Текст книги "Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить"

Разминка (если нужна)

1. Перечислите три самые неприемлемые для вас вещи, три самых невыносимых в жизни явления или просто три самых ненавистных чувства, от которых вам хотелось бы избавиться.

2. Теперь перечислите позитивные альтернативы по каждому пункту.

3. Выберите из трех сформулированных альтернатив самую желанную для ваc.

Размялись? Отлично! А теперь ответьте на следующие вопросы.

1. Чего вам хотелось бы?

Ответ должен быть конкретным, содержательным и реалистичным, то есть назвать вы обязаны нечто такое, что способны сотворить и поддерживать самостоятельно. Иными словами, ответы типа «хочу, чтобы Боб перестал меня доставать» не принимаются, поскольку это не выход. Боба и его поведение вы не контролируете. Зато вы вполне контролируете свою реакцию на поведение Боба, вот и пожелайте себе перестать раздражаться.

То есть переформулируйте желаемый исход примерно в таком духе: «хочу, чтобы поведение Боба меня не раздражало» или «хочу не обращать внимания на Боба». Или даже шире: «хочу душевного спокойствия при любом развитии событий на работе». Кроме того, ответ должен быть реалистичным по срокам и посильным для ваc.

2. Что это вам даст?

Как изменится ваше самочувствие по наступлении такого исхода? Что вы получите? Какую пользу это принесет вам и окружающим?

Предельно ясно уточните осязаемый результат, не менее трех раз переспросив себя: «Что я буду иметь с того, что [ваш ответ на вопрос 1]?» – «А что мне это даст?» – И еще раз, исходя из последнего ответа: «А это что мне даст?»

Нужно непременно докопаться до самой сути истинных выгод, которые вы ищете.

3. Как вы поймете, что получили искомое?

По каким критериям вы будете судить о том, получили вы желаемое или нет? Какие доказательства примете? Выберите нечто осязаемое, измеримое, конкретное, – нечто такое, по чему вы безошибочно и однозначно поймете, что вступили в желаемое состояние. И таких проверочных критериев наступления исхода должно быть не меньше трех.

4. Когда, где, вместе с кем и при ком вы хотели бы обрести желаемое?

Когда именно вам хотелось бы встретить наступление желаемого исхода? Где именно (дома/на работе/где-то еще)? С кем и/или при ком (Боб, вся бухгалтерия и т. п.)?

5. Чем ценным вы рискуете? Чего можете лишиться?

Если бы вы ничем не рисковали, желаемый исход ужé наступил бы. Не нужно себя обманывать: что-то стоит на кону из того, что вы имеете сейчас, и оно непременно уйдет от вас или изменится с реальным наступлением желаемого исхода. Обратите внимание: зачастую речь идет о риске получить удар по самолюбию или претерпеть личную обиду. Например, если говорить об уходе на повышение, то кто-то боится лишиться друзей; кто-то боится публичности, а кто-то – перестать держать руку на пульсе текущих событий.

6. Визуализируйте картину наступившего желаемого исхода и зафиксируйте ее в правом полушарии мозга (именно там хранятся образы, в том числе и будущего)

В отличие от кинестетического якоря-привязки, где мы задействуем осязание, в данном случае мы создаем мысленную картинку и фиксируем ее у себя в голове справа вверху – ставим визуальный якорь. Видите там себя в будущем? Если видите, так прямо туда и ступайте. Представьте, что вдеваете, как в перчатки, пальцы рук в пальцы образа себя в будущем, на ноги натягиваете ноги своего будущего образа, в обтяжку, до кончиков пальцев, начинаете дышать его легкими, видеть мир его глазами, слышать ушами своего будущего «я».

Проверяем исход. Что вы видите, слышите, чувствуете? Каково это – иметь то, чего хотелось? Стоит оно того? Помогает? Радует? Что ваше будущее «я» думает о вас нынешнем? Как оно относится с высоты будущего к текущей ситуации в вашей жизни, организации, в мире в целом? Отметьте всё это для себя, ничего не упустите.

Если не удается наглядно представить себя в будущем по наступлении желаемого исхода, представьте кого-то другого, кто этого достиг, и попробуйте ощутить себя в его или ее шкуре. Важно апробировать самочувствие по наступлении исхода, к которому вы замыслили устремиться.

Наслаждайтесь желаемым состоянием не меньше 15 минут – это важно. Вы же хотите убедиться, что вам в нем абсолютно комфортно и оно стоит того, чтобы туда стремиться всеми силами души.

А теперь, если вам в нем хорошо, закрепите это состояние кинестетическим якорем-привязкой – например, крепким нажатием большим пальцем правой руки на левую ладонь. Дождитесь максимального прилива позитивных ощущений и – на самом их пике – снимитесь с якоря. Теперь вы в будущем всегда сможете воспроизвести в себе это чудесное состояние простым нажатием на только что созданную кнопку «пуск». На следующих шагах вам это пригодится.

7. Ваши последующие шаги

Составьте план действий по воплощению в реальность желаемого исхода. Все пункты плана сделайте предельно конкретными, чтобы, отложив эту книгу, вы готовы были тут же пойти в прорыв.

Пример заполнения рамки исхода

Ниже приведен пример заполненной рамки исхода.

Разминка

Перечислите три самые неприемлемые для вас вещи, три самых невыносимых в жизни явления или просто три самых ненавистных чувства, от которых хотелось бы избавиться:

1. Масса мелких и муторных дел, пожирающих уйму времени.

2. Напарник просто бесит.

3. Мало свободного времени.

Теперь перечислите позитивные альтернативы по каждому пункту:

1. Больше времени на решение стратегических задач.

2. Не обращать внимания на напарника и его поведение.

3. Побольше отдыхать и расслабляться.

1. Чего вам хотелось бы?

Больше времени на решение стратегических задач.

2. Что это вам даст?

Повысится интерес к работе, прибавится сил и энергии, почувствую свою реальную нужность и полезность для бизнеса. Буду гордиться собой и своей работой, обрету уверенность в себе и спокойствие. Почувствую себя на своем месте и при деле, которое мне подходит.

3. Как вы поймете, что получили искомое?

Как только получится еженедельно не меньше двух часов уделять стратегии и замыслам, на четверть снизить число совещаний, в которых участвую, а мои прямые подчиненные будут иметь 5+ по «Уровням руководства»².

4. Когда, где, вместе с кем и при ком вы хотели бы обрести желаемое?

Три года назад! Немедленно!.. Ну ладно, к середине следующего квартала – самое позднее.

5. Чем ценным вы рискуете? Чего можете лишиться?

Поначалу могу испытать ощущения снижения собственной значимости или оторванности от текущих дел. Может показаться, что какие-то вещи вышли из-под контроля, придется бороться с искушением вникать во все мелочи, а вместо этого тратить больше времени и сил на воспитание и развитие подчиненных.

6. Визуализируйте картину наступившего желаемого исхода и зафиксируйте ее в правом полушарии мозга (именно там хранятся образы, в том числе и будущего)

Вижу себя человеком куда более спокойным и расслабленным, продуктивным и получающим сплошное удовольствие и радость от работы. Мои люди преисполнены сил и энергии, так как теперь у них куда более ответственная и трудная работа, чем прежде, потому что мне удалось перепоручить им многое из того, что раньше приходилось делать собственноручно. Также, поскольку у меня прибавилось времени на стратегические задумки, я служу им живым камертоном, они равняются на меня, выверяют по мне свои действия и в результате получают более убедительную и завершенную картину происходящего. Изумительно! Жду не дождусь свершения такого исхода!

А теперь, если вам действительно там так хорошо, закрепите это состояние кинестетическим якорем-привязкой. Дождитесь максимального прилива позитивных ощущений и – на самом их пике – снимитесь с якоря.

7. Ваши последующие шаги

В личном календаре выберу еженедельно часы, которые буду уделять исключительно стратегическим вопросам, а также часы для бесед тет-а-тет с подчиненными с целью делегирования им части своей работы и построения вокруг себя, как лидера, сплоченной команды. Определю, какие общие совещания можно безболезненно пропускать, используя подсказки из кратких руководств «Эффективное делегирование» и «Эффективное проведение совещаний» (см. раздел «Ресурсы» в конце главы).

СОЗИДАНИЕ ЖЕЛАЕМОГО СОСТОЯНИЯ

Какой из желаемых исходов вам хотелось бы испытать на себе, пройдя через «рамку исхода»? Который из них сделает вашу жизнь спокойной, размеренной и приятной во всех отношениях? Выберите самый желанный из ранее составленного списка, откройте новый документ на компьютере или возьмите чистый лист бумаги и ручку. Приготовились? А теперь – вперед, в желаемое состояние – окунитесь в него как в воду, прочувствуйте!

Теперь, когда желаемый исход ясен и поставлен на якорь, можно переходить к следующей главе, которая поможет вам освоить еще больше полезных инструментов. Вы научитесь заручаться поддержкой и привлекать на свою сторону других, ставя их на службу созиданию вашего с ними совместно желаемого будущего, параллельно способствуя выработке у них дополнительной эмоциональной сноровки.

ПОДВЕДЕМ ИТОГ

1. Психоэмоциональный опыт имеет определенную структуру. Чтобы изменить неудовлетворительное самочувствие, прежде нужно понять, какие образы и/или звуки (Vs и As) вызывают у нас эти неприятные ощущения (Ks), а также вычленить основные решения и представления, связанные у нас с этими пусковыми визуальными и акустическими сигналами.

2. Человек – машина по выработке смыслов. Если две вещи совпадают по времени, они увязываются между собой на уровне нейронов в головном мозге.

3. VAK-привязка помогает переосмысливать опыт посредством сопоставления с ним новых наборов Vs, As и Ks. При грамотной привязке в мозгу образуются новые нейронные связи, что открывает нам дополнительные варианты выбора своего поведения.

4. Как лидерам, нам нужно помогать своим людям добавлять новые и более приятные варианты выбора Ks в их меню: этим мы и добьемся изменения их поведения к лучшему, поскольку всем людям свойственно тянуться к наиболее комфортному для них состоянию.

5. Инструмент «рамка исхода» позволяет доподлинно и в деталях испытывать весь комплекс Vs, As и Ks, присущий нашему желаемому состоянию (ЖС). Войдя в ЖС, мы сможем всеми чувствами ощутить, каково нам будет в нем на самом деле.

В ДВУХ СТРОКАХ ДЛЯ TWITTER

• Представления о мире, людях, ситуациях и самих себе – вот что стоит за нашим поведением.

• Если люди на наших глазах причиняют себе боль или действуют себе во вред, значит, они не видят иного – лучшего или менее болезненного – выбора.

• Алгоритмы нашего поведения не всегда приносят вознаграждение в виде приятных ощущений, зато они привычны унаследованной нами от рептилий и зверей части мозга. Из-за этого мы их и повторяем.

• Какие сигналы запускают в нас условные рефлексы и заставляют действовать по программе в надежде на вознаграждение? Какие схемы поведения лучше поменять?

• Ничто не сравнится с ощущением своей способности прививать новые навыки эмоциональной сноровки своим соплеменникам – сослуживцам или домочадцам.

РЕСУРСЫ

В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com опубликованы следующие материалы:

• Краткая видеоверсия главы[32]32
  https://youtu.be/VZtROQsXwcI (англ.).


[Закрыть]

• Упражнение «рамка исхода» (Outcome Frame) (видео)[33]33
  https://youtu.be/9BPjPLWNfHk (англ.) [ссылки актуальны на 15.11.18].


[Закрыть]

• «Типы коммуникации и собраний: разбор и оптимизация информационного обмена в команде» (Communication and Meeting Types: Unpack and Optimize How Your Team Communicates)

• «Эффективное проведение совещаний: вдвое реже и вдвое короче» (Effective Meeting Process: How to Reduce Meetings and Meeting Time by up to 50 Percent)

• «Эффективное делегирование: “поручил дело – гуляй смело”» (Effective Delegation Process: How to Get «One and Done»)

Глава 7
Обеспечение заинтересованной и сплоченной поддержки ваших начинаний

Научившись гибкому управлению эмоциями, помогите обрести эту способность и другим – и на этой основе выстраивайте стратегию взаимодействия с командой: вербуйте, ставьте в строй и увлекайте за собой всех, включая самых несносных типов, чтобы каждый вносил свою лепту в столь нужные вам всем изменения.

Рисунок 7–1. Цикл эластичной адаптации: заручиться всеобщей поддержкой

ПРОБЛЕМА

У средних размеров финансовой организации возникло следующее затруднение: руководящий состав с некоторых пор оказался глубоко разобщен. Бывает такое: гендиректор сформировал вокруг себя узкий круг «приближенных» членов совета директоров, наделенных особыми привилегиями и полномочиями, но при этом работающих из рук вон плохо и попросту неспособных обеспечить выполнение плановых показателей; «остальные» же руководители тем временем из сил выбивались, чтобы хоть как-то угодить гендиректору, который, похоже, руководствовался в своих решениях и действиях лишь «сию минутными» соображениями и, соответственно, менял стратегию и тактику по семь раз на дню. Поскольку стратегические планы доводились лишь до сведения особо приближенных, остальным руководителям – тем, кто не входил в ближний круг, – приходилось вертеться кто как может, стремительно перестраиваясь на ходу. В свою очередь, это приводило в замешательство, а то и огорчало их собственных подчиненных. В результате масса времени и сил растрачивалась впустую в масштабах всей организации. Единственными людьми, для которых происходящее оставалось прозрачным, были гендиректор и его ближний круг; все остальные блуждали впотьмах.

Всё руководство – как «приближенные», так и «прочие» – пребывало на постоянном взводе. Да иначе и быть не могло, поскольку жили они в режиме пожарной команды на боевом дежурстве: то там полыхнет, то здесь, – и всё это на фоне постоянно меняющихся планов и неведомых «внешнему кругу» стратегических замыслов гендиректора.

Короче, аврал за авралом. Многие члены руководства из «неподпущенных» носятся кругами так, будто на них волосы горят, машут руками, как мельницы, мотают головами из стороны в сторону и лишь бормочут себе под нос: «Да что ж это такое-то! Поверить не могу! Что, снова?» Другие же ведут себя более спокойно внешне, но внутренне пребывают в шоке и таком же полном недоумении: «Вот это да! Мы теперь, стало быть, вот чем занимаемся? Кто бы мог подумать! Выходит, я псу под хвост пустил весь бюджет, раз мы теперь переориентировались на прямо противоположное?!»

Главным результатом стало недоверие между «внутренним» и «внешним» кругами, а побочным, но таким же плачевным – неспособность всего руководства в целом из-за постоянного «пожаротушения» планомерно следить за главным, а именно – ключевыми показателями эффективности (KPI) работы организации. Итог: результаты финансовой деятельности стабильно на низком уровне; ключевые специалисты спешно подыскивают новую работу; итоговый баланс чем дальше, тем больше уходит в минус; зато ненужных дел у всех невпроворот.

ПЕРСПЕКТИВА

Доводилось ли вам сталкиваться с подобной проблемой? Бывало ли, что на ключевых ролях у вас оказывались члены команды, с трудом понимающие друг друга из-за плохой коммуникации? Случалось ли взаимодействовать с «особенными» коллегами, которые зацикливались на осмыслении и проработке чего-то им одним ведомого, пока все остальные совместно трудились над решением общих проблем и достижением целей, стоящих перед всей организацией?

При возникновении подобных ситуаций главное – притормозить, поставить компании градусник, выявить очаги инфекции, ну и, конечно, назначить пациенту какие-то сильнодействующие лекарства, которые в кратчайший срок поднимут его на ноги.

Как раз этим мы и занялись. Разработанная нами методика оценки «индекса безопасности, принадлежности и значимости» (индекса БПЗ) – именно то, что доктор прописал. Индекс БПЗ – не просто градусник, а комплексный и точнейший клинико-диагностический инструмент измерения различных параметров и выявления всяческих функциональных нарушений и расстройств. Прежде всего мы точечно и безошибочно выявили локализацию заболевания на уровне структурных подразделений и определили основные симптомы. Далее, определившись с необходимым лечением, помогли нашему пациенту встать на ноги, привив организации в целом ключевые культурные программы, а всё ее руководство научив нашим метапрограммам, дабы они смогли изъясняться друг с другом каждый на языке того слушателя, к которому в данный момент обращаются. Это помогло наладить взаимопонимание и «расчистить» коммуникационное поле, то есть сделать так, чтобы обмен значимыми сообщениями между ними происходил оперативно и беспрепятственно, а главное – чтобы информация доходила до адресатов в неискаженном виде. Иными словами, чтобы лидер и команда говорили на одном «понятийном языке». Вдобавок мы с гендиректором потренировались использовать инструмент «внушение БПЗ» для расширения числа «вовлеченных», заинтересовывая всех, кто нам нужен, – но, естественно, не за счет каких-либо привилегий, поскольку требования и стандарты на работе должны быть едиными для всех, иначе не воспитать культуру справедливости.

РЕЗУЛЬТАТ

Проматываем на полгода вперед – и вот что видим: гендиректор от игр в фаворитизм отказался полностью, все замы перед ним равны, все стоят в одной шеренге, а их прямые подчиненные имеют полное представление о поставленных перед ними целях и средствах их достижения. Все прекрасно разбираются в своих устремлениях – кому важнее всего чувство собственной безопасности, кому принадлежности и/или значимости, и как каждому обеспечить то, к чему он/ она стремится и тем самым стимулировать самоотдачу и заинтересованность в работе.

Как вы теперь прекрасно знаете, всякий раз переживая сценарий бурного роста или изменений, ваша команда рискует погрузиться в хаос животного состояния. А вы, как лидеры, зачастую настолько озабочены ростом или преобразованиями как таковыми, что можете и не заметить, насколько упал морально-волевой дух вашей команды вследствие тяжелых психоэмоциональных переживаний и прямо-таки страданий, обусловленных происходящими переменами. Индекс БПЗ – фантастическое средство выведывания истинных переживаний и оценки самочувствия ваших людей, помогающее держать руку на пульсе каждого структурного подразделения и организации в целом, а прилагаемые к нему метапрограммы помогут вам наладить взаимопонимание и живую связь с людьми.

БЕЗОПАСНОСТЬ, ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ И ЗНАЧИМОСТЬ: ПЛЕМЯ ИХ ЖАЖДЕТ? ТАК ПУСТЬ ПОЛУЧИТ!

Как обсуждалось в главе 2, для обретения эмоциональной гибкости и перехода в разумное состояние нам нужно чувствовать себя защищенными, сопричастными и значимыми. Но как узнать, в чем и когда именно острее всего нуждается каждый из наших людей – в чувстве собственной безопасности, принадлежности или значимости? Вот для этого-то мы и предлагаем использовать три средства инструментальной диагностики и лечения: (1) дешифратор БПЗ-самочувствия по поведению и дополняющие его (2) внушение БПЗ на личном уровне и (3) индекс БПЗ для диагностики самочувствия организации в целом.

Очень часто даже не требуется никаких расспросов, чтобы понять, в чем острее всего нуждаются члены вашей команды – в безопасности, принадлежности или значимости. Их поведение говорит само за себя. В таблице 7–1 представлен дешифратор поведения человека на предмет того, каких чувств из триады БПЗ ему или ей недостает для перехода в разумное состояние.

Пребывая в животном состоянии, люди удовлетворяют свою потребность в безопасности за счет других, делая их беззащитными. Им нужно, чтобы внешний мир в точности соответствовал их внутренним представлениям. На работе это может проявляться, например, в распространении слухов и сплетен или же в нагнетании атмосферы всеобщего страха.

Если же человек в животном состоянии более всего тоскует по чувству принадлежности, то такие люди склонны к самоизоляции, скрытности, утаиванию и замалчиванию информации, обособлению и отгораживанию от окружающих, то есть, по сути, они «откалываются от племени» и перестают быть его членами. У них нет чувства сопричастности общине, вот они и делают всё для того, чтобы поступать и выглядеть подобающим отшельникам-одиночкам образом, – только так им удается привести внешний мир в соответствие с его отражением в их чувственном опыте.

Таблица 7–1. Дешифратор БПЗ-самочувствия по поведению

Наконец, если людям в животном состоянии более всего не хватает чувства значимости, они будут самоутверждаться за счет умаления чужих достоинств, стремясь всячески унизить других и демонстрируя в их адрес снисходительное высокомерие и пренебрежение, дабы окружающие постоянно чувствовали собственную ничтожность. Сами мы ничего из себя не представляем, думают они, но и все остальные ничем не лучше. И внешний мир сразу же предстает логичным и не противоречащим внутренней картине мира.

Когда же мы даем людям то, чего они вожделеют, животное в их мозгу успокаивается, насытившись, и вот тогда-то мы и получаем возможность показать им дорогу и сопроводить их в разумное состояние. А там ведь чего только нет – и истинное понимание себя, и согласие с собой, и чувства общности и сопричастности, и живой интерес, и увлеченность. И – о, да! – высокая производительность, сотрудничество и стабильность – это же всё тоже плоды разума! Вы же помните формулу:

безопасность + общность + значимость = доверие.