Текст книги "Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить"

ПОДВЕДЕМ ИТОГ

1. Способность к изменениям – залог силы вашего племени. На момент обращения клиента к нам само существование его организации было под угрозой. Пройдя цикл эластичной адаптации и задействовав все предлагаемые инструменты, организация восстановила и стала наращивать объемы продаж, сохранила всех ключевых сотрудников, вернула клиентов, усовершенствовала свою основную продукцию и заручилась безоговорочной поддержкой и заинтересованностью всех ключевых фигур.

2. Индекс БПЗ позволяет получить ясную и объективную картину того, какие элементы обеспечения чувства собственной безопасности, принадлежности и значимости нуждаются у сотрудников вашей организации в подкреплении. Программы развития корпоративной культуры помогают заполнить имеющиеся пробелы и поспособствовать переходу ваших людей из животного состояния в разумное.

3. Клиентам тоже хочется безопасности, принадлежности и значимости. Осознав это и подключив метапрограммы, мы получаем возможность запускать качественно новые кампании по привлечению новых и удержанию имеющихся клиентов.

4. Регулярное использование обратной связи – великолепное средство быстрого реагирования на первые признаки кризиса, а также коррекции курса и удержания персонала. Именно обратная связь позволяет нам своевременно поздравлять своих людей с успехами и достижениями, указывать им на возможности для дальнейшего совершенствования и выявлять, как мы можем помочь им глубоко почувствовать собственную безопасность, принадлежность и значимость в той роли, которую они играют.

5. Эффективная коммуникация – ключ к изменению восприятия, особенно в тех случаях, когда речь идет о пиаре. В этом плане самыми полезными и действенными инструментами для нас являются нейроповествование, внушение БПЗ и метапрограммы.

В ДВУХ СТРОКАХ ДЛЯ TWITTER

• Сокрушительный натиск конкурентов – так мы называем случаи внезапного мощного вторжения на рынок новых мощных игроков или неожиданных сильных ходов старых, ставящие под угрозу саму жизнь нашей организации.

• Бывает, что важнейшие люди уходят от нас молча, даже не предъявив никаких претензий и не высказав никаких пожеланий. Вот почему так важно высматривать скрытые признаки недовольства.

• Сколько процентов перспективных сделок вы реально доводите до конца? Меньше, чем хотели бы, верно?

• Переговорите с членом своей команды, которого боитесь потерять, до того, как он подаст заявление об уходе, – всем будет лучше!

• Хотите привести в чувство и вернуть в строй потерявших интерес к работе людей? Сделайте так, чтобы они снова и в полной мере ощутили свою безопасность, принадлежность и значимость!

РЕСУРСЫ

В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com вы найдете следующие материалы:

• Краткая авторская видеоверсия главы[52]52
  https://youtu.be/Vc0zDjoJq6E (англ.) [ссылка актуальна на 15.11.18].


[Закрыть].

• «Неформальные обсуждения за обедом: клубный формат» (Leadership Lunch Process: Peer-Based Coaching via a Book Club Format) (краткая инструкция).

• См. на www.SmartTribesInstitute.com наши воркшопы, интенсивы по продажам и маркетингу, программу развития лидерских навыков и др.

• Спецпредложения «SmartTribes»: www.SmartTribesInstitute.com/STP.

Глава 12
Рецепты эластичной адаптации: метаморфозы и приключения при «слияниях и поглощениях»

Один наш клиент нашел возможность поглотить трех конкурентов подряд за четыре года – и столкнулся с проблемами корпоративного управления, обусловленными трехкратным увеличением численности штата и пятикратным приростом оборота своей компании – с 50 млн до 250 млн долларов в год. За этот период стремительных перемен им довелось пережить два переломных момента полной реорганизации (по сути, слома до основания старой и возведения новой структуры корпоративного управления).

Путь «слияния и поглощения» восхитительно быстр, а потому и заманчив для мгновенного роста, но при этом на людей обрушивается колоссальная стрессовая нагрузка, что, как мы помним, ведет к погружению в животное состояние и к соответствующему поведению основной массы сотрудников.

ДИАГНОСТИКА: ЧТО МЫ ВЫЯВИЛИ И ОПРЕДЕЛИЛИ

Непосильный психологический груз резких и массированных изменений на фоне столкновения, смешения и притирки трех в корне различных корпоративных культур бывших конкурентов повлек за собой проблемы с удержанием кадров. В одной компании культура была ультраконсервативной (все строго при галстуках вне зависимости от должности), в другой – совершенно неформальной и расслабленной (джинсы, шлепанцы, футболки), а в третьей, как и в материнской, – промежуточный вариант.

Поскольку тем, чтобы как-то увязать и слепить воедино эти культуры, никто не озаботился, сама собой возникла разобщенность в работе отделов. Информационный обмен между ними сразу же стал неэффективным и недостаточным, что привело к замедлению при принятии решений, требовавших скоординированности. В результате значительно снизилось доверие между тремя культурными сообществами. Пришла пора задаться хотя бы базовым вопросом интеграции: «Что мы тут все вместе делаем? Одного ли мы роду-племени? Кто мы вообще такие?», то есть нужно было вновь вызвать чувства взаимного доверия и принадлежности к единой общности.

Недоверие порождает атмосферу, в которой озабоченность быстро перерастает в опасения, а опасения – в страхи. А когда страхи подкрепляются уверенностью в непрочности, ошибочности или чуждости системы, беды не избежать. По мере нарастания недоверия и страха ускоряются и проявления их негативных последствий: падение морально-волевого духа, заинтересованности и в конечном счете эффективности и производительности. В итоге мы получаем равнодушных к работе сотрудников, отчаявшихся менеджеров и низкие прибыли. Корни же проблемы кроются в глубинах психоэмоционального состояния работников, которое формируется под воздействием четырех доминирующих чувственных переживаний.

1. Чувство несправедливости. Обида и возмущение в результате реального или кажущегося ущемления прав подавляет работу островка головного мозга, который отвечает за образование эмоций и интуицию. Обиженный на несправедливость человек впадает в животное состояние и выйти из него без посторонней помощи не может, что самым негативным образом сказывается на работоспособности, принятии решений и совместной деятельности, не говоря уже об умиротворении и довольстве жизнью.

2. Чувство безнадежности переживается еще болезненнее, чем обида на несправедливость. Под его влиянием человек опускается ниже животного уровня по шкале эмоциональных реакций, утрачивая способность даже к рефлекторно-защитным рептильным реакциям. В нейронауке ощущения полной безнадежности и безвыходности ситуации, собственной беспомощности и никчемности, каменного, леденящего душу ужаса или паники классифицируются как состояние с нулевым потенциалом. Хуже психоэмоционально человеку быть уже не может.

3. Неуверенность в зависимости от личных качеств и степени потери уверенности в себе и собственных силах может проявляться в нерешительности, медлительности, проволочках, опасливости, нежелании идти на малейший риск, самоуничижении и, естественно, усугублении животного состояния.

4. Жажда перемен. Это, собственно, единственное позитивное и обнадеживающее чувство, свидетельствующее о том, что запасы внутренней энергии у людей пока что не иссякли. Стремление изменить окружающее и готовность меняться самим открывает возможность замыслить и прозреть возможное лучшее будущее. Если мы хотим чего-то иного и лучшего, значит, заработал вентральный стриатум – участок мозга, которым мы предвкушаем вознаграждение. Если получится поддержать и развить в себе это чувство, оно даст возможность вернуться в разумное состояние.

ЛЕЧЕНИЕ: ЧТО МЫ ИМ ПРОПИСАЛИ

В данном случае нужно было помочь людям ослабить внутреннее сопротивление (см. главу 3), переосмыслить происходящее и выработать новую идентичность (см. главу 5), обеспечить всеобщую поддержку и заинтересованность в изменениях (см. главу 7).

Первым делом мы измерили индексы БПЗ (см. главу 7), чтобы оценить самочувствие сотрудников и понять, чего в первую очередь недостает каждому в этой компании. Выяснилось, что всем остро не хватает ощущения своей принадлежности (что, впрочем, и неудивительно), после чего мы целый год проводили тренинги по выработке общекорпоративной культуры и ритуалов, которые сблизили бы и объединили этих людей и помогли бы им почувствовать себя единым целым.

Затем новый состав руководства проехался с выездными выступлениями по всем офисам и отделениям корпорации, чтобы дать людям повсеместно почувствовать свою сопричастность и «связанность общим делом», равно как и то, что ни одному из коллективов не отдается предпочтения по причине его происхождения от той или иной компании, вошедшей в конгломерат. Главное послание руководства состояло в следующем: «Вы здесь в полной безопасности, все мы вместе и заодно, и каждый из вас ценен и значим».

Приходилось разбираться и с жалобами. Ну а как без этого? Ведь руководство вынуждено было пойти на сокращение, в том числе прекрасных, уважаемых и любимых коллективами сотрудников. Ведь невозможно после слияния даже двух компаний держать в полном составе два HR-отдела, две бухгалтерии и т. п. Пришлось свернуть и некоторые линии продуктов и услуг, поскольку их производство стало нерентабельным в новых условиях или перестало соответствовать профилю новой объединенной корпорации. Для смягчения тягот расставания мы разработали особую церемонию проводов, процедуры обжалования сокращения и их рассмотрения, а также способы выражения благодарности и признательности увольняемым за их ценный вклад.

Параллельно мы провели двухдневный выездной семинар для руководителей всех четырех бывших компаний. Участники заранее прошли анкетирование на предмет оценки лидерских качеств (см. www.SmartTribesInstitute.com/lead), чтобы мы получили представление о текущем состоянии каждого члена руководящей команды, их главных трудностях и задачах. Подобные выездные сессии мы регулярно практиковали и в дальнейшем на протяжении трех лет – по мере расширения и развития организации, включавшего и новые приобретения. Поэтапными итерациями мы вывели всех на новый уровень понимания целей и задач руководства организацией, а затем провели с ними четыре стандартных нейропсихологических тренинга для выработки навыков лидерства, влияния, оптимизации командной работы и навигации в условиях перемен. Также мы прошли программу развития лидерских качеств и навыков с теми из них, у кого для этого были наилучшие задатки, чтобы в будущем наш клиент, если вдруг подомнет под себя еще какие-нибудь компании, не испытывал проблем с адаптацией их сотрудников.

Совместно мы выработали и четко сформулировали новое видение и систему ценностей объединенной компании (а также новый дресс-код: повседневно-деловой). Формулировка миссии осталась прежней. Важно же понимать разницу между миссией, видением и ценностями. Сформулирую ее прямо сейчаc.

• Миссия заявляется на долгие времена, а то и раз и навсегда, и обсуждению не подлежит, ибо это лаконичный ответ на вопросы следующего порядка: «Зачем наша организация учреждена? Ради чего мы существуем? Чего в конечном счете добиваемся или что хотим явить миру?»

• Ви́дение – выражение наших чаяний и надежд на то, чего мы в идеале хотим достичь индивидуально и коллективно как организация в пределах открытого нашему мысленному взору горизонта событий. Ви́дение обычно прорабатывается на перспективу от трех до пяти лет, но при хороших визионерских качествах можно узреть и значительно более долговременные перспективы. Что вам зримо и отчетливо представляется в такой средне– и относительно долгосрочной перспективе? Какими вы хотели бы видеть свой мир, себя, свою организацию? Чего хотели бы достигнуть? Формулировка должна быть лаконичной и вполне реалистичной.

• Ценности – то, что мы свято почитаем и во что безоговорочно верим, чем руководствуемся в своем поведении, по чему выверяем этическую приемлемость своих шагов, направленных на выполнение миссии и воплощение в реальность ви́дения. Ценностями определяются стандарты и мерки нашего поведения – тот самый кодекс чести, которым нельзя поступаться.

Также мы позаботились о создании максимально представительных по составу кросс-функциональных рабочих групп для реализации новых инициатив в самых разных сферах – культуре, продажах, маркетинге, производстве. Словом, мы максимально поспособствовали созиданию атмосферы сотрудничества, коммуникабельности, прозрачности и взаимоуважения. Благодаря этому все почувствовали себя несущими часть общей ответственности за восстановление здания всеобщего доверия. Все оказались связаны воедино участием в общем деле.

Поскольку выстраивание устойчивого доверия – ключ к дальнейшей нормализации, за ним последовал выход на качественно новый уровень и заинтересованности, и ощущения собственной силы – как у сотрудников нижнего звена, так и у руководителей. Заинтересованность, увлеченность и мотивация – это ведь всего лишь следствие того, что люди избавились от гнетущих личных проблем и обратили взор к собственным чаяниям и ожиданиям. Вот почему прочистка и обеспечение бесперебойной работы каналов взаимопонимания с помощью рамки исхода (см. главу 6) и обратной связи (см. главу 9) является столь мощным средством улучшения работы организации. Кроме того, важно было проделать еще кое-что.

• Выработать любопытство вместо защитной тактики, побудить задаваться вопросами и проявлять живой интерес, а не слепо отдавать приказы и тупо ждать их исполнения. Для столь глубокого переосмысления и прояснения картины мы использовали рамку исхода.

• Наладить проведение регулярных совещаний по согласованию стратегии и решению текущих задач на всех уровнях. Чтобы всё заработало, нужно регулярно встречаться и обсуждать происходящее в рабочем порядке, а не решать проблемы кулуарно (см. ресурсы, доступные на PowerYourTribe.com).

• Предложить членам команды творчески сформулировать собственные цели и планы действий.

• Увлечь людей и придать им ощущение собственной силы. Достигнув этого, мы стали свидетелями еще более глубоких сдвигов. Лидеры усвоили, что способны исцелять и предотвращать недоверие, поняв, что испытывает человек, и целенаправленно помогая ему или ей вернуть интерес к происходящему и веру в себя и свои силы. Здесь мы использовали широкий спектр инструментов, в частности: логические уровни изменений (глава 1); цикл эластичной адаптации (часть II); VAK-привязку (глава 6); дешифратор БПЗ-самочувствия по поведению (глава 7); внушение БПЗ (глава 7); метапрограммы (глава 7); органические права (глава 4); энергетический вес (глава 9); миелинизацию аксонов (глава 9); нейроповествование (глава 5); смену обрамления (глава 5); дешифратор искаженного мышления (глава 5).

Получив самое желанное (недостающие чувства безопасности, принадлежности и/или значимости), люди внутренне успокаиваются, и их можно начинать переводить из животного состояния в разумное.

ОТДАЧА: КАКУЮ ПОЛЬЗУ ПРИНЕС ОРГАНИЗАЦИИ КУРС ДИАГНОСТИКИ И ЛЕЧЕНИЯ

Уже на первом году сотрудничества показатель удержания кадров повысился с 85% до 90%. А начиная со второго года и поныне он не опускается ниже 95%. Люди полюбили свою работу!

Наш клиент успешно вывел свой «народ» из ступора, в котором тот оказался вследствие двух полных реорганизаций кряду, и вернул его в работоспособное состояние. Всё необходимое для этого мы предоставили ему в первый же год совместных усилий. А за последующие три года оборот у нашего клиента взлетел с 250 млн до 400 млн долларов в год. Вот такой стремительный рост!

Ну и лучшее из всего – видеть, пройдясь по организации, рейтинговые таблицы передовиков; чувствовать всеобщий энтузиазм и атмосферу сродства среди членов этого бурно прирастающего завоеваниями племени; слышать, как люди радушно приветствуют и подбадривают друг друга; наблюдать, как охотно они сотрудничают, делают всё сообща, шутят и похлопывают товарищей по спинам.

ПОДВЕДЕМ ИТОГ

1. Укрупнение чревато серьезными рисками. Конечно, прибыли и размеры компании разом приумножаются, но колоссальное внутреннее напряжение вполне может поставить под угрозу чувства собственной безопасности, принадлежности и значимости.

2. Пережив переломный момент, компания преображается и становится качественно новой общностью, которой нужно заново определять структуру ДНК, идя изнутри себя вовне.

3. Цикл эластичной адаптации показывает, как натренировать и личностную, и племенную гибкость, чтобы в итоге в полной мере удовлетворялись как индивидуальные и общие нужды, так и потребности компании.

4. Сокращение ключевых сотрудников порождает недовольство и жалобы. Нужно внимательно к ним прислушиваться, учитывать и каким-то образом ублажать недовольных – иначе дело дойдет до активного сопротивления переменам.

5. Чтобы стимулировать компанию созидать лучшее будущее, нужно учитывать вклад каждого (не забывая и о былых заслугах) и по достоинству оценивать людей, не обходя вниманием никого из них.

В ДВУХ СТРОКАХ ДЛЯ TWITTER

• Недоверие порождает атмосферу, в которой озабоченность быстро перерастает в опасения, а опасения – в страхи.

• Когда страхи подкрепляются уверенностью в непрочности, ошибочности или чуждости системы, беды не избежать.

• Само желание изменить ситуацию свидетельствует о том, что мы небезнадежны и способны мысленно представить себе лучшее будущее.

• Заинтересованность, увлеченность и мотивация происходят от способности людей решать свои личные проблемы, после чего они и получают возможность стать творцами собственных мечтаний и ожиданий.

• Пытливость лучше покрывательства своих: выспрашивайте у людей их мнение, вместо того чтобы слепо отдавать приказы, а для большей ясности и глубины осмысления используйте рамку исхода.

РЕСУРСЫ

В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com вы найдете следующие материалы:

• «Шесть типов коммуникации на собраниях» (рекомендации по переформатированию и оптимизации обмена мнениями в команде) (Communication and Meeting Types Resource: Unpack and optimize how your team communicates)

• «Переломные моменты: знаковые отметки годового оборота, по достижении которых организации требуется переосмысление для дальнейшего роста» (Revenue Inflection Point Chart: The Key Components to Ensure That Your Organization Moves to, and Through, Key Revenue Growth Milestones) (инфографика)

• «Определение личной системы ценностей» (Defining Personal Values) (методическое руководство)

Глава 13
Рецепты эластичной адаптации: типичные дисфункции семейного бизнеса

В главе 9 мы обсудили понятие энергетического веса и раскрыли секреты его измерения и нормализации. Если помните, энергетический вес личности мы уподобили фундаменту здания. Смещение или отсутствие даже одного блока или сваи приводит к шаткости всей конструкции.

В семейном бизнесе мы регулярно наблюдаем проблемы, проистекающие от несбалансированности энергетического веса членов семьи как соучредителей и участников. Для семейных компаний особенно характерны три следующих функциональных нарушения:

• кумовство – на все ключевые роли выдвигаются родственники и свойственники, причем без оглядки на их квалификацию и профессионализм;

• единообразие мышления – когда все ключевые роли отданы исключительно членам семьи, неоткуда взяться ни разнообразию точек и углов зрения, ни отстраненному взгляду со стороны;

• узость представлений – все ключевые роли отданы людям, вовсе или почти не имеющим опыта обращения в деловых кругах за пределами семейного бизнеса.

Эти проблемы приводят к систематическим ошибкам вследствие искаженного восприятия и предвзятости, которые нам нужно преодолеть, чтобы привести компанию к процветанию.

Один клиент призвал нас на помощь, после того как руководство компании узнало о наших методиках на однодневном тренинге, который мы провели совместно с «Организацией молодых президентов»[53]53
  Организация молодых президентов (англ. Young Presidents’ Organization, сокр. YPO) – основанная в 1950 году глобальная клубная сеть (орден) глав крупных компаний, занявших высший пост (президента и/или председателя правления и гендиректора) в возрасте не старше 45 лет, и объединяющая около 24 000 членов более чем из 130 стран, объединенных в 15 региональных собраний (капитулов).


[Закрыть]. Незадолго до этого в компании произошла передача власти представительнице молодого поколения, и новоиспеченная гендиректор захотела побольше узнать о новых стратегиях влияния, мотивации и сплочения своего совета директоров, целиком состоявшего из членов семьи.

У нее были привлекательные и убедительные планы вывода организации на новый уровень, однако семейный совет (он же совет директоров) постановил: «От добра добра не ищут, оставим всё как есть». Оно бы всё ничего, вот только понимание «добра» у них устарело лет на сорок, а потому и сохранению всего «как есть» в меню хороших вариантов места явно не находилось, настолько всё успело измениться за эти сорок лет – мир, рынок, правила игры, менталитет рабочей силы…

ДИАГНОСТИКА: ЧТО МЫ ВЫЯВИЛИ И ОПРЕДЕЛИЛИ

Итак, в состав правления входили исключительно члены семьи – девять человек, пятеро из которых – с нулевым опытом ведения бизнеса. За четверть века семья привыкла к стабильным дивидендам по несколько сотен тысяч в год на каждого. Нам нужно было убедить этих ретроградов в том, что их дивидендам ничто не угрожает, пока мы развиваем и осовремениваем их бизнеc.

Что дальше? А дальше следующая проблема: передать-то дело детям глава семьи рискнул, но продолжал лезть во все вопросы оперативного управления, командовать и распоряжаться на микроуровне. Да еще и повадился со скуки обсуждать все детали семейного бизнеса, включая самую конфиденциальную и чувствительную информацию, с приятелями по гольф-клубу. Короче говоря, выйдя на заслуженный отдых, отец семейства, с одной стороны, переложил ответственность за текущие дела и результаты на младшее поколение, а с другой – не смог отказаться от привычки всем распоряжаться и во всё вникать, дабы продолжать чувствовать свою значимость. Вот нам и предстояло решить, как сделать так, чтобы он угомонился и дал себе отдохнуть без ущерба для самолюбия, а детям предоставил свободу вести бизнес по своему разумному усмотрению.

Более того, гендиректора вынудили ввести в состав правления еще нескольких некомпетентных родственников. В частности, пропихнули ее 26-летнего двоюродного племянника на такой пост, где полномочий у него было хоть отбавляй, при том что использовать их по уму и с пользой для дела молодой человек в принципе не умел.

Что в результате? А в результате умные люди оказались в таком положении, что были просто вынуждены всякий раз выбирать меньшее из зол при принятии решений, а кроме того, по-настоящему достойные властных полномочий многоопытные сотрудники были и вовсе отстранены от процесса принятия решений или отодвинуты на задний план. Пришла пора переворачивать ситуацию с головы на ноги.

ЛЕЧЕНИЕ: ЧТО МЫ ИМ ПРОПИСАЛИ

Гендиректора мы начали натаскивать сразу же. А после прохождения нашего курса выработали совместный план действий и приступили к его реализации.

Первым делом мы провели тренинг «Нейропсихология влияния», чтобы все ключевые игроки научились лучше ориентироваться в динамике семейных отношений, выбирать правильный курс действий, убедительнее и мощнее воздействовать на родственников в нужном направлении. Затем им еще понадобился тренинг «Нейропсихология лидерства», поскольку большинство этих руководителей понятия не имели о ключевых средствах воздействия на человеческий мозг с целью укрепления своей лидерской роли и сплочения команды под своим началом. Потом в ходе двухдневного интенсивного выездного семинара мы составили дорожную карту роста и развития инфраструктуры компании на ближайшие три года; нарисовали оптимальную организационную структуру, которая поможет нам достигнуть желаемого; выявили пробелы в умениях и навыках, которые нужно восполнить для достижения нужных результатов; наконец, составили впечатляющие профили-описания людей, которых в будущем потребуется поэтапно привлекать к работе в компании, и разработали план-график – кого и когда предстоит нанять.

Нужно было отпустить тормоза внутреннего сопротивления переменам и придать семейному делу новое смысловое наполнение (главы 3 и 5). Не менее важно было помочь «наследникам» в полной мере ощутить свои органические права (глава 4) – в частности, на нужды и существование – перед лицом их сказочно харизматичного, но склонного к деспотическому доминированию отца. Для этого им нужно было прийти в согласие с самими собой, используя модель составных частей, научиться выступать во всей полноте своего энергетического веса (глава 9) и устанавливать здоровые границы. Всё это мы с ними и проделали в ходе наших практикумов.

И вот пришла пора провести решающую сессию совета директоров! Мы творчески подошли к формулировке приглашения, чтобы она способствовала приливу чувств собственной безопасности, принадлежности и значимости, дабы все приглашенные почувствовали себя польщенными и обязанными почтить своим присутствием этот семейный междусобойчик. В итоге никто не манкировал приглашением. Затем мы разослали всем членам высокоуровневый пакет информационных материалов, посвященных предстоящему мероприятию, где в общих чертах описывалась его программа и высказывались пожелания относительно того, как они могли бы внести свой вклад в обсуждение будущего компании.

Началось заседание с торжественного обеда, где гендиректор выступила с речью, в которой отдала дань глубочайшего почтения наследию старшего поколения членов правления и огромному заделу на будущее, созданному предшественниками, особо подчеркнув, что именно их неустанными трудами заложен фундамент грядущего роста, и т. п. Вечером по завершении банкета настроение у всех до единого было превосходное и приподнятое по причине стоящего у каждого перед внутренним взором переосмысленного будущего их общего семейного дела.

На следующее утро гендиректор и ее команда поочередно выступили с разъяснениями ключевых компонентов трехлетнего плана развития бизнеса и конкретных изменений, которые ждут организацию в контексте реализации этого плана. Они особо подчеркнули, что в процессе преобразований дивиденды собравшихся останутся стабильными, а если и снизятся, то не сильно и только на время переходного периода, а после того, как в обновленную компанию удастся привлечь дополнительные инвестиции, – не просто вернутся к привычным цифрам, но и многократно возрастут.

Все ее подручные научились изъясняться на языке метапрограмм (глава 7) членов совета учредителей, где был представлен крутой замес из стремления от, скрупулезности, обобщения/детализации, рефлексии и привычности (иногда с исключениями).

Начиная с утра этого дня члены совета чувствовали себя всё комфортнее, а ко второй половине и вовсе пришли в нескрываемое жизнерадостное возбуждение. Тут и пришла пора поговорить с ними о том, как им хотелось бы работать с исполнительными управляющими дальше. Гендиректор продемонстрировала некоторые образцы кодексов корпоративной этики в части, касающейся норм поведения членов совета директоров, и предложила им составить собственный вариант.

В прошлом решения принимались семейным советом преимущественно на основе персонального жизненного опыта, личных пристрастий и антипатий, исторически сложившихся альянсов и т. п., практически без учета соображений затратной эффективности, окупаемости инвестиций и прочих премудростей из категории технико-экономического обоснования (по той простой причине, что бизнес был сугубо семейным, а организация – неподотчетной акционерам и прочим посторонним). В части подготовительной работы членам совета было предложено на досуге ознакомиться с весьма доходчивым описанием причин и последствий когнитивных искажений в бизнесе¹ и подарено по экземпляру книги «SmartTribes».

После того как правление в полной мере оценило и одобрило трехлетний план, мы приступили к подбору нужных для его реализации кадров. А заполучив в команду нового, позитивно и гибко мыслящего главу отдела сбыта, еще и провели для всего руководящего состава интенсивный тренинг по маркетингу и продажам.

ОТДАЧА: КАКУЮ ПОЛЬЗУ ПРИНЕС ОРГАНИЗАЦИИ КУРС ДИАГНОСТИКИ И ЛЕЧЕНИЯ

Гендиректор и ее команда провели собрание соучредителей настолько блестяще, что дальше дело пошло как по маслу. Были привлечены талантливые люди со стороны, и это сразу помогло повысить градус разнообразия и одновременно достигнуть большей взвешенности в вопросах управления (кумовство практически сошло на нет). Использование индексов БПЗ и метапрограмм позволило сгладить турбулентность переходного периода и прийти к полному взаимопониманию среди учредителей относительно перспектив компании, а ясность пути, плана и бюджета переходных мероприятий помогла заручиться полной поддержкой совета директоров и семьи в целом.

На протяжении первого года совет получал отчеты о ходе изменений ежемесячно, на втором году – ежеквартально. Отцу-основателю присвоили титул «почетного председателя» правления компании, и он вполне удовольствовался такой возможностью продолжать купаться в лучах приумножающейся славы семейного дела, которое успешно продолжили его «дети».

По итогам первого же года нашей совместной работы компания продемонстрировала рекордный для себя показатель совокупного годового роста – 20%. Нескольких «ветеранов» с почестями повысили, а по факту – отстранили от активного ведения дел, требующих острого ума, и перевели на роли наставников для «ретивых молодцев», которым, возможно, как раз полезно будет перенять опыт мудрой осторожности, чтобы дальше идти в будущее с должной оглядкой на опасности, подстерегающие в настоящем.

Мы разработали и помогли внедрить в структуру компании нормальный отдел маркетинга и продаж (хотите – верьте, хотите – нет, но до этого вся продукция «пристраивалась» в торговые сети исключительно по каналам семейных связей), а на второй год вышли с ними на два географически новых рынка сбыта. Теперь торговый оборот компании стабильно растет на уровне не ниже 25% в год, семья сплочена и единодушна, правление функционально, а состав команды, обеспечивающей исполнительное управление, разнообразен и продуктивен.

«Дети» же получают от «отца» и его совета директоров исключительно поздравительные письма по электронной почте по случаю новых завоеваний и достижений, ну и личные щедрые похвалы на общих собраниях. На таких собраниях «старики» теперь только улыбаются, а не хмурятся, поскольку всецело оценили преимущества новой модели лидерства по сравнению со старой привычкой управлять всем в ручном режиме и на микроуровне.

ПОДВЕДЕМ ИТОГ

1. В семейном бизнесе многие проблемы бывают обусловлены несоответствием энергетического веса занимаемым позициям.

2. Ключом к обретению или восстановлению каждым должного энергетического веса служит правильное распределение ролей – в соответствии со способностями и опытом их исполнения.