других из животного состояния;

• налаживание чуткой обратной связи с работниками;

• пробуждение интереса к покупке в личных беседах и рекламных сообщениях.

Метапрограммы – инструмент настолько изощренный, что большинство людей с удовольствием и пользой для себя изучают и анализируют множество примеров и уделяют время практическим упражнениям, помогающим закрепить усвоенное. Чем больше вы практикуетесь, тем более и более доходчивые и убедительные слова подбираете.

Использование метапрограмм для донесения того, что вы хотите сообщить, до понимания собеседников или адресатов – мощное и эффективное средство выработки и развития эмоциональной сноровки у обеих сторон. Своих клиентов мы учим следующему процессу создания вербального воздействия на аудиторию:

1. Определите метапрограммы людей, на которых хотите повлиять (см. вопросы-ключи и расшифровку и интерпретацию в предыдущем разделе настоящей главы «Шесть первичных метапрограмм»).

2. Чего им более всего хочется – безопасности, принадлежности или значимости? (см. «Дешифратор БПЗ-самочувствия по поведению» в табл. 7–1).

3. Какую схему поведения вы хотели бы им привить или изменить у них?

4. Если контекст вашего месседжа – лидерство, вероятно, имеет смысл заранее продумать выбор используемых для влияния на аудиторию действенных словесных оборотов (см. выше):

• «Нужна ваша помощь…» – мощное средство мобилизации: вышестоящий приуменьшает свою роль; подчиненный чувствует себя важной фигурой.

• «А что, если нам…?» – способ заинтересовать собеседника, а затем выдать «совместно» выработанную идею за его/ее собственную.

• «А не полезней ли было бы…?» – побуждение человека к переходу из животного состояния в разумное и включению функций префронтальной коры, отвечающей за осмысленный анализ ситуации и решение задач.

• «Что-то я не понимаю, вы мне не подскажете…?» – способ многое прояснить и вывести на поверхность, не вызывая у собеседника опасений относительно возможной реакции осуждения с вашей стороны.

5. Отточите формулировку своего месседжа до совершенства.

Вот лишь несколько из множества возможных сценариев, проработанных нами с клиентами. Их применение помогло им добиться идеального взаимопонимания и, как следствие, потрясающих результатов за счет того, что они изъяснялись с адресатами на языке метапрограмм последних.

В терминологии, которую мы используем далее, важно обратить внимание на четкое разграничение ролей индуцирующих и индуцируемых лиц. Первые оказывают влияние на вторых, донося до их понимания смысл своих посланий, воспринимаемых индуцируемыми через призму их личных метапрограмм (далее – «профиль МП») по удовлетворению самых насущных желаний (пусковой момент БПЗ).

Если взаимопонимание с индуцируемыми у вас уже налажено, для успешного внушения им чего-то еще вам, вероятно, понадобится не более трех обращений к их метапрограммам, а в идеале до адресата может дойти и первое послание. Если же согласие и взаимопонимание с аудиторией недостаточное, отсутствует – или, хуже того, слушатели воспринимают вас в штыки, отгораживаются или не верят вам и вашим словам, – понадобится никак не менее пяти месседжей. Первые несколько посланий от вас уйдут всего лишь на то, чтобы индуцируемые просто начали на вас фиксироваться, – и лишь после того, как вы появитесь на их умозрительной карте мира, вам представится шанс их заинтересовать и привлечь на свою сторону.

В идеале желательно подобрать три ключевых слова или фразы, воздействующие на пусковые моменты БПЗ слушателей. Например, если индуцируемые жаждут признания, то есть в них преобладает стремление к чувству собственной значимости, вы можете воззвать к нему, например, следующими действенными словесными оборотами: (1) «считаю вас (авторитетом, ключевой фигурой, властителем умов и т. п.)»; (2) «мне нужна ваша помощь»; и (3) «мне важно знать ваше мнение по поводу…».

Сценарий 1. Переложить часть дел и ответственности на своего протеже

Том, старший партнер солидной юридической фирмы в Лос-Анджелесе, хочет разгрузить себя, перепоручив текущие дела своему протеже Теду, в котором видит будущего преемника. На нашем занятии Том сказал, что помощь с передачей части дел Теду нужна ему срочно. Первым делом мы прошли через рамку исхода:

1. Чего бы вам хотелось? (исход)

Привить Теду чувство безотлагательности важных дел и понимание полной личной ответственности за взятые на себя проекты.

2. Что это даст вам? (польза)

Снижение стрессовой нагрузки, избавление от необходимости лично следить за исполнением; из Теда скорее вырастет истинный профессионал; клиенты будут полностью довольны и результатами, и оперативностью нашей реакции на их запросы.

3. Как вы поймете, что получили искомое? (доказательство)

Тед самостоятельно и загодя подготавливает и сообщает свой план-график действий с указанием точных сроков, а затем сам же и следит за его исполнением, то есть несет полную ответственность за вверенные ему проекты и самостоятельно возглавляет их от начала и до конца.

4. Чем ценным вы рискуете? Чего можете лишиться? (от чего придется отказаться)

Придется выпустить из рук некоторые бразды правления и рычаги контроля; противиться соблазну вникать во все детали и вносить коррективы; также поначалу нужно будет чаще отвлекаться на обратную связь с Тедом.

5. Ваши последующие шаги?

Составлю план-график поэтапных изменений и передачи своих обязанностей Теду; определю, насколько успешно это прошло; встречусь с Тедом, чтобы формально сдать ему дела и составить расписание последующих регулярных совещаний по оценке статуса и корректировке текущих дел.

Затем мы вместе сочинили следующий месседж с включением действенных словесных оборотов, соответствующих профилям МП и пусковым моментам БПЗ и Тома, и Теда:

Профиль МП и пусковой момент БПЗ Тома (индуцирующий): уход от, скрупулезность, общее/частное, деятельность, принадлежность.

Профиль МП и пусковой момент БПЗ Теда (индуцируемый): уход от, скрупулезность, частное (детали), рефлексия, значимость.

Формулировка месседжа на языке влияния

«Мне реально нужна твоя помощь [действенная фраза с признанием зависимости от Теда, придающая ему ощущение собственной власти]. Благодаря тебе [значимость] мы уже разрешили некоторые серьезнейшие проблемы [уход от], что обеспечило нам потрясающие результаты по итогам квартала [значимость]. Я вот всё думал о том [рефлексия], как нам еще больше усовершенствовать порядок работы [скрупулезность].

А что, если нам [действенная фраза с выдвижением идеи как бы не от своего имени и выражением чувства общности, с тем чтобы отказаться от авторства в пользу другого] создать четкую расписанную процедуру [детали, скрупулезность] проработки детальных планов-графиков клиентских проектов с указанием поэтапных сроков выполнения, регулярными сообщениями о фактическом статусе проектов [детали, рефлексия] и ожидаемых сроках их завершения?

По-моему, ты – идеальная кандидатура, чтобы взять на себя решение этой трудной задачи [значимость, уход от]. Подумаешь над моим предложением? [рефлексия] – Да, и не мог бы ты набросать для меня черновой проект плана [скрупулезность, детали] не позднее ____ [дата] к __ [время]?» [Всегда точно указывайте крайний срок, имея дело с человеком, склонным к рефлексии!]

Исход. Одним этим месседжем, который он сначала донес до младшего партнера в личной беседе, а затем подкрепил e-mail с кратким повторением основных моментов, Том добился желаемого результата: Тед взял на себя больше ответственности и текущих дел, высвободив Тому дополнительно десять часов в неделю на стратегическое планирование.

Сценарий 2. Наладить сотрудничество между двумя подчиненными

Ли попросила совета о том, как ей помочь двум своим прямым подчиненным – Грегу и Чану – понять, почему они постоянно грызутся между собой, взять себя в руки, почувствовать ответственность за свое поведение и перейти к разумному и позитивному сотрудничеству. Грег был начальником ночной смены в цеху, Чан – начальником дневной. Людей в распоряжении у Грега было значительно меньше, чем у Чана, и ночная смена повадилась регулярно оставлять дневной недоделанную работу. Чана это страшно раздражало, и он то и дело жаловался Ли на Грега: мол, тот со своими людьми халтурит, а ему, Чану, со своей командой каждое утро приходится начинать работу с разбора завалов, оставшихся после смены Грега. Чану казалось, что Грег специально над ним издевается, выступает по отношению к нему в роли преследователя; Грега же неотступно преследовал избыточный план выработки, с которым его смена физически не справлялась. На занятии мы с Ли составили маршрутный план, а также основные месседжи для обоих, исходя из их индивидуальных метапрограмм.

Первым шагом были индивидуальные беседы Ли с Грегом и Чаном с глазу на глаз, призванные помочь каждому из них по отдельности перестать зацикливаться на проблемах, которые они друг другу создают, и переключить фокус внимания на исход, который они хотят создать. Ли поочередно провела с каждым по сеансу моделирования рамки исхода. Затем она помогла им понять роли, которые они играют (в треугольнике «жертва – спасатель – преследователь»)3.

Вторым шагом явилось составление действенных индивидуальных месседжей, адресованных Грегу и Чану. Ли решила начать с Грега:

Профиль МП и пусковой момент БПЗ Грега (как индуцируемого): стремление к, деятельность, скрупулезность, частное, значимость, принадлежность.

Поведение, которое нужно вызвать или изменить: сотрудничество с Чаном и его командой; понимание, что умение ценить других и налаживать отношения с ними – тоже часть его прямых обязанностей.

Формулировка месседжа на языке влияния

«Спасибо за высказанные глубокие соображения [значимость] по поводу имеющейся у нас прекрасной возможности [стремление к] обеспечить более согласованную работу ночной и дневной смен [деятельность, принадлежность, частное]. А почему бы нам [действенная фраза с идеей, выдвигаемой без эмоций и не от своего лица, которую предлагается подхватить и присвоить] не создать план [деятельность, скрупулезность] налаживания сотрудничества между двумя командами [принадлежность], причем такой, чтобы он позволил повысить производительность и эффективность работы обеих [стремление к, значимость]?

Не полезно ли было бы [действенная фраза, стимулирующая к генерации идей и переходу собеседника из животного состояния в разумное] нам всем провести часовое совещание [деятельность, принадлежность, конкретика], скажем, ____ [точные дата и время] и с помощью мозгового штурма четко уяснить, как сделать так, чтобы обе команды четко сформулировали обоюдные ожидания и наладили каналы взаимодействия между собой [деятельность, принадлежность, значимость, конкретика]? Я твердо знаю, что мы совместными усилиями способны навести в этом деле полный порядок [деятельность, принадлежность, значимость]».

Затем она встретилась с Чаном, начальником более многочисленной дневной смены, и повторила процедуру. Чан был значительно моложе Грега и на руководящую должность заступил совсем недавно:

Профиль МП и пусковой момент БПЗ Чана (как индуцируемого): уход от, рефлексия, вариативность, общее, безопасность, принадлежность.

Поведение, которое нужно вызвать или изменить: сотрудничество с Грегом и его командой в деле решения проблемы.

Формулировка месседжа на языке влияния

«Нужна ваша помощь [действенная фраза, обозначающая передачу полномочий Чану, чтобы тот почувствовал себя весомее и увереннее]. Поразмышляла я тут о возникших проблемах [рефлексия, общий план, уход от, безопасность], которые у нас возникают в пересменок, трениях между дневной и ночной сменами, ненужном стрессе из-за этого [принадлежность, безопасность, уход от].

Не поможете ли вы мне разобраться [действенная фраза, обозначающая намерение выяснить, не осуждая], какие варианты у нас есть в резерве [вариативность] для того, чтобы сплотить две команды [принадлежность] во имя стабильности [безопасность] и налаживания взаимоотношений [принадлежность]? Рада буду выслушать любые ваши идеи [вариативность, уход от, рефлексия] относительно того, как нам всем лучше сработаться [общий план, принадлежность, уход от, безопасность]».

Исход. Стараниями Ли и благодаря искренней преданности Грега и Чана организации вышеописанные месседжи дошли до слушателей и сработали по-настоящему хорошо. Грег и Чан действительно сумели составить единую команду, выработать новые стандарты обмена информацией и создать установки взаимных ожиданий, согласовали цели общей работы, – и теперь обе смены иначе как единой командой себя не мыслят. Качество выполнения работ отслеживается и контролируется совместно, а о тех временах, когда они считали друг друга причиной проблем, оба вспоминают как о давно развеявшемся дурном сне и вскоре вовсе забудут.