Текст книги "Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить"

Уяснив, какие именно из триады животных чувств наших людей (безопасности, принадлежности и значимости) более всего нуждаются в удовлетворении, мы можем предоставить им недостающее – и на удивление быстро. Главное – правильно выбрать слова.

Удовлетворение острых нужд других

Скажем, люди жаждут безопасности. Вам это прекрасно известно, поскольку в их разговорах то и дело звучат ноты обеспокоенности своим будущим, темы полной беспомощности и беззащитности перед лицом реальных и мнимых угроз, – а поскольку они еще и пребывают в животном состоянии, то (сразу вспоминается присказка «пришла беда – отворяй ворота») они и сеют панику вокруг себя и заражают своими страхами окружающих. Вот пример словесной формулировки, помогающей привести объятое ужасом животное в человеческие чувства, а иногда даже и в буквальном смысле «вытащить из петли», отговорив от непоправимого: «Молодчина, всё правильно делаешь, так держать! Спасибо, ловко это у тебя выходит! А за себя не беспокойся – всегда прикрою. Если что не ясно – бегом ко мне: обмозгуем вместе, помогу чем смогу». На подобное внушение наш животный мозг (комплекс рефлекторных реакций «бей/беги/замри/выключись») отвечает выдохом облегчения: «Уф!» И вот даже самые осмотрительные и боязливые люди поднимают голову, осматриваются по сторонам и готовятся принять на себя больше риска, начинают проявлять изобретательность, склонность к инновациям и сотрудничеству. И это вы помогаете им переходить в разумное состояние и чувствовать себя в безопасности.

Ну а если люди более всего жаждут чувства сопричастности общему делу и принадлежности к группе, своей равноправности и равноценности, тогда что? Тогда, опять же, первым делом присмотритесь к тому, как они ведут себя в животном состоянии. Скорее всего, они обособляются и изолируют себя от остальных – либо поодиночке, либо мелкоспаянными группами по интересам и/или принадлежности к функциональным подразделениям, где варятся в собственном соку (так называемый «эффект силосной башни»). Вот пример словесного послания жаждущим ощутить себя частью общности: «Как же всё-таки хорошо и радостно, что у нас в команде есть такой человек, как вы. Просто здорово, что вы с нами. Кстати, кого бы вы нам присоветовали еще задействовать в нашем контуре обратной связи или в качестве наставника для молодежи, чтобы она поскорее прониклась духом успеха, присущего людям нашего рода-племени?» Тем самым вы даете сомневающимся почувствовать, что они для вас и среди вас «свои в доску», и одновременно заряжаете их на то, чтобы передавать ровно то же самое ощущение окружающим.

Если же люди всеми помыслами стремятся к ощущению собственной важности и значимости, жаждут чувствовать себя по достоинству оцененными и незаменимыми, хотят сознавать, что от них многое зависит, – то и эту жажду можно и нужно в них утолить. Пока они пребывают в животном состоянии, они переносят чувство собственной недооцененности на других и вымещают его на них же: раз я никто и ничто, то все вы люди-невидимки – такие же ничтожные и/или неуважаемые и не значащие ничего, как и я. Вот пример того, что нужно донести до их уязвленного самолюбия: «Ну, поздравляю, гордись! Все кандидатуры перебрал – никто лучше тебя с этим проектом не справится. Назначаю тебя его руководителем и всецело полагаюсь на твои таланты и способности. Знаю, что не подкачаешь! Ну а будут вопросы, тут же обращайся, чтобы уж блеснуть – так блеснуть! Всегда помогу, понятно? Ну и хорошо, работай!» Так вы им показываете, что они значимы для вас, оценены по достоинству, а их таланты признаны и поставлены на службу общему благу.

Встречный запрос на удовлетворение собственных острых нужд

Теперь, отвлекшись от того, как дать всем нуждающимся то, чего им хочется, подумайте-ка о своих не менее насущных потребностях. Как максимально четко донести до понимания других, чего лично вам от них остро не хватает? Вот примеры:

Безопасность: «Хочу проявить себя наилучшим образом в качестве [должность или статус]. Могли бы вы мне помочь создать структуры, освоить приемы или технологии, которые позволят воспитать в людях инновационное мышление, побудят их идти на риск в разумных пределах и не бояться интеллектуальных вызовов? По-моему, это помогло бы нашему росту и расширению».

Принадлежность: «Хочу проявить себя наилучшим образом в качестве [ваша должность или статус]. Хорошо бы нам сесть вместе и обмозговать кое-какие идеи относительно того, как помочь людям сплотиться, объединиться в команды, выйти на пик их возможностей. Мне бы очень хотелось внести свой посильный вклад в общее дело».

Значимость: «Хочу проявить себя наилучшим образом в качестве [должность или статус]. Вы могли бы прямо давать мне знать, когда довольны моей [работой, самоотдачей, вкладом и т. п.] и что именно вам понравилось? Это поможет мне делать больше полезного и значимого для вас и организации».

Каждый сотрудник, каждый член семьи будет только счастлив и станет гораздо полезнее на своем месте, если вы просто выявите, какая из трех базовых нужд заложена в качестве доминирующей в их подсознании, а потому и не дает им покоя, заставляя буквально вожделеть безопасности, сопричастности или признания. Вот лично вы чего вожделеете? А самые близкие и значимые для вас люди?

Действенные словесные обороты

Ниже перечислены четыре особо действенных словесных оборота, помогающих нам выводить запуганных людей из животного состояния за счет придания им чувства уверенности в себе:

1. «А что, если нам…?» Такой преамбулой к идее, предложению или подсказке вы как бы отказываетесь от авторства и отстраняетесь от них эмоционально. Вам просто любопытно, что из этого выйдет. Вы вовсе не настаиваете, что так надо, а как бы задумчиво чешете в затылке, перебирая варианты. Это весьма стимулирует людей включить мозг и поспешить вам на помощь, присоединившись к проработке вариантов.

2. «Нужна ваша помощь вот по какому вопросу…» У нас это называется игрой в поддавки, потому что, когда вышестоящий обращается с подобной просьбой к подчиненным, он призывает их поменяться ролями и занять его место, то есть сдает позиции. Особенно полезно использовать эту фразу, когда вы хотите выбить людей из колеи привычного поведения и/или заставить их принять на себя ответственность за происходящее.

3. «А не полезней ли было бы…?» Когда зависшие в животном состоянии люди тормозят, юлят и упираются, сдвинуть их с мертвой точки помогает подсказка в сослагательном наклонении возможного направления действий или позитивного выхода из ситуации. Формулировка предполагает самостоятельную оценку перспективности вашего рацпредложения, то есть включение префронтальной коры головного мозга и осмысление сказанного, а это и есть переход в разумное состояние.

4. «Что-то я не понимаю, вы мне не подскажете…?» Иногда мы и впрямь не понимаем логики мышления или угла зрения людей, а бывает, что и понятия не имеем об их истинных желаниях. И как раз столь лобовыми, в общем-то, вопросами, если задавать их мягко, скромно и без вызова, можно выведать очень многое. Вдруг выяснится, что мы в корне неверно понимали людей? Так что лучше спокойно и прямо всё выяснить, главное – без эмоций и без осуждения.

Вам, кстати, понятно, как и почему все четыре конструкции способствуют укреплению у людей чувства собственной безопасности, принадлежности и значимости?

Теперь, вполне научившись распознавать симптомы дефицита БПЗ у отдельных людей, хорошо бы нам еще освоить и диагностику БПЗ-статуса всего нашего племени в целом. Есть ли такой инструмент? Разумеется. Называется он «индекс БПЗ», и сейчас мы научимся им пользоваться.

Индекс БПЗ рассчитывается по результатам опроса сотрудников организации. В опросном листе респондентам предлагается оценить по десятибалльной шкале степень своего согласия с десятью утверждениями, по три из которых отражают благополучие организации в плане безопасности, принадлежности и значимости, а последний пункт – это аналог вопроса из стандартной методики оценки индекса лояльности клиентов (NPS): какова вероятность того, что вы порекомендуете наши товары/услуги друзьям? По каждому вопросу также полезно собирать комментарии.

Индекс БПЗ: анкета участника опроса

Ниже приведены рекомендуемые нами шкала оценок и оцениваемые утверждения. Точные формулировки утверждений обдумайте и уточните применительно к специфике вашей организации. Редактируйте их как угодно, только проследите, чтобы новые утверждения не выходили за рамки исходных категорий «безопасность», «принадлежность» и «значимость», дабы не нарушить целостность структуры инструмента и не повредить его полезности.

Согласие с каждым утверждением оценивается в баллах от 0 до 10. Так проще, поскольку максимальная сумма баллов, соответствующая полному благополучию организации и вовлеченности сотрудников в ее дела, равняется 100. Соответственно, итоговую оценку (от 0 до 100) можно легко интерпретировать как процент от максимума, а людям несложно будет разобраться в системе оценок по десятибалльной шкале, которая сродни привычной шкале экзаменационных оценок. Да и расшифровку не помешает дать либо в начале или конце анкеты, либо даже отдельно по каждому утверждению, например:

никогда = 0

редко = 2,5

когда как = 5

регулярно = 7,5

всегда = 10

А вот утверждения, которые предлагается взять за основу анкеты, используемой для расчета индекса БПЗ:

1. Я безо всяких опасений апробирую новые подходы, вношу инновации, иду на риск, делюсь своими идеями с коллегами.

Комментарии:

2. Когда я вдруг допускаю ошибки или оплошности, меня вежливо поправляют и всячески желают мне помочь на учиться лучше справляться со своей работой.

Комментарии:

3. Я располагаю всеми инструментами и ресурсами, которые нужны для выполнения своей работы «на отлично» в меру моих способностей и понимания.

Комментарии:

4. Мне абсолютно понятно, чего ждут от меня и моей работы.

Комментарии:

5. Я полностью доверяю членам своей команды и коллегам и верю в их искреннее желание всячески способствовать моим успехам и успеху организации.

Комментарии:

6. Меня мотивируют и вдохновляют осмысленные и четкие формулировки миссии, видения и ценностей нашей организации.

Комментарии:

7. На работе меня ценят и уважают.

Комментарии:

8. У меня есть четкое представление о перспективах моего карьерного роста, и организация всячески способствует их реализации.

Комментарии:

9. Я чувствую свою важность и значимость для организации: от меня реально многое здесь зависит.

Комментарии:

10. Насколько высока вероятность того, что вы порекомендуете свою организацию друзьям в качестве места работы?

Комментарии:

Только обязательно сделайте поле для комментариев под каждым заявлением шире, чем в примере. Именно там порой находятся прямо-таки золотые самородки рацпредложений и самая колкая, но точная критика недостатков. Это хорошо, потому что вам нужно знать и слабые места своей организации. Опасайтесь эффекта утомления опрашиваемых, который приводит к потере концентрации и размытым результатам. Именно поэтому мы рекомендуем ограничиться лишь десятью пунктами и сделать поля для комментариев между ними пошире. Кроме того, не нужно перегружать людей слишком частыми анкетными опросами, дабы они им не приелись.

Также не забудьте сопроводить электронное письмо с приглашением к анкетированию прочувствованным текстом, объясняющим людям, что проведение опроса продиктовано заботой об их благополучии и комфорте на работе, для чего вам и нужно знать текущий индекс БПЗ. После получения их ответов с заполненными анкетами отправьте письмо с выражением признательности, а по завершении обработки анкет поделитесь интересными результатами и планируемыми изменениями.

Представление результатов

Получив результаты, важно представить показатели индекса БПЗ в понятном всему руководству и максимально наглядном формате. Мы рекомендуем использовать тепловую карту[34]34
  В MS Excel: Главная → Стили → Условное форматирование → Цветовые шкалы.


[Закрыть]. Цветовая маркировка ячеек в зависимости от цифр позволяет лидерам быстро определять, чему следует уделить внимание, а где и так полный порядок.

В таблице 7–2 представлен пример первоначальных индексов БПЗ той самой финансовой организации, о которой шла речь в начале главы (хотя в таблице мы использовали просто оттенки серого вместо цветовой шкалы температур).

Таблица 7–2. Пример сводного отчета с индексами БПЗ

Получили ли бы мы более точные данные о здоровье организации, если бы измерили температуру не по основным функциональным подразделениям, а с детализацией, скажем, на уровне отделов? Безусловно. Но пока, чтобы приступить к работе, нам хватило и собранных данных. В главе 8 мы вернемся к этой организации, и вы увидите, какие именно программы мы запустили для начала. Пока же отметим, что эти первоначальные программы быстро дали результат, а потому уже во втором раунде обследования процент заполнивших анкеты заметно повысился, поскольку люди почувствовали, что, оставляя свои отзывы, они ничем не рискуют, пользу же это приносит.

Представляя результаты, рекомендуем рассортировать по отделам поступившие в графах комментариев замечания и предложения. Сделать это можно быстро и без особого труда, поскольку у каждого отдела будет собственная уникальная ссылка на страничку опроса. Обязательно ознакомьтесь с рекомендациями относительно инструментов и организации опроса «Индекс БПЗ», которые найдете среди ресурсов, прилагаемых к данной главе, – это поможет реализовать ваши собственные опросы оптимальным образом.

Большинство наших клиентов предпочитают рассылать сотрудникам анкету «Индекс БПЗ» раз в шесть – девять месяцев, а в перерывах между опросами запускают программы по решению главных проблем, выявленных в результате последнего анкетирования. Убедитесь, что выделили в своих рабочих планах достаточно времени для разработки, реализации и проведения программ на протяжении достаточного для оценки улучшений срока, прежде чем запускать следующий опрос по определению новых значений индексов БПЗ.

После завершения первого анкетирования и подведения итогов вы сможете применить инструменты и программы, описанные в главе 8, чтобы повысить показатели удовлетворенности вашего племени своей безопасностью, принадлежностью и значимостью.

МЕТАПРОГРАММЫ: КАК ВЛИЯТЬ НА КОГО УГОДНО, КОГДА И ГДЕ УГОДНО

Научиться словесно внушать своим соплеменникам ощущение БПЗ – для начала очень здорово. Но если вы хотите по-настоящему отмобилизовать и увлечь свое племя созиданием желаемых результатов, то одних только убедительных слов недостаточно – нужно копать глубже.

Припомните, сколько раз за последние две недели вы пытались кого-то в чем-то убедить, воздействовать, привлечь к чему-то или в чем-то заинтересовать?.. И сколько раз вы в этом преуспели?

Люди не находят взаимопонимания или понимают друг друга неправильно по много раз на дню. Почему так? А всё потому, что мы говорим друг с другом на разных языках… Я не об испанском и английском или другой лингвистической паре. Языковой барьер между нами пролегает на глубочайшем – тектоническом, подсознательном, первобытном – уровне. Каждый удаляет, искажает и обобщает поступающую информацию об окружающем по-своему – иначе, чем кто-либо другой. Следовательно, у каждого отдельно взятого человека имеется в голове своя собственная и абсолютно уникальная, только ему или ей присущая картина и карта мира. Эта карта мира формируется под воздействием окружения, в котором рос человек, и множества других факторов (см. риc. 7–2). В результате все мы, по сути, говорим на разных языках. Именно отсюда и происходит взаимное непонимание и всяческие недоразумения.

Рисунок 7–2. Некоторые факторы, накладывающие отпечаток на уникальную «карту мира» каждого

Лидерам нужно обладать умением влиять на исходы. Благие намерения крайне редко принимаются на веру, ведь людям свойственны подозрительность и мнительность, а потому они всегда начеку: «В чем тут подвох?» И даже на тактику мягчайших уговоров реагируют как на попытку ими манипулировать. Реальное влияние требует навыков быстрого налаживания глубокой связи, подлинного проникновения в чужой мир и устремления к обоюдно выигрышным исходам. Достигается это через отождествление, создание у вас с собеседником «одного и того же» ощущения.

Все мы люди, и всем нам нужно чувствовать свое сходство с другими, именно что «сходиться» с ними, обретать силу в единстве и сплоченно двигаться вперед¹.

Полезно иногда осмысливать происхождение ходовых, а потому отчасти приевшихся слов от древних корней. Вдумайтесь в глубинную силу таких слов, как «принадлежать» или «включать».

Принадлежать = при– (близость) + надлежать (данному свыше).

«Принадлежим» – значит, «признаны годными» и допущены до исполнения высшего замысла, а отсюда сразу прилив чувств собственной значимости («мы достойные люди») и безопасности («мы не одиноки»). Отсюда радость: «Нас включили!»

Включать = в– (допуск) + ключ (к сокровенному) + глагольное окончание.

«Включая» людей в свою картину мира, мы тем самым допускаем их внутрь своего ограждения, берем под защиту и приближаем к себе.

Мы постоянно сканируем свой мир на предмет нашей принадлежности к тому или иному кругу. Где-то что-то намечается – а нас туда пригласят? Отвели ли нам в последний раз столик в ресторане сообразно нашему статусу? Коллеги у фонтана что-то горячо обсуждают – не меня ли?

Правила допуска в тот или иной круг и сохранения в нем места часто носят очень неявный и изменчивый характер. Это, кстати, одна из причин, почему нам так важно иметь сильные, последовательно соблюдаемые и часто озвучиваемые формулировки миссии, видения и ценностей, – именно они помогают нам ощутить сопричастность своему племени и почувствовать свое место в его рядах. (Подробнее мы это обсудим в главе 8.) Повторю: чувство принадлежности вселяет в нас ощущение безопасности, а оба вместе позволяют почувствовать свою значимость.

Для оказания глубокого влияния на людей и создания в племени атмосферы всеобщей заинтересованности и увлеченного участия в общем деле нам нужно дать почувствовать всем, что они – полноправные члены племени, что они свои среди своих, равные среди равных, что они «тоже» – как и все! Но как этого достичь, если мы не понимаем друг друга из-за того, что говорим на разных языках, часто даже не отдавая себе в этом отчета? Вот тут-то и приходят на помощь метапрограммы.

Метапрограммы – один из самых сильнодействующих методов воздействия на психику и мышление человека, известных нейронауке, и мы их тут преподаем по той причине, что они позволяют глубже всего прозревать карту мира другого человека. Открыла метапрограммы Лесли Кэмерон-Бэндлер[35]35
  Лесли Кэмерон-Бэндлер (тж. ~ Бендлер, англ. Leslie Cameron-Bandler, род. 1948) – выпускница первого набора курса НЛП Р. Бэндлера и Дж. Гриндера, автор методик НЛП-моделирования структуры личности.


[Закрыть] еще в 1980-е годы², а дальнейшее развитие они получили в работах Роджера Бейли[36]36
  Роджер Бейли (англ. Rodger C. Bailey, род. 1944) прошел путь от наладчика радиоэлектронного оборудования ВМС США (1962–1966) через эру создания персональных компьютеров в роли программиста-аналитика IBM параллельно с получением антропологического, педагогического и лингвистического образования (1967–1980) к созданию собственной школы лингвистического профилирования поведения.


[Закрыть]. С тех пор их повсеместно используют в рекламной индустрии.

Метапрограммы суть фильтры, через которые мы видим мир. То есть они определяют и алгоритмы обработки нашим мозгом входящей информации, и нашу реакцию на нее. Когда мы говорим с людьми на языке их собственных метапрограмм, они мало того что слышат и правильно понимают наши слова – они еще и чувствуют внутреннее сродство с нами, принимают нас за своих, «таких же, как они», отождествляют нас с собой.

Понимая метапрограммы человека, вы понимаете, как он воспринимает мир, что его мотивирует, какова внутренняя структура его личности и в чем заключаются хотя бы некоторые его представления и убеждения. Да, изучать их – работа, но она того стоит, если вы хотите достигнуть глубин взаимопонимания и внутренней связи с другими, а через это – полнейшей реализации потенциала ваших межчеловеческих взаимодействий. Метапрограммы позволяют переводить понимание представлений ваших людей о безопасности, принадлежности и значимости на качественно новый уровень. Если психологические тесты дают заглянуть, условно говоря, на «третий этаж» человеческой личности, то метапрограммы «спускаются в подвал» – туда, где, собственно, и таятся эти самые глубоко внедренные «программы», определяющие, кто вы есть и как взаимодействуете с миром, обрабатываете информацию и принимаете решения. Метапрограммы – несущий фундамент структуры сознания, самоидентификации и системы представлений человека, и залегает он значительно глубже того уровня, на котором нам открывается человек в его или ее личностно-психологическом срезе.

Поскольку метапрограммы позволяют получать доступ к той части головного мозга, где рождаются эмоции, и устанавливать с человеком глубочайший контакт и близость на уровне подсознания, они наделяют нас колоссальной силой убеждения. Именно поэтому мы используем метапрограммы исключительно в благих целях – и никогда во зло или во вред другим. Они нужны нам, чтобы понимать, привлекать, заинтересовывать и наставлять других, но никак не для того, чтобы контролировать и унижать их, помыкать или манипулировать людьми. Тут всё дело исключительно в наших намерениях. Каковы ваши намерения, когда вы вступаете с кем-то в контакт?