Текст книги "Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить"

Крайне полезны метапрограммы бывают и при наборе нового персонала, и при планировании кадровых перестановок в организации. Вот лишь два примера использования этого инструмента для обеспечения максимальной эмоциональной приспособляемости к новым ролям тех, кто будет их играть.

При планировании собеседований с претендентами на вакансии или кандидатами на повышение подумайте о возможности включить в план разговора описанные ниже вопросы, ответы на которые высвечивают истинную сущность человека, заставляют его или ее невольно идти на «саморазоблачение». Понятно, конечно, что они будут перемежаться с интересующими вас конкретными вопросами, позволяющими определить степень профессионализма, но пренебрегать мотивацией, психологической совместимостью и эмоциональной готовностью однозначно не стоит.

Сценарий 1. Подбор помощника руководителю

Один наш клиент замучался подыскивать подходящего старшего ассистента своему гиперактивному, вариативному, целеустремленному и экстравертивному гендиректору. После того как четвертый подряд претендент на пост помощника не выдержал испытательного срока, мы настояли, чтобы руководство этой компании дозволило нам вмешаться в процедуру отбора кандидатов и помочь им. На тренинге с участием гендиректора и вице-президента по операционной деятельности мы выявили профиль МП и пусковой механизм БПЗ, которые были оптимальны для кандидатуры на эту роль.

Уход от. Нужен был человек, умеющий разрешать или предотвращать проблемы, возникающие вследствие бурной деятельности шефа, а также способный помогать излишне увлекающемуся гендиректору оптимизировать распределение своего рабочего времени.

Скрупулезность. В организации действовал ряд тщательно проработанных типовых регламентов, дававших прекрасные результаты – но лишь при условии их соблюдения.

Частности. Эта роль предполагала работу исключительно с деталями. Великое множество нюансов, масса постоянно меняющихся мелочей, о многих из которых даже затруднительно было сказать, нужны они или нет. Конкретика требовалась предельная.

Рефлексия. Не менее существенным было, чтобы старший помощник тщательнейшим образом продумывал и взвешивал всё на предметном уровне и следил за доскональным соблюдением всех процедурных формальностей, поскольку характер деятельности этой организации был таков, что любые непродуманные действия гендиректора потенциально могли вызвать резонансные последствия в самых непредсказуемых областях.

Принадлежность. Для данной роли нужен был человек, полностью ассоциирующий себя с гендиректором, разделяющий его взгляды, понимающий, каково быть на месте гендиректора такой организации, сопереживающий ему и постоянно «примеривающий его шкуру на себя». Это обеспечило бы бережное отношение помощника к гендиректору и спаянность их как команды.

Сценарий 2. Набор сотрудников в отдел продаж

Когда речь идет о продажах и привлечении заказчиков или потребителей в целом, наши клиенты для выявления потенциально успешных продавцов часто используют отбор претендентов на вакансии по признаку сочетания у них принадлежности и/или значимости в качестве пусковых моментов с целеустремленностью, активностью и внешними источниками самооценки в профиле метапрограмм. При этом важно помнить, что сочетание стремления избежать негатива, вдумчивости и скрупулезности в профиле МП обычно свидетельствует о том, что из кандидата может выйти отличный менеджер по работе с имеющимися клиентами или специалист по работе с рекламациями, так что, если такие соискатели вакансий вполне разделяют ценности вашей организации, логично и полезно бывает предложить им вместо должности в отделе продаж работу, например, в отделе обслуживания клиентов.

Выясняем пусковой момент БПЗ кандидата:

Вопроc. Что для вас важнее всего на работе? Пожалуйста, расставьте в порядке приоритетности:

• Работать в команде, где имеется четкий план и взаимная подстраховка [безопасность].

• Чувствовать себя частью команды и ее полноценным игроком основного состава [принадлежность].

• Признание и оценка по достоинству вашего уникального вклада и особой роли [значимость].

Выясняем профиль метапрограмм кандидата:

Вопроc. Что вам приносит больше всего радости на работе? От чего вы испытываете удовлетворение и получаете сознание выполненного долга? Почему?

• Внимательно выслушайте ответ и оцените, устремлен ли соискатель к цели и свершениям [стремление к…] или тяготеет к разрешению проблем и минимизации риска [уход от…].

Вопроc. Припомните, пожалуйста, свою последнюю крупную покупку (например, машины или жилья) или принятое не так давно поворотное для всей вашей жизни решение. Почему ваш выбор пал именно на то, что вы выбрали?

• Выслушайте ответ и отметьте для себя, рассказывает ли человек о множестве имевшихся у него вариантов, критериях выбора, альтернативных возможностях [вариативность] или о том, что руководствовался строго определенной схемой или правилом, либо он в деталях и пошагово расскажет об алгоритме или последовательности действий, приведших к сделанному выбору [скрупулезность].

Вопроc. Расскажите, пожалуйста, как именно вы провели минувшие выходные.

• Выслушайте ответ, обратив внимание на уровень детализации. Что это – обзор, краткое резюме [общая картина] или рассказ с подробностями и конкретикой [частные детали].

Вопроc. Каков ваш подход к решению проблем? Как вы решаете, что делать? И как именно это делаете?

• Выслушайте ответ, отметив склонность к активному вмешательству, лобовым атакам, разрубанию узлов, быстрым и действенным решениям [деятельный тип] или осмыслению, размышлению, пониманию, анализу и оценке, прежде чем переходить к действиям [рефлексивный тип].

Вопроc. Как и откуда вы узнаёте, что хорошо выполнили работу?

• Выслушайте ответ на предмет ориентации на внешние подтверждения и доказательства – выполненные нормы, победы в конкурсах, похвалы начальства [внешние критерии самооценки] или на само ощущение и сознание того, что «сделано всё, что в моих силах» [внутренние критерии].

Дополнительные рекомендации по подбору кадров опубликованы в разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com.

Многие клиенты допытываются у нас, нельзя ли как-то задействовать метапрограммы в текстах массовых рассылок и маркетинговых сценариях. Конечно, можно. Вот лишь один пример.

Ставилось целью составить e-mail таким образом, чтобы у адресатов возникло желание непременно встретиться с нашим клиентом и обсудить перспективы. Гендиректор прислал мне черновик текста письма, составленный им самостоятельно до применения метапрограмм:

Проект текста e-mail до переработки с использованием метапрограмм

Тема: Спасибо, что посетили наш прием на конференции!

Уважаемый/ая [имя + фамилия]!

Спасибо, что уделили время посещению нашего приема на недавно завершившейся конференции XYZ. Приятно было с Вами познакомиться. Уверены, что Вам понравилось выступление приглашенного нами замечательного оратора доктора Y и его информативная, раскованная презентация.

Если я чем-то могу быть Вам полезен или у Вас имеются ко мне какие-нибудь вопросы, пожалуйста, обращайтесь!

С уважением,

N. N.,

гендиректор фирмы

Профиль МП и пусковой момент БПЗ участников (индуцируемых): стремление к/от, скрупулезность, активность/рефлексия, общее, значимость.

Мы с гендиректором несколько раз отредактировали заготовку сообщения, списываясь по электронной почте, пока не выработали универсально подходящий для всех адресатов вариант. Обратите внимание, что в послании, обращенном к аудитории смешанного по метапрограммам состава, можно и нужно задействовать их все, поскольку наш мозг устроен так, что сам отсеет лишнюю информацию, зато актуальная и релевантная в нем осядет и обязательно сработает.

Заготовка e-mail после переработки с использованием метапрограмм

Дорогой/ая [имя]!

Спасибо, что присоединились к нам [принадлежность, значимость] на «Вечере с доктором Y», устроенном нами по завершении официальной части конференции XYZ. Зал просто бурлил энергией [активность, стремление к], доктор Y выступил с мощным и вдохновенным докладом [активность], а ваши глубокомысленные и проницательные вопросы и комментарии [значимость, рефлексия, активность] до, в ходе и после презентации подсказали нам массу ценных идей [значимость].

Рассказ из первых уст о вызовах и возможностях [стремление к/от, общее], с которыми приходится иметь дело Вашей организации, помогает нам разрабатывать продукты и услуги, наилучшим образом способствующие достижению ваших целей [активность, стремление к, значимость].

Многие из присутствовавших выразили интерес к тому, чтобы побольше узнать [стремление к/от, активность/рефлексия, общее] об оптимальных практических рекомендациях [скрупулезность] по успешному инвестиционному планированию [общее]. Мы установили, что всё зависит от грамотного учета следующих пяти факторов [значимость]:

[нумерованный список факторов – скрупулезность, детализация]

Наша команда свяжется с Вами [активность, значимость] на следующей неделе, чтобы выслать памятные фотографии с мероприятия [значимость, принадлежность], обсудить Вашу инвестиционную стратегию [стремление к/от, активность, рефлексия] и поделиться лучшими практическими наработками [скрупулезность] наших наиболее успешных клиентов [значимость, стремление к].

Спасибо за Ваш неоценимый вклад в развитие инвестиционной мысли! Мы нуждаемся в таких, как Вы! [значимость].

С теплейшими пожеланиями всего наилучшего,

N. N.,

гендиректор фирмы

Исход. Двадцать процентов получателей рассылки сами обратились к нашему клиенту, чтобы продолжить разговор о сотрудничестве, прежде чем представитель фирмы успел с ними связаться! Это стало рекордным показателем отклика потенциальных клиентов на приглашение к сотрудничеству.

Другие примеры практического использования метапрограмм в продажах, маркетинге, управлении и планировании рассмотрены в главе 7 книги «SmartTribes».

Прибегать к выверенным формулировкам в своих сообщениях на основе анализа метапрограмм вам, вероятно, часто не придется: столь радикальное средство обычно используется считаное число раз для запуска изменений в поведении через осознание их необходимости ради всеобщего блага. После этого вполне можно ограничиться любыми иными – более щадящими – средствами стимулирования к продолжению начатых изменений, речь о которых пойдет в следующих главах данной книги. Но прежде наберитесь терпения, чтобы усвоить метапрограммы, поскольку обычно только на преподавание клиентам их азов у нас уходит целый день интенсивных занятий, а последующее обучение их практическому применению в различных ситуациях и контекстах – целый многодневный курс практических семинаров. Однако инвестиции в овладение искусством изъясняться на языке метапрограмм собеседников или слушателей всегда сторицей окупаются при самых разнообразных сценариях развития событий в области продаж, маркетинга или лидерства!

Лучшее в метапрограммах то, что они учат уважать и ценить опыт и переживания других, а из этого и рождается высшая форма взаимопонимания. Наша собственная потребность в безопасности, принадлежности и значимости – вкупе с метапрограммами – помогает нам прочувствовать и понять, каково приходится другим, и одновременно позволяет увидеть их внутреннюю карту мира и наше место на ней. Ведь лишь когда мы, во-первых, всесторонне оцениваем и принимаем во внимание чужое мировосприятие (что отнюдь не значит, что мы его разделяем или одобряем), а во-вторых, другие люди представляют нас самими собой на все 100% в своих ощущениях (разве что мы не перевоплощаемся друг в друга физически!), – только тогда мы и можем с уверенностью утверждать, что подняли планку связи со своими людьми на качественно новый уровень. И они это чувствуют и сознают, что их заметили, оценили и поняли.

Еще одна завершающая мысль, которой мы, однако, придаем весьма серьезное значение, когда речь идет о налаживании взаимопонимания именно с использованием пусковых моментов БПЗ и метапрограмм: если вы общаетесь с массовой аудиторией, изъясняйтесь на языке всех пусковых моментов БПЗ и метапрограмм, которые могут присутствовать у слушателей. Обратите внимание, насколько ловко мы использовали этот прием для текста массовой рассылки по e-mail от нашего клиента – консультанта по инвестициям. Поскольку мозгу свойственно удалять, искажать и обобщать входящую информацию, получатели нашего послания так или иначе отфильтруют всё лишнее и зафиксируют в своей памяти лишь то, что им созвучно.

Подытожим: диагностика дефицита БПЗ в сочетании с метапрограммами помогает оказывать действенное влияние на поведение сотрудников и перенаправлять его в нужное нам русло. Однако изредка случаются и экстремальные ситуации: в частности, когда приходится иметь дело с нетипичными личностями, в отношении которых стандартные приемы типа индекса БПЗ или метапрограмм не срабатывают, а такое бывает, например, когда мы сталкиваемся с людьми, страдающими нарциссизмом в запущенной стадии и одновременно имеющими неограниченную возможность злоупотреблять своей властью. В части III (глава 10) мы расскажем о некоторых прорывных методах работы с подобными сложными личностями. Но прежде обсудим субъективизм восприятия, пограничное поведение и иные препятствия на пути к выстраиванию взаимного доверия и способы их преодоления и обретения гибкости и сноровки всем племенем в целом.

ПОДВЕДЕМ ИТОГ

1. Языковое общение дано нам для налаживания взаимопонимания и пробуждения заинтересованности, а не для манипуляций. Правильными словами вы способны повысить уровень безопасности, принадлежности и значимости в вашей организации, а такие инструменты, как «дешифратор БПЗ-самочувствия по поведению» и «внушение чувств БПЗ», призваны значительно упростить достижение этой цели.

2. Индекс БПЗ – эффективный инструмент быстрой диагностики вовлеченности и сплоченности ваших сотрудников. Он позволяет получить простые и понятные численные оценки эмоционального самочувствия работников всех подразделений организации по различным параметрам безопасности, принадлежности и значимости.

3. Метапрограммы – мощный аналитический инструмент, позволяющий понять, как именно люди обмениваются информацией, обрабатывают ее и ведут себя в быту и на работе. Используя их, мы способны оценить, какие роли лучше всего подходят людям с точки зрения удовлетворения конкретных насущных потребностей и нужд каждого, а также и то, какие именно слова необходимо использовать в нашем общении, чтобы помочь им обрести желаемое.

В ДВУХ СТРОКАХ ДЛЯ TWITTER

• В роли лидеров мы порою настолько зацикливаемся на поиске возможностей для роста, что в упор не видим эмоциональных страданий своей команды.

• Когда мы, обращаясь к людям, эффективно внушаем им те чувства, которых они жаждут, это дает замечательные и быстрые результаты.

• Понимая метапрограммы людей, мы тем самым понимаем и их систему взглядов и убеждений, а также – хотя бы отчасти – внутреннюю структуру их личности.

• Метапрограммы суть фильтры, через которые мы смотрим на мир. Иными словами, это алгоритмы обработки в нашем мозгу входящей информации и принятия решений об ответных действиях.

• Лучшее в метапрограммах – их способность помочь нам научиться уважать и ценить других людей и их переживания.

РЕСУРСЫ

В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com опубликованы следующие материалы:

• Краткая видеоверсия главы[38]38
  https://youtu.be/0dvfJoOHclY (англ.) [ссылка актуальна на 15.11.18].


[Закрыть].

• «Эффективный процесс привлечения, подбора и удержания кадров» (STI Recruiting Process: This will save you over 60 hours per candidate!).

• «Индекс БПЗ: рекомендуемые инструменты и порядок проведения анкетирования» (SBM Index Recommended Tools and Process).

• Метапрограммная информация для убеждения: ключ к продажам, маркетинг, коммуникации для развития бизнеса и стратегия контент-маркетинга (Convincer Meta Program Information: Key for Sales, Marketing, Business Development Communication, and Content Marketing Strategy).

• Метапрограмма «Убеждение» (незаменима для руководителей и специалистов отделов продаж, маркетинга, развития бизнеса, контент-маркетинга и т. п.) (Meta Program Cliff Notes: Especially Valuable to Sales and Marketing).

Глава 8
От сплоченности – к сноровке

Помогайте своей команде укреплять доверие и продолжайте следовать вперед совместным курсом перемен, попутно вырабатывая всё большую эмоциональную сноровку у себя и помогая натренировать ее другим.

Рисунок 8–1. Цикл эластичной адаптации: выработать у племени сноровку

ПРОБЛЕМА

Легендарная компания занимается производством сугубо сырьевого товара, а потому ее руководство более всего на свете страшится, что фирма утратит лицо и затеряется в общей массе безликих «поставщиков сырья». Ведь таким поставщикам не доступны иные рычаги завоевания рынков, кроме победы в ценовой конкуренции за счет демпинга; они не пользуются ни влиянием, ни моральным авторитетом, не могут похвастаться правами на какую бы то ни было интеллектуальную собственность. Компания, выросшая из семейного бизнеса в тяжеловеса с миллиардными цифрами годового оборота, славится стабильно высокой прибыльностью – причем настолько высокой, что любой финансовый директор был бы на седьмом небе от счастья, имея такие показатели. Конечно, члены команды временами впадают в животное состояние, – не без этого, как водится, – но, достигнув нижней точки, пружинисто выстреливают к новым вершинам быстрее, выше и сильнее своих конкурентов, поскольку успели овладеть навыками анализа своих эмоций и управления ими.

Так в чем тогда «проблема», спросите вы. Действительно, проблем как таковых у них не было вовсе. А обратился к нам гендиректор по той причине, что боялся, как бы его команда не погрузилась в расслабленное состояние сытой само успокоенности из-за того, что всё складывается стабильно хорошо; не утратила бы жажды новых свершений и тяги к упоению бурным ростом. Они наняли на высокие должности несколько высококлассных специалистов со стороны, но те до сих пор не чувствовали себя полностью «своими» среди старой гвардии, которая плотно сомкнула ряды и не желала допускать «новобранцев» до своей весьма специфической и замкнутой культуры. Старожилы считали единственно самих себя творцами успехов организации, плоды которых теперь не по праву достаются еще и новичкам. Началось разделение руководства на противоборствующие лагеря. Но что еще интереснее, тут-то и выяснилось: один из предводителей старожилов и главный рекордист среди них – личность с ярко выраженным пограничным поведением и гипертрофированным ощущением, будто ему все должны и всё дозволено. В этом плане он резко выделялся даже из своего круга, что вело лишь к дальнейшей эскалации отчуждения и отторжения новых членов команды и делало ситуацию крайне коварной и непрогнозируемой.

ПЕРСПЕКТИВА

Как с этим обстоят дела в вашей организации? Пользуются ли ветераны особыми правами и привилегиями, считают ли, что им дозволено больше других? Случалась ли у вас столь впечатляющая череда успехов, что команда испытывала невольное искушение почивать на лаврах и довольствоваться достигнутым? В данном случае мы усмотрели, что компания нуждается не в чем ином, как в некоей оптимизации корпоративной культуры, и для решения этой задачи нам нужно было провести тренинг для их высшего руководства.

Поскольку компания как раз приближалась к знаковому рубежу в четверть миллиарда долларов валового дохода от продаж, они готовились еще к одному серьезному расширению штата сотрудников. Как же им было интегрировать этих новых «призывников» в свою ковбойскую культуру? Исторически они придерживались правила нанимать «себе подобных». Теперь же для здоровья организации нужен был приток свежей крови, и для этого мы предложили использовать наши инструменты выявления и корректировки навигационных сдвигов. Ну и, наконец, пора было как-то разобраться с проблемной личностью их рекордиста. Для этого мы решили использовать тест на пограничное поведение с дешифратором, а для укрепления доверия и коллективизма в их племени помогли им составить план развития командной культуры.

РЕЗУЛЬТАТ

Картина через девять месяцев: многие ключевые компоненты плана развития командной культуры реализованы. Организация на 15% укомплектована новобранцами, а потому важно, чтобы этот план оставался рабочим и на перспективу. Коммуникационное взаимодействие – на высоком уровне: члены команды и лидеры часто сверяются друг с другом, используя инструменты БПЗ и рамку исхода для обеспечения крепких связей и взаимного доверия. Все знают, что взаимопонимание помогает справиться с любыми трудностями, – поэтому все проблемы озвучиваются и детально прорабатываются на командном уровне до того, как успеют выйти из-под контроля и раздуться до угрожающих масштабов. В руководстве все сознают, что различие и разнообразие сотрудников, составляющих их племя, как раз и есть то главное, что делает организацию в целом способной выискивать новые точки и углы зрения, высвечивать «слепые пятна», расширять кругозор. Они научились делать из подбрасываемых жизнью лимонов лимонад, то есть постоянно выжимать из действительности желаемое, пропуская ее через пресс осмысления.

Они всё время обсуждают вопросы лидерства. Самые перспективные менеджеры проходят подготовку по «Программе развития лидерских качеств и навыков», где им прививается корпоративная культура, – и из них получается замечательный кадровый резерв для замещения вакансий на руководящих должностях. При возникновении угрозы кризиса они тут же формируют группу быстрого реагирования, которая оперативно разрешает проблему. Они знают, что у каждого из них есть крепкий тыл, поскольку все стоят друг за друга. Они – все вместе и делают общее дело, источая дух истинной командной сноровки.

Но даже в тех случаях, когда в команде собраны на удивление гибкие и эмоционально подвижные игроки, бывает, что и между ними вспыхивают конфликты или возникают стычки. Иногда кто-то кого-то неловко задевает или гладит против шерсти. Но это всего лишь одна из преходящих болезней роста. Очень хорошую и показательную историю на сей счет рассказал некогда Стив Джобс:

В детстве на моей улице неподалеку жил одинокий старик, вдовец. Было ему явно за восемьдесят, и выглядел он страшновато. Мало-помалу мы с ним познакомились. Иногда за плату я помогал ему по хозяйству – лужайку подстричь или что-то еще в таком роде.

И вот однажды он мне говорит: «Пойдем в гараж, покажу тебе кое-что». Там он выволок на свет божий старый, пыльный самодельный шлифовальный барабан для камней. Просто большая жестяная банка из-под кофе с ременным приводом от электромотора. «Иди за мной», – сказал он. Мы вышли обратно во двор и набрали там первых попавшихся камней. Самых обычных грязных и неказистых камней из-под ног. Мы загрузили эти камни в жестянку, добавили немного воды и шлифовального порошка, плотно закрыли крышку. Он включил мотор и сказал: «Всё, завтра приходи смотреть».

Грохот от камней, прокручивающихся в этом жестяном барабане, стоял тот еще…

На следующий день я вернулся, мы открыли эту банку – и извлекли оттуда россыпь неописуемо красивых, отполированных до блеска камней. Самые обычные камни из-под ног, которые мы отправили внутрь барабана, – побившись и пообтесавшись друг о друга вот так [хлопает ладонями], производя дребезг и шум, пока притирались, – обратились на выходе восхитительно красивыми полированными камнями.

Это стало для меня незабываемой метафорой того, как люди в команде, притираясь друг к другу, обтачиваются до блеска, работая изо всех сил над чем-то, к чему страстно стремятся. Именно в команде, в группе невероятно талантливых людей, сталкивающихся между собой, перетирающих спорные вопросы и неизбежно при этом производящих шум, вплоть до драки, – в процессе совместной работы все они и отшлифовывают друг друга, и отполировывают свои идеи до блеска: так и рождаются на свет изумительной красоты самоцветы¹.

Чтобы процесс сплочения и выработки командной сноровки проходил быстрее и безболезненнее, нам понадобятся кое-какие полезные инструменты. И начнем мы с навигационных сдвигов.

НАВИГАЦИОННЫЙ СДВИГ: КУРС С ПОПРАВКОЙ НА ВЕТРА И ТЕЧЕНИЯ ВОСПРИЯТИЯ

Прежде чем погрузиться в глубины этого ключевого предмета, давайте-ка проведем небольшой лабораторный практикум, позаимствованный нами у Скотта Хортона².

Составьте список из десяти людей, которым вы лично больше всего доверяете. Постарайтесь по возможности начать перечисление с товарищей по работе, а родных и близких оставьте про запас на тот случай, если среди коллег не наберется десяти человек, которым вы безоговорочно верите. Внесите их в таблицу 8–1 и заполните ее.

Таблица 8–1. Десятка людей, внушающих доверие

А теперь обратите внимание на столбцы с исключительно единообразными ответами. Если там вы увидите сплошь людей своего возраста или пола, национальности или сексуальной ориентации и т. д., значит вам, как и большинству людей, свойственно качество, которое мы называем тяготением или предрасположенностью к себе подобным.