Текст книги "Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить"

• Хотите изменить привычное поведение? Добавляйте в меню новые вкусные блюда, вместо того чтобы тратить время на вычеркивание приевшихся!

РЕСУРСЫ

На сайте www.PowerYourTribe.com вы найдете[7]7
  Технические примечания. 1. www.poweryourtribe.com (фактический доменный адрес: www.poweryourtribe.com, IP-адрес: 184.168.47.225) заблокирован Роскомнадзором РФ согласно решению ФНС 2-6-27/316 от 30.11.2015. 2. Для полнофункционального доступа к ресурсам с IP-адресов, локализованных за пределами РФ, требуется бесплатная регистрация. 3. Российским читателям по мере легальной возможности предлагаются ссылки на альтернативные адреса ресурсов.


[Закрыть] следующие полезные ресурсы:

• Краткая авторская видеоверсия главы[8]8
  https://youtu.be/IO9fzGxdMIU (англ.).


[Закрыть]

• Презентация «Практические примеры привития культуры и ценностей» (Culture and sharing values examples)

• Лекция «Создай культуру своей мечты» (Create the Culture of Your Dreams) (видео)[9]9
  Часть 1: https://youtu.be/z0_nVNZIYJ0; часть 2: https://youtu.be/D0TwLV9j_5I (англ.).


[Закрыть]

• Методическое пособие «Лидерство: изнутри вовне» (Leading from the Inside Out)

• Авторское видео «Ваш дивный мозг и его работа» (Your Awesome Brain and How It Works)[10]10
  https://youtu.be/ARWeACpKjUc (англ.) [все ссылки актуальны на 15.11.18].


[Закрыть]

Глава 2
Три заветных желания любого человека

Рецепт эластичной адаптации команды включает три ключевых ингредиента: ощущения безопасности, принадлежности и значимости.

Любому хочется, чтобы дела безостановочно шли в гору и с каждым днем нам становилось всё лучше и лучше, – а особо остро этого хочется во времена перемен и неопределенности. Что делать, такова человеческая природа.

Теперь, когда вы узнали, как именно формируется чувственный опыт, давайте сфокусируемся на том, как улучшить текущее самочувствие и мироощущение.

ОТ ИМЕЮЩЕГОСЯ – К ЖЕЛАЕМОМУ

Давайте-ка проложим маршрут на карте (риc. 2–1). Назовем текущим состоянием (ТС) ваше нынешнее положение и мироощущение. Понятно, что бывают ситуации, когда ТС вас никак не устраивает и хотелось бы его изменить или улучшить. Может, вам пришлось пойти на массовое увольнение работников, или никак не удается найти подходящую кандидатуру на важнейшую должность, или появился новый сильный конкурент и лишил вас части доходов, на которую вы твердо рассчитывали. А возможно и такое, что дела у вашей организации идут вполне хорошо, чистые доходы от бизнеса и рыночные доли растут, но вам хочется большего: выйти на новые рынки, расширить сферы влияния, сделать бизнес еще прибыльнее, – вот только времени на изыскание и проработку перспектив развития катастрофически не хватает.

Рисунок 2–1. Прокладывание маршрута к желаемому состоянию

Предстающее перед вашим мысленным взором желаемое состояние (ЖС) – это некая «земля обетованная», где реализованы или сбылись все желания и мечты, имеющиеся у вас здесь и сейчас, в вашем текущем состоянии (ТС); «лучшее место», где вы свободно ориентируетесь в изменениях и полновластно ими управляете.

Например, вам может хотеться изменить свое отношение к предстоящему массовому увольнению подчиненных, перестать рассматривать эту меру в качестве болезненного вынужденного шага, каковой она видится с точки зрения вашего ТС, и достичь ЖС, позволяющего спокойно рассматривать увольнение как блестящую возможность для снижения издержек путем оптимизации кадрового состава за счет сокращения неэффективных сотрудников. Или из ТС медленного и тщательного подбора кандидатов на вакантную должность перейти к ЖС, когда процедура отбора оптимизирована таким образом, что позволяет оперативно принимать на работу всех перспективных, на первый взгляд, соискателей с испытательным сроком, а затем на ходу проверять их годность и доращивать новобранцев до желаемого уровня, отсеивая тех, кто на поверку оказался менее способным. Или же вместо ТС сопротивления размыванию доходной базы из-за усилившейся конкуренции оказаться в ЖС разработки новых линий продукции и каналов сбыта.

Ну а теперь представьте, что рельеф местности на карте между точками ТС и ЖС крайне изменчив и в любое мгновение может преобразиться до неузнаваемости. По мере изменений на местности нам нужно соответствующим образом корректировать и проложенный маршрут – отыскивать или прокладывать новые пути-дороги. Эмоциональная сноровка для этого просто необходима, поскольку только она позволит вам действовать уверенно, точно и быстро.

Вне зависимости от отправной точки, пункта назначения, средств передвижения вам в пути понадобятся три вещи: чувства собственной безопасности, принадлежности и значимости.

НАЧАЛО НАЧАЛ: ТРИ ВЕЩИ, БЕЗ КОТОРЫХ НИКАК НЕ ОБОЙТИСЬ

Маслоу[11]11
  Абрахам Маслоу (англ. Abraham Maslow, 1908–1970) – американский (в первом поколении) психолог, прославившийся, помимо разобранной на штампы «пирамиды потребностей», в качестве автора теории самоактуализации личности и основателя гуманистической психологии как направления.


[Закрыть] был прав¹. Прежде чем задумываться о самореализации, нам нужно почувствовать себя в безопасности, принятыми окружающими и что-то значащими для них (см. риc. 2–2). Без этих чувств путь к разумному состоянию (и самореализации) заказан: ни творческого самовыражения, ни свершений, ни инноваций, ни эмоционального увлечения, ни согласия, ни движения вперед – ничего не будет.

Рисунок 2–2. Иерархия потребностей по Абрахаму Маслоу с некоторыми поправками на современность

Источник: Автором за основу взят рисунок из книги: Maslow A. H. Motivation and Personality. – N.-Y.: Harper & Row, 1954.

Не испытывая голода и жажды, имея крышу над головой и бесперебойный доступ к интернету, человек озабочивается собственной безопасностью, принадлежностью и значимостью. Эта великая триада кинестетических (K) состояний, соответственно, и становится доминантой, определяющей человеческое поведение в современных условиях.

Три этих ключевых эмоциональных переживания как раз и ответственны за то, насколько гибкими и ловкими или, напротив, хрупкими и уязвимыми являются люди в эмоциональном плане. Когда с этими чувствами не всё в порядке, люди ощущают себя будто сделанными из тонкого хрусталя и в любой момент готовы рассыпаться от малейшего удара. Если же три чувства работают как надо, люди набираются эмоциональной сноровки и уподобляются воде, способной обтекать любые препятствия и преодолевать любые формы сопротивления, просачиваясь сквозь щели.

Во-первых, чем более защищенными – эмоционально и физически – мы себя ощущаем, тем более мы склонны к риску в силу того, что кажущаяся неуязвимость притупляет чувство опасности и порождает бесстрашие.

Чтобы чувствовать себя в безопасности, нам нужна атмосфера свободы от страха, не дающего рискнуть ради достижений и роста. А в вашей организации как? Не боязно рисковать?

Всё, что истинно для вас, в равной мере истинно и для ваших клиентов. Если они погрязли в страхе, никакими заманчивыми предложениями вы их к своему бизнесу не привлечете. Так что первый шаг в любом сценарии маркетинга и продаж – создать ощущение абсолютной безопасности предложения. Выработать у потенциальных покупателей ощущение полной защищенности можно, к примеру, всевозможными гарантиями, соглашениями о послепродажном обслуживании и/или социальными доказательствами того, как замечательно всё и всегда складывалось у ваших прежних клиентов в аналогичных ситуациях. Подробнее об этом поговорим ближе к концу книги.

Во-вторых, чем сильнее чувство принадлежности к команде или сопричастности общему делу, тем крепче сплоченность и единодушие, тем больше наша команда уподобляется дружной и любящей семье или родовому племени.

Для выработки подобного чувства общности нужно создать обстановку, в которой все мы чувствуем себя членами тесно сплетенного узами родства племени, в котором все равны и все подобны гребцам в одной лодке, движущейся от одной общей для всех цели к другой. Представьте себя на месте шайки вольных разбойников: вот ведь где люди в буквальном смысле жизни не жалели – ни собственной, ни чужой – ради того, чтобы остаться своим среди своих в роду-племени, к которому принадлежат. Такова сила потребности человека в чувстве сопричастности.

В бизнесе для выработки чувства общности нужно создать максимально убедительные формулировки миссии, видения и ценностей организации и подойти к этому творчески, чтобы ваша команда четко понимала, как достигается чувство сопричастности: почитанием ценностей, жизнью во имя исполнения миссии и душевным устремлением к воплощению видения в реальность. Что до клиентов, то их можно вовлекать в жизнь организации, построив интересное онлайн-сообщество; приглашать на специальные мероприятия, конференции, ежегодные встречи или фестивали, – и не забывать распространять отклики или новости о том, как замечательно прошло последнее совместное мероприятие. Подобные усилия помогут клиентам увидеть в вас «своих» – больше партнеров, чем продавцов. Чувство сопричастности укрепляет лояльность потребителей вашему бренду, способствует удержанию клиентов и углубляет их осознание вашей ценности.

Ну и в-третьих: чем сильнее чувство личной значимости, незаменимости и уникальности нашего вклада в общее благое дело, тем больших успехов добивается организация и тем лучше складываются наши отношения не только с коллегами и партнерами по команде, но и с родными и близкими, да и личная жизнь в целом.

Для повышения самооценки важно, чтобы человек сознавал уникальность личного вклада в общее дело. Мы все привносим что-то свое, и каждый по-своему незаменим. За это нас и ценят, и публично благодарят.

Как с этим обстоит дело в вашей организационной культуре? Не забываете отдавать людям должное?

Конечно же, чувство собственной значимости важно испытывать и вашим клиентам. Для повышения их самооценки можно проводить регулярные опросы, чтобы выяснить степень удовлетворенности, праздновать их успехи, предлагать участие в программах лояльности и т. п. Всё это помогает довести до понимания покупателей, что они важны для вас, служат предметом внимания и заботы, да и вообще дать им почувствовать, что от них в мире что-то зависит. Взращивая в клиентах чувство значимости, вы параллельно закрепляете узнаваемость вашего бренда и лояльность ему.

Ведь, если честно, на самом-то деле мы с вами платим деньги не за товары или услуги. Мы покупаем себе чувства собственной безопасности, сопричастности и значимости. Так какие именно эмоции вы предлагаете испытать членам своей команды? Клиентам? Конечным потребителям? Обсудим в главе 7.

КАК ЧУВСТВА СОБСТВЕННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ, СОПРИЧАСТНОСТИ И ЗНАЧИМОСТИ ПОМОГАЮТ ДОСТИГНУТЬ ЖЕЛАЕМОГО СОСТОЯНИЯ?

Приведу-ка я вам реальный жизненный пример того, как чувства собственной безопасности, сопричастности и значимости помогают перейти из текущего состояния в желаемое.

Дэйв и Роберт с нуля построили процветающий бизнеc. Обороты и прибыль их фирмы, специализирующейся на цифровом маркетинге, росли как на дрожжах. Компания прославилась, стала лауреатом ряда престижных премий, ее клиентами стали множество производителей топовых брендов потребительских товаров.

Секрет успеха заключался в «особом соусе», под которым Дэйв и Роберт преподносили продвигаемые ими товары. Дэйв был креативщиком с весьма буйной фантазией и незаурядным видением вещей: какую-нибудь мастику для паркета – и ту мог представить так, что она делалась предметом страстного вожделения потребителей. Клиенты просто обожали Дэйва, настолько он вдохновлял их одним лишь своим присутствием. Он умел побуждать их к большим делам – развертыванию масштабных проектов с замахом на изменение мира к лучшему. И рекламщиком Дэйв был прирожденным.

Роберт же отвечал за операционную деятельность, финансы, технологические процессы. Благодаря ему их сложные многокомпонентные проекты складывались и двигались вперед как по маслу. К тому же он умел вовремя осадить Дэйва, если неуемная фантазия заводила того слишком далеко и угрожала повредить прибыльности проекта. Собственно, благодаря Роберту и бизнес у них шел успешно с организационной точки зрения, и штатные сотрудники были довольны своей работой. Очень удачное партнерство сложилось у Дэйва и Роберта. Они нуждались друг в друге, клиенты нуждались в них, работать порознь им было категорически противопоказано, – и Роберт это прекрасно понимал.

И вдруг всё пошло не так. Дэйв развелся с женой, и его будто подменили. Он сделался безответственным и охладел к работе: взял себе за правило регулярно опаздывать и надолго не задерживаться в офисе; презентации для клиентов стал готовить из рук вон плохо, а всю вину за собственные ошибки сваливать на подчиненных. Между тем Роберту пришлось адски перерабатывать, засиживаясь допоздна и доделывая не завершенные Дэйвом в срок проекты. Семья Роберта начала роптать: что, мол, за дела у него такие, что он пропадает на работе все ночи и выходные напролет. К тому времени, когда Роберт к нам обратился, он уже дозрел до мысли выкупить у Дэйва его долю и продолжить дело в одиночку – и даже озаботил этим своего юриста.

Теперь Дэйву нужно было заново доказывать свою значимость (личностную и профессиональную состоятельность) и изыскивать возможность вновь почувствовать себя частью общности (ведь с женой-то он развелся). Чувство собственной значимости для Дэйва было неотделимо от свободы делать что хочется, когда хочется и как хочется, – вот только ни в какие организационные рамки такая вольность не вписывалась. К тому же на работе он дистанцировался от племени сотрудников и замкнулся, лишив себя потенциального источника мощной поддержки, на которую мог бы опереться, если бы только сподобился выйти из животного состояния, в которое погрузился.

Роберту же недоставало чувств собственной защищенности («Появится ли Дэйв вовремя? Не подведет ли?») и сопричастности («Это же наше общее дело, так почему мне нужно всё время напоминать ему о необходимости держать свое слово?!»). Защитными реакциями у Роберта стали управление в ручном режиме на микроуровне, бдительность, доходящая до мнительности, и постоянная внутренняя готовность к очередному провалу по вине партнера. Атмосфера в команде сложилась, прямо скажем, невеселая. К тому же всем ее членам в целом очень недоставало причудливой творческой искры Дэйва. Роберт начал утаивать от него важную информацию, поскольку счел, что полагаться на Дэйва так или иначе больше нельзя. Но это только усугубило ситуацию.

Теперь уже оба партнера – и Роберт, и Дэйв – повиновались на работе лишь животным инстинктам. Однако оба отдавали себе в этом отчет и искренне желали выйти из животного состояния, заново наладить конструктивные взаимоотношения и заставить свой бизнес работать как прежде – и готовы были в это вкладываться. Каждого в отдельности мы научили разбираться со своими трудностями и прорабатывать их, а потом в парной работе показали, как заново выстроить партнерские отношения, восстановить взаимную обязательность и преданность общему делу. В результате оба полностью осознали, чтó испытывает каждый из них и что им больше всего нужно и друг от друга, и от их общего бизнеса.

Поскольку Дэйву для самоутверждения в чувстве собственной значимости нужна была свобода делать что хочется, когда и как хочется, ему составили относительно свободный график выхода на работу, но и сам он решил несколько упорядочить свою жизнь, а для этого на шесть месяцев попросил снизить рабочую нагрузку (что, отметим, позволило серьезно приподняться его заместителю) и освободить его от подготовки и проведения презентаций для всех клиентов, кроме ключевых. Это только прибавило ему ощущения собственной значимости и сопричастности.

Временный план разгрузки Дэйва позитивно сказался и на работе Роберта, который получил именно то, чего ему более всего и не хватало: точное представление о том, в чем именно он может рассчитывать на Дэйва. Все текущие вопросы Роберт теперь прорабатывал с заместителем Дэйва и всегда мог справиться у него о состоянии и сроках реализации проектов. И Роберт наконец почувствовал себя в безопасности.

На прочном фундаменте защищенности, принадлежности и значимости общее дело обрело второе дыхание, оба партнера сделались более чуткими по отношению друг к другу, наемный персонал с облегчением погрузился обратно в работу, перестав отвлекаться на конфликт между боссами, а заместитель Дэйва проявил себя во всей красе, приведя в фирму потрясающих клиентов. И с тех пор их бизнес цветет и здравствует!

Чем сильнее наши чувства безопасности, принадлежности и значимости, тем более гибкими мы становимся и тем проще нам адаптироваться и идти навстречу переменам во благо роста – собственного и наших клиентов. При любом общении, в любом конфликте мы подсознательного стремимся либо укрепить свою безопасность, принадлежность или значимость (в любых сочетаниях), либо заручиться защитой от посягательств на них. С доисторических времен так заложено на уровне нервной системы, и противиться этому или пытаться как-то перепрограммировать собственное подсознание – бессмысленно.

ПРОЯВЛЕНИЯ БЕСПОКОЙСТВА О БЕЗОПАСНОСТИ, ПРИНАДЛЕЖНОСТИ И ЗНАЧИМОСТИ

Соображения безопасности, общности и значимости в равной мере превалируют и в вашей жизни, и в вашей организации. Чтобы убедиться в этом, достаточно пройти коротенький тест. Ниже кратко описаны пять вариантов поведения. Какого ощущения недостает человеку в каждом описанном случае – безопасности, принадлежности или значимости?

1. Огрызается/скрывается/затаивается/отключается. Человеку недостает ___________.

2. Твердит: «мы…, а они…», «у них…, а вот у нас…». Человеку недостает ___________.

3. Вечно обижается и/или жалуется. Человеку недостает ___________.

4. Старателен напоказ, напрашивается на похвалу. Человеку недостает ___________.

5. Нарочито медлителен и/или педантичен в работе. Человеку недостает ___________.

Правильные ответы: человеку недостает чувства собственной (1) безопасности; (2) принадлежности; (3) и (4) значимости; (5) безопасности и значимости. Впрочем, понятно, что в случаях 1–4 налицо дефицит всех трех компонентов комфортного самочувствия, но тут полезно вычленить главный источник дискомфорта и восполнить дефицит. Так легче достичь результата.

И как руководитель, и как человек, в любой конкретной ситуации вы должны уметь определять, что именно вызывает озабоченность у ваших подчиненных или близких: безопасность, и/или принадлежность, и/или значимость, – а затем делать всё возможное для удовлетворения их подсознательных нужд. Запомните формулу:

Безопасность + Общность + Значимость = Доверие

Она подразумевает, что лидеры должны всем своим поведением давать людям чувствовать себя защищенными, равноправными и ценными членами команды. Этим вы поможете им переключиться из животного состояния (в котором действия диктуются страхом, а решения – надеждами на выживание) в разумное состояние (в котором они смогут проявлять изобретательность и способность к плодотворному сотрудничеству, обретут эмоциональную увлеченность и будут двигать организацию вперед).

И помните, что эта истина распространяется не только на подчиненных, но и на ваших клиентов, партнеров, коллег, супругов, детей, друзей. В глубине души, где живут эмоции, все мы жаждем чувствовать себя в безопасности, на своем месте и значимыми. И реально повлиять на кого бы то ни было мы можем только через эмоции. Но об этом подробнее в главе 7.

ПОСЛЕДСТВИЯ ПРЕБЫВАНИЯ В ЖИВОТНОМ СОСТОЯНИЯ – ДЛЯ ВАС И ДЛЯ ДРУГИХ

Вы, конечно, не забыли из главы 1, что в животное состояние мы погружаемся в силу особенностей интерпретации получаемых нами сенсорных данных. Входящие визуальные (Vs), акустические (As) и кинестетические (Ks) сигналы подвергаются первичной обработке рептильным мозгом, а затем передаются в мозг млекопитающего, где получают эмоциональную окраску в зависимости от комплекса ощущений Ks (например, спазм в желудке интерпретируется мозгом как свидетельство эмоционального напряжения). После этого вся картина осмысливается префронтальной корой, в частности и прежде всего – на предмет того, требует ли ситуация каких-то защитных реакций из-за угрозы нашей безопасности, принадлежности и/или значимости, или же мы и без того защищены (если так, то ура!). Если в результате мы так и остаемся в животном состоянии, в организме проходит серия процессов, закрепляющих выработанные инстинкты и, по сути, увековечивающих наше животное состояние, – и вырваться из этого порочного круга можно, лишь научившись использовать некие новые инструменты.

Как мы уже отмечали всё в той же главе 1, если люди погружаются в животное состояние исключительно из-за перемен, последствием этого часто становятся чувства апатии, разобщенности и нервного перенапряжения, а в отношениях между людьми воцаряются хаос, недоверие и даже агрессия. И на всё это нередко накладываются еще и присущие переходному периоду избыточная рабочая нагрузка и скудость ресурсов. А что в результате? В результате – работа в многозадачном режиме из тщетного желания успеть сделать всё, что нужно. В США, например, многозадачность часто приветствуется, поощряется и даже щедро вознаграждается, вот только наука свидетельствует о том, что заниматься всем и сразу вредно хотя бы потому, что это еще один верный путь к погружению себя в беспросветное животное состояние.

В одной из работ Сьюзен Гринфилд[12]12
  Сьюзен Гринфилд (англ. Susan Adele Greenfield, род. 1950) – английский нейрофизиолог, нейропсихолог и популяризатор науки, директор Королевского института (1998–2010), член Палаты лордов (с 2001 года), внесшая заметный вклад в исследование болезней Альцгеймера и Паркинсона.


[Закрыть] из Оксфорда мы находим прямое указание на то, что тяжелая перегрузка мозга вследствие многозадачности приводит к снижению плотности нейронов в так называемой передней поясной коре (ППК) головного мозга². Помимо целого ряда важных связующих функций между подкорковой (рефлекторной) частью и корой головного мозга, ППК выполняет важнейшие для нас в контексте адаптации к изменениям когнитивные функции, в том числе обусловливающие восприятие перспектив (мотивацию) и выбор сценария: предвкушение вознаграждения, эмпатию, контроль импульсивных действий и эмоциональных проявлений. По мере снижения плотности серого вещества в ППК головного мозга мы мало-помалу утрачиваем рассудительность и способность контролировать чувства, сострадать и налаживать отношения с окружающими[13]13
  Следует отметить, что специфические регулирующие функции ППК обусловлены присутствием в ее структуре так называемых веретенообразных нейронов, которые, помимо человека, обнаружены также у других высших приматов, китообразных и слонов.


[Закрыть].

Всё это, конечно, служит дополнительной стрессовой нагрузкой, делает нашу жизнь напряженной во всех аспектах – и в плане организационной культуры, и в межличностных отношениях, и наедине с самим собой.

Стресс оказывает пагубное влияние не только на когнитивные функции, но и на физиологические процессы. В состоянии стресса организм начинает в переизбытке вырабатывать кортизол – гормон, запускающий реакцию секреции цитокинов – белковых цепочек, выполняющих сигнальную функцию на клеточном уровне. Цитокины, в свою очередь, воздействуют на когнитивное и иммунное поведение клеток самых разнообразных тканей и систем организма, а переизбыток цитокинов может привести к следующим негативным последствиям (см. риc. 2–3):

Рисунок 2–3. Участки головного мозга, подверженные воздействию цитокинов, и их функции

• низкий порог нервно-эмоциональной возбудимости;

• нарушения работы иммунной системы;

• плохая обучаемость/непонятливость;

• проблемы с самоорганизацией (несобранность, рассеянность и т. п.).

Что же делать? Мы как лидеры должны обрести, а потом взрастить в своем племени три самых желаемых чувства – безопасности, общности и значимости.

• Безопасность. «Мне можно идти на риск, не опасаясь гонений или наказаний».

• Общность. «Я среди соплеменников: они меня понимают, и я тут на своем месте».

• Значимость. «Меня замечают, признают мои таланты и ценят по достоинству».

Вот оно! Чувства безопасности, общности и значимости и есть то, что нам нужно для проявления полной преданности человеку, делу или организации. И эти же три чувства помогают нам совместно претерпевать временные трудности. Они нужны, чтобы оставаться в разумном состоянии и двигаться по выбранному курсу перемен легко и с ощущением собственной силы.

Так почему же тогда мы столь часто оказываемся не в состоянии вдохнуть эти эмоциональные ощущения в тех, кто в них нуждается? Да потому лишь, что и сами пребываем в животном состоянии.

САМОБЛОКИРОВКА ФУНКЦИЙ МОЗГА

В то время как мы стремимся чувствовать себя защищенными, сопричастными и значимыми, искренне желая выйти из текущего состояния и перейти в желаемое состояние, мы вдруг сталкиваемся с парадоксальной дилеммой: вопреки нашему, казалось бы, твердому знанию, что именно следует делать, наш мозг этому упорно противится, спорит сам с собой и работает, по сути, против наc.

Автоматизм поведения по умолчанию («привычки») формируется в раннем возрасте и прочно «прикипает» к нашей личности; при этом большинство привычек, как правило, действительно необходимы для выживания. Если какая-то схема поведения помогает нам выживать (точнее, если мозг «кодифицирует» ее как «необходимую» или «полезную для выживания»), мы будем раз за разом действовать по этой схеме по приказу из глубин рептильного мозга, озабоченного исключительно сохранением жизни.

И вот тут-то нас и подкарауливает каверза: чем чаще мы ходим проторенной дорожкой, которую подсказывает нервная система, тем сильнее укореняется эта схема поведения по умолчанию: сначала на уровне привычки, а затем и вовсе закрепляется до полного автоматизма на уровне условного рефлекса. Выражаясь словами нейробиолога Карлы Шац[14]14
  Карла Шац (англ. Carla Jo Shatz, род. 1947) – американский нейробиолог, профессор Стэнфордского университета, автор важных исследований нейрофизиологии зрения и внутриутробного развития головного мозга человека.


[Закрыть], «[нервные] клетки, которые выстреливают импульс вместе, со временем замыкаются на общий пусковой контур»³. Именно поэтому некоторые наши особенно частые реакции и/или элементы поведения запускаются с молниеносностью широкополосной сети, хотя поначалу подтормаживали, как при телефонно-модемном подключении. Прародитель понятия «нейронная сеть» Дональд Хебб[15]15
  Дональд Хебб (англ. Donald Olding Hebb, 1904–1985) – канадский нейрофизиолог и психолог, автор нейропсихологической теории организации поведения (1949), многолетний глава кафедры психологии медицинского факультета Университета Макгилла (Монреаль).


[Закрыть] объяснял этот эффект действием механизма потенцирования рефлекторной реакции⁴. Потенцирование по Хеббу заключается в том, что в коре головного мозга со временем нарезаются «смысловые дорожки» наподобие звуковых дорожек на грампластинках (это подсказка для тех, кто застал виниловую эпоху в звукозаписи), после чего мозг в состоянии раз за разом запрашивать и прокручивать одни и те же ряды ощущений (сигналов Vs, As и Ks). Вот почему нам так трудно меняться: нужно намеренно и целенаправленно протаптывать новые тропы, нарезать в своем мозгу новые смысловые дорожки. Именно этим мы и занимаемся на нейропсихологических тренингах для руководителей, и как раз потому настоящая книга включает сценарный план изменений с мощным набором инструментов и инструкциями по их применению.

ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ СНОРОВКА + ИНСТРУМЕНТЫ = СИЛА

Теперь, достигнув понимания того, где (на каких логических уровнях) происходят изменения, как люди осмысливают значение происходящего и к чему стремятся эмоционально, а также получив базовые представления о физиологических процессах, которые всё это обусловливают, самое время перейти к изучению инструментов и технологии создания у себя и окружающих желаемого чувственного опыта – научиться использовать изменения в качестве топлива, питающего энергией и силой нас самих и всё наше племя.

Из части II («Сценарный план проявления силы племени: учимся любить перемены») вы узнаете, как выбрать смысловое значение, которое вы чему-либо придаете; внушить себе и другим психоэмоциональную уверенность в собственной безопасности, принадлежности и значимости; уяснить желаемые результаты и заякорить их в себе на физиологическом уровне; а также непрерывно тренировать и развивать эмоциональную сноровку своего племени в совместной погоне за желаемыми результатами.

ПОДВЕДЕМ ИТОГ

1. Обретение спокойствия за собственную безопасность, принадлежность и значимость – непременное условие для перехода к самореализации, разумному состоянию и приобретению эмоциональной сноровки. Без удовлетворения трех этих базовых потребностей ни человек, ни команда не способны ни к производительной работе, ни к инновациям, ни к эмоциональному подъему и заинтересованности, ни к согласию между собой, ни к движению вперед.

2. Всякий раз, столкнувшись с трудностями, прежде всего задумывайтесь о том, как обезопасить, сплотить и укрепить чувство значимости всех людей, которых коснулась сложившаяся ситуация.

3. Чувства защищенности, сопричастности и значимости так или иначе преобладают в вашей жизни и организации. Вопрос не в их отсутствии или остром дефиците, а в динамике: укрепляются они или ослабевают? Стабильны или весьма изменчивы?

4. Перемены, невзгоды или пертурбации в бизнесе вгоняют людей в стрессовое состояние. Перенапряжение негативно сказывается на всех когнитивных функциях: памяти, обучаемости, саморегулировании, внимании, самоорганизации, управлении эмоциями.

5. По умолчанию мы ведем себя так, как это было «заложено» в очень раннем возрасте, и большинство «детских» привычек и схем поведения действительно необходимы для выживания. Но если наш мозг «пометил» какую-то привычку в качестве «полезной для выживания», то изменить ее без специальных навыков невозможно.

В ДВУХ СТРОКАХ ДЛЯ TWITTER

• Прежде чем стремиться к самореализации – разумному состоянию, нам нужно чувствовать себя в безопасности и частью общности, причем значимой ее частью!

• Чувства защищенности, сопричастности и значимости – ключи к раскрытию продуктивных способностей вашего мозга: и на работе, и дома, и просто в жизни.

• На самом деле мы покупаем не продукты или услуги, а собственное эмоциональное спокойствие или чувство приобщения к чему-то – или просто самовыражаемся.

• Безопасность + общность + значимость = доверие!

• Ощущая себя в безопасности, среди своих, кому мы небезразличны, можно спокойно пускаться в плавание к новым берегам. Ведь мы не одни! Нас целое племя!

РЕСУРСЫ

В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com дополнительно опубликованы:

• Краткая авторская видеоверсия главы[16]16
  https://youtu.be/asXYz2E324Q (англ.) [ссылка актуальна на 15.11.18].


[Закрыть]

• Презентация «Мозг в помощь: секреты создания оптимальных команд» (The Brain-Based Secrets of Optimal Teams)

• Практическое пособие «Линии поведения: как лидеру сделаться чуть менее предсказуемым?» (How to Be Less Predictable as a Leader)