Текст книги "Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить"

В 1984 году провели посмертное исследование тканей головного мозга Альберта Эйнштейна[48]48
  Томасу Харви (англ. Thomas Stoltz Harvey, 1912–2007), патологоанатому госпиталя Принстонского университета, извлекшему, взвесившему (1,23 кг), расчленившему и сохранившему в виде полного набора среза тканей головной мозг Эйнштейна для нужд будущей нейронауки, пришлось в результате претерпеть немало обвинений в неэтичности на пути к собственной славе.


[Закрыть], и в них обнаружилось рекордное содержание белого мозгового вещества – того самого миелина. Что это означает – что он был самым умным? Возможно, но не факт. Или это означает, что он быстрее всех шел путем проб и ошибок, продолжая на них учиться, упорно и целенаправленно двигаться вперед, познавая всё на собственном практическом опыте? Однозначно да!

Все последние годы я, используя это понимание, самым внимательным образом слежу за процессами образования миелиновой защиты вокруг выработанных связей между нейронами мозга своих клиентов. Результаты изумляют.

Устранение тревоги. Заведующая производством компании – производителя фасованных товаров, стоимостью в полмиллиарда долларов, прошла у нас три сеанса нейропсихологического тренинга за шесть недель, после чего я задала ей на дом упражнения на миелинизацию. За месяц она полностью избавилась от тревожного расстройства – и с тех пор вот уже полгода ее не беспокоят никакие тревоги. А теперь, на минуточку: эта высокопоставленная руководительница прежде молча страдала 47 (!) лет.

Управление эмоциями. Старший партнер финансово-инвестиционной фирмы из списка Fortune 100 раз за разом очень сильно заводился, сталкиваясь с интригами, политиканством и прочими «ножами в спину» со стороны вероломных партнеров. Отказаться от сотрудничества с этими людьми, однако, было решительно невозможно, поскольку весь бизнес фирмы держался на связях. Результатом явились его крайняя раздражительность, несобранность и неспособность к конструктивному сотрудничеству даже с собственной командой брокеров, что, естественно, мешало им всем добиваться наилучших финансовых результатов. Мы провели с ним четыре сеанса нейропсихологических тренингов на эту тему и задали на дом упражнения на миелинизацию аксонов. Теперь этот финансовый воротила рассекает кишащие акулами воды фондового рынка легко и непринужденно и смотрит на всё не без доли иронии.

Развитие концептуального и инновационного мышления. Глава промышленной лаборатории по разработке новых высокотехнологичных продуктов одной известной фирмы зашел в тупик. Свежие идеи сто лет как иссякли, а совет директоров требует «давай-давай», что только усугубляет ситуацию. Три месяца тренингов, затем три недели миелинизации – и готовы разработки трех принципиально новых продуктов, да таких, что фирму завалили предварительными заказами на сто с лишним миллионов долларов.

В чем секрет, вы поняли: в миелинизации аксонов. Переходим к упражнению.

Чтобы грамотно сформировать миелиновую оболочку вокруг нового канала, нужно проделать три вещи.

1. Испробуйте новую схему поведения, уделяя особое внимание преодолению неприятных или затруднительных моментов, требующих усвоения или гибкости, – для этого нужно как следует размять свой ум, проделав мысленные упражнения на растяжку. Вспомните, как вы учились проходить рамку исхода, потратьте пятнадцать минут. Всего-то, казалось бы, четверть часа, но как же мучительно долго они тянутся! Вам ведь так и показалось, готова поспорить. Ах, как хотелось бы обойти или сгладить столь неприятные вопросы, например: «Чем дорогим для себя я рискую?», – однако вам пришлось в них углубиться, докопаться до самого дна и дать единственный честный ответ. Это словно заставить себя еще раз проделать полный комплекс упражнений в тренажерном зале, когда все мышцы уже и так адски ноют, или заставить себя пробежать финишный отрезок марафонского забега на последнем дыхании.

2. Многократно повторяйте новую последовательность действий, причем с максимальной интенсивностью, энергичными рывками (и чем чаще, тем лучше). Повторение – мать учения, а в случае с миелином – еще и ключ к выживанию новообразованной цепи: если вы забросите упражнения хотя бы на месяц, невостребованный нейронный канал начнет разрушаться, лишаясь миелиновой оболочки. Вы случаем не учились в детстве играть на пианино или другом инструменте? Если учились, то должны понимать, каково это – попробовать заново что-нибудь сыграть после многолетнего перерыва и полного отсутствия практики. Так что сделайте привыкание к новому поведению делом приоритетным, а еще лучше – занесите расписание занятий в свой электронный календарь с будильником, отметьте в настенном календаре, пришпильте напоминания над кроватью, на рабочем месте, повсюду, – чтобы уж точно не забывать и не пропускать тренировки.

3. Увидьте, услышьте и ощутите себя в новом образе поведения. Реально прочувствуйте его, вживитесь в этот образ. Испытайте все те приятные ощущения, которые приносит новое поведение, – и решительно, полностью перешагните в новое, желанное состояние. Эйнштейн не зря же говорил: «Воображение – это всё, ибо оно прообраз притягиваемого нами будущего». Вспомните, как глубоко вы заступали в свое будущее через рамку исхода, прозревая и «обкатывая» свое возможное психоэмоциональное состояние после того, как желаемое сбудется. Точно так же и тут. Смело ныряйте с головой!

Воображение выстреливает запуском нервных импульсов; стрельба очередями (повторение раз за разом) приводит к миелинизации нового нейронного канала. Да, кстати, еще и наблюдение со стороны за кем-то, кто в совершенстве владеет той схемой поведения, которую вы осваиваете, также весьма способствует утолщению миелиновой оболочки.

Новаторам и властителям дум чужды «умеренность и аккуратность», они отказываются прислушиваться к голосу толпы, взывающей к благоразумию и отговаривающей их от того, что кажется невозможным. Вот и вы не прогибайтесь!

Нейробиологи во всем мире открывают всё новые удивительные свойства миелина. Оказывается, он сказочно ускоряет запоминание и обучение, способствует развитию мастерства и нейропластичности. Вот и поддерживайте свои нейронные цепи в форме, глубоко сосредоточившись на практике, – ведь миелинизация требует качества превыше количества. Я прошу своих клиентов проделывать специально разработанные для них упражнения на миелинизацию аксонов не реже пяти раз в сутки пять дней подряд, а лучше десять – для образцовых результатов. Одно упражнение отнимает всего-то несколько минут. Проводя занятия с быстрейшими умами планеты, я выявила, что всем им свойственно одно ключевое умение – создавать новые или усиливать имеющиеся нейронные проводящие пути, наращивая вокруг них массивный слой миелиновой изоляции, и делать их своими новыми схемами поведения по умолчанию.

Какие новые схемы поведения вам бы хотелось выработать и закрепить? Найдите себе инструктора по нейропсихологии, практикующего миелинизацию, или разработайте упражнение сами для себя – и приступайте не откладывая.

Ну а теперь, стабилизировав собственный энергетический вес, вам самое время ознакомиться с полезными инструментами двусторонней обратной связи, позволяющими помочь изменить свое поведение другим.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ: КАК ПОДНИМАТЬ ПЛАНКУ ТРЕБОВАНИЙ ЛЕГКО И НЕПРИНУЖДЕННО

Обратная связь – целое искусство, и владеть им необходимо, поскольку оно помогает корректировать курс развития событий. При правильной постановке обратная связь еще и способствует привитию культуры непрерывного совершенствования, в рамках которой на ошибках учатся и делают из них правильные выводы, а не вменяют их себе и друг другу в вину.

Должная обратная связь – еще и весьма продвинутая версия механизма достижения согласия, который мы обсуждали в главе 3. Вместо сопротивления происходящему согласие предполагает его включение в ваш опыт и выработку новых вариантов решения. Например, если отдел продаж работает неэффективно, вам же вовсе не нужно, чтобы его сотрудники упорствовали, отказываясь признать за собой плохую работу до самого конца отчетного месяца. Вам, вероятно, захочется быстро создать им пространство для маневра, в котором они будут способны признать (включить в свой чувственный опыт) свои неподобающие результаты, извлечь из опыта урок и исправиться. Ведь если они продолжат упорствовать, никаких улучшений вы от них не дождетесь.

Регулярными и адекватными отзывами в порядке оперативной обратной связи вы можете выработать у своей команды и организации в целом способность к автоматической корректировке курса. Когда люди в команде понимают, что можно и нужно самим принимать меры по исправлению ситуации, нести ответственность за последствия своих действий и перестать противиться принятию на себя этой ответственности (если последствия предвидятся негативные), они уже на пути к разумному состоянию, которое позволяет благополучно переживать самые трудные времена. Они только крепнут в водоворотах перемен, стремясь держаться верного курса, и не пасуют перед трудностями.

Надлежащая и частая обратная связь – еще одна реальная сила вашего племени.

Простейший инструмент донесения неформальных отзывов и пожеланий до своих подчиненных – так называемая рамка обратной связи. Структура рамки элементарна и состоит всего из двух пунктов:

• Вот что у вас хорошо сработало или работает… [перечислите].

• А вот чего бы мне хотелось [или нужно2] от вас еще… [перечислите].

Следите за тем, чтобы слов одобрения того, что работает, и пожеланий относительно того, чего вам хотелось бы еще, было примерно поровну.

Также убедите и членов вашей команды не стесняться и обращаться к вам в том же формате, – ведь обратная связь должна быть как минимум двусторонней, а желательно, чтобы она осуществлялась и вовсе по всем направлениям организационной структуры – сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Отзывы нужны всем без исключения, поскольку помогают нам учиться, расти и лучше понимать себя и других.

Другой полезный метод, который нравится нашим клиентам, называется четыре беседы. Главное – все предлагаемые вопросы задавать с живым интересом и любопытством, а не сердито или раздраженно. Прибегать к четырем беседам весьма полезно, когда у кого-то в команде хромает чувство ответственности. Только повторю – и запомните это: интересоваться нужно исключительно с любопытством!

1. С вами всё в порядке? Всегда начинайте с этого вопроса, потому что есть риск, что у человека случилась какая-то беда или возникли серьезные неприятности. Личная жизнь такая штука, что неурядицы в ней могут сильно отвлекать от работы, а от несчастий у человека могут и вовсе опуститься руки. Если в жизни всё нормально, переходите к делу и укажите на пропущенные сроки, попросите объяснить причины недоработок и напомните о том, что персональную ответственность никто не отменял. Работа должна делаться качественно и в срок в интересах организации, чтобы все мы могли полагаться друг на друга, – и, если нужно, предложите свою помощь с планированием времени и сроков.

2. У вас, случайно, не завал? Справляетесь с объемами? При повторном срыве проверьте, не перегружены ли сотрудники сверх меры. Может, вы их завалили задачами? Тогда нужно расставить приоритеты. Пусть они запишут всё, чем в данное время заняты, и выделят первоочередные и второстепенные направления работы. Вместе посмотрите, что можно бросить, перепоручить или отложить. Полезные ресурсы для этого можно найти на www.PowerYourTribe.com.

3. Вы уверены, что эта роль (или должность) вам подходит? Всякое бывает – ведь с ростом организации содержание работы на формально той же должности меняется, а нагрузка увеличивается. Выясните, не слишком ли много на них взвалено обязанностей. Или, возможно, роль, с которой они не справляются, просто стала неисполнимой или неактуальной. Если дело не в этом, переходите к семиступенчатой рамке обратной связи (см. ниже).

4. Вы хотите работать у нас дальше или нет? Скажите честно. Если три предыдущие итерации вкупе с семиступенчатой рамкой обратной связи не дали результатов, то есть сотрудник продолжает вести себя безответственно, нужно поговорить с ним или с ней напрямую. Так и скажите: «Ваше поведение указывает на нежелание здесь работать. Это последнее предупреждение. Еще раз повторится – и мы с вами распрощаемся».

Иногда бывает нужно отвести подчиненного или коллегу в сторонку и обсудить его или ее работу по душам с глазу на глаз. Дальше как раз описано, как сделать это, с одной стороны, корректно и уважительно, а с другой – действенно, и чтобы вы оба при этом оставались в разумном состоянии. Такую рамочную модель, кстати, полезно использовать и в любых конфликтах, и для устранения взаимного недопонимания, и в рамках обсуждения того, как нормализировать ситуацию.

Кстати, если вы доподлинно знаете, что нужно проконсультировать сотрудника и дать ему или ей время исправиться, обязательно определитесь со следующими вопросами еще до беседы:

• срок, который отводится на исправление: 30, 60 или 90 дней в зависимости от сложности предстоящего изменения в поведении;

• какие именно аспекты и элементы поведения вам нужно у них изменить, а также какую поддержку вы готовы предложить;

• каковы будут последствия, если поведение за указанный срок не изменится: понижение? Увольнение?

• какие перспективы их ждут в случае реального изменения поведения: сохранение работы? Перевод в другой отдел? Восстановление партнерских отношений (если разговор предстоит с равными по статусу)?

Определились? Теперь, не откладывая, назначайте подчиненному или коллеге встречу для консультации и используйте на ней следующую семиступенчатую рамку обратной связи.

Наши клиенты обожают эту процедуру, потому что она позволяет расставлять все точки над «i», вырабатывать у всех единое позитивное представление о перспективах роста и преисполняться решимости реализовывать эти перспективы. Вот все семь шагов.

1. Объясните, для чего встреча. Расскажите, зачем пригласили человека для беседы и какого исхода ждете, сообщите, что хотели бы проработать для этого совместный план действий по оздоровлению ситуации.

2. Сообщите объективные данные своих наблюдений за их поведением. Опишите конкретные моменты поведения, которые нужно изменить, и приведите примеры из прошлого, когда и как они проявлялись, чтобы сотрудник прочувствовал, о чем речь, мысленно «вжившись» в свою роль в этих сценариях.

3. Опишите негативные последствия поведения. Объясните, какой именно ущерб или вред эти моменты поведения причиняют другим сотрудникам, компании и ему или ей самой.

4. Удостоверьтесь, что проблема понята и признана. Спросите: «Вы согласны, что проблема налицо? Согласны, что ее надо устранить?» Это важнейший шаг. Если тут вы не придете к согласию, начинайте всё заново с первого шага. Как только согласие будет достигнуто, дальше всё пойдет намного легче. Вы в этом и сами убедитесь, поскольку на шагах 5–7 проблемные сотрудники сами проявляют живую заинтересованность в поиске решения.

5. Совместно выработайте план. Установите срок (от 30 до 90 дней), на протяжении которого будете ежедневно встречаться для бесед продолжительностью 15–30 минут и отслеживать прогресс в деле освобождения от выявленных трудностей с поведением. План должен быть максимально конкретным в том смысле, что в нем надо расписать, что именно и к какому сроку вы хотите увидеть и как будете судить о достижении желаемого исхода. Четко сформулируйте последствия, если желаемого оздоровления наблюдаться не будет (например, увольнение).

6. Удостоверьтесь, что всё понято правильно. Спросите: «Вам всё ясно? Что-нибудь еще надо уточнить?» Еще раз удостоверьтесь, что человек реально настроен на позитивное разрешение проблемы во избежание неприятных для себя последствий.

7. Заключите маленькое соглашение. Запустите реализацию плана и твердо пообещайте, что в случае его выполнения конфликт будет исчерпан раз и навсегда. Не забывайте регулярно и достаточно часто отслеживать ход выполнения плана, попутно убеждаясь, что позитивные изменения в поведении испытуемого или испытуемой заметны не только вам, но и всем тем, кто имеет с ним или с ней дело по работе. Некоторые наши клиенты предпочитают подписывать такое соглашение формально и фиксировать данные о нем в личном деле и/или отделе кадров (бывает, что это заставляет работников относиться к работе над собой значительно серьезнее).

В заключение приведу пару примеров подобных планов перевоспитания.

План Пэтти

Пэтти работала в администрации страховой компании. У нее вошло в привычку опаздывать и на встречи с клиентами, и на корпоративные совещания, а на самих совещаниях она то отсиживалась, играя в игрушки на мобильнике или рисуя чертиков, то вдруг начинала перебивать старших посреди выступления, а в ответ на вежливые замечания и вразумления только огрызалась. К тому же девушка была довольно замкнутой и, что называется, себе на уме, с коллегами ладила плохо – достучаться до нее, когда требовались какие-то совместные действия, бывало проблематично. Главе компании это наконец надоело, и он решил пропустить Пэтти через семиступенчатую рамку обратной связи, после того как она в очередной раз затеяла перебивать и «поправлять» его на встрече с важным инвестиционным партнером.

Что нужно изменить

1. Вовремя являться на все встречи, совещания и переговоры, в том числе условленные или назначенные по телефону или электронной почте.

2. Не витать в облаках, не отвлекаться на посторонние вещи, а внимательно следить за происходящим здесь и сейчаc.

3. Не перебивать старших, соблюдать субординацию и уважение, знать свое место.

4. Не отпираться, а сотрудничать с другими, когда просят или это объективно требуется.

Как будем отслеживать прогресс

В период действия тридцатидневного плана Пэтти было предписано еженедельно не позднее полуночи в воскресенье отправлять оперативный отчет о достигнутых успехах с указанием прогресса по каждому из четырех направлений самосовершенствования: что именно ей удалось изменить в себе и своем поведении или что она делает для закрепления полученных результатов на постоянной основе. Параллельно руководство справлялось у коллег Пэтти, замечают ли они за ней заявленные изменения в лучшую сторону.

Условия зафиксировали письменно, чтобы Пэтти четче понимала и отдавала себе отчет в том, что ей нужно делать и какова ставка в этой игре.

Именно тогда до Пэтти наконец «дошло», что ей нужно меняться, дабы не лишиться работы. Тут она и решила взяться за дело, а мы помогли ей отыскать в себе корневые причины проблем с поведением и выкорчевать их из себя, а также наладить крепкие рабочие отношения и взаимопонимание с коллегами. Поведение девушки изменилось, и работы она не лишилась.

План Макса

Макс работал художником-графиком в рекламном агентстве. Талантами рисовальщика и дизайнера природа одарила его весьма щедро, но в довесок наделила весьма скверным характером и вызывающими манерами поведения. Нередко он грубо обрывал либо игнорировал слова людей, высказывавших точки зрения, не совпадающие с его собственной (классический сдвиг восприятия, если вспомнить уроки из главы 8). Эта проблема усугублялась и подогревалась склонностью всей организации к шумным спорам, где главное – перекричать оппонентов и перетянуть одеяло на себя, а в этом Максу точно не было равных. Наконец зачастую он принимал решения единолично, не посоветовавшись с командой и непременно с выгодой для себя, но не для общего дела, – а действовать привык напролом, без оглядки на других.

Что нужно изменить

1. Начать прислушиваться к мнению других и считаться с ним, даже если оно противоречит вашему собственному.

2. Говорить строго по одному и по очереди и никогда никого не перебивать. Если что-то неясно и хочется переспросить или не терпится высказать свое мнение, первым делом надо вежливо поинтересоваться: «Вы закончили свою мысль?»

3. У всех нас единая цель, и мы выступаем единым фронтом, плечом к плечу, в расчете на надежную тыловую поддержку и без опасения получить удар в спину. Точка.

Как будем отслеживать прогресс

Еженедельный мониторинг и обсуждение.

Как поймем, что достигли желаемого результата

1. Макс начнет по-настоящему ставить интересы компании выше личных и больше думать об общем деле, чем о перспективах повышения в должности, своем статусе и месте в иерархической структуре.

2. Коллеги Макса перестанут жаловаться на то, что он их перебивает и не дает сказать ни слова.

3. Макс будет больше слушать других и меньше выступать сам.

В данном случае на интенсивную проработку проблем у нас с Максом ушло 90 дней, за которые он полностью переменил свои ключевые стереотипы поведения, вызывавшие осложнения на работе. Учеником он оказался очень восприимчивым и способным, и прогресса мы достигли колоссального. В итоге руководитель организации настолько глубоко уверовал в Макса и его желание прогрессировать и расти, что сделал на него ставку, и теперь Макс возглавляет весь отдел визуального дизайна, к нам же обращается за помощью уже не по поводу того, как ему ужиться с коллегами, а за консультациями по поиску грамотных подходов к ключевым (с точки зрения финансовой выгоды) клиентам.

КАК У ВАС ОБСТОЯТ ДЕЛА С ОБРАТНОЙ СВЯЗЬЮ?

Проверьте себя и свою организацию на предмет отлаженности обратной связи, ответив на следующие вопросы:

• Достаточно ли умело и искусно ваша команда пользуется имеющимися формальными каналами обратной связи с руководством?

• Чувствуют ли себя ваши соплеменники в полном праве по мере надобности свободно и откровенно обмениваться пожеланиями и отзывами (как положительными, так и отрицательными) с вами и друг с другом?

• Как решаются вопросы со срывами сроков и невыполнением задач? Прозрачным ли образом распределяются обязанности и ответственность?

ПОДВЕДЕМ ИТОГ

1. Энергетический вес – сумма энергии, силы и власти, требующаяся для исполнения той или иной роли. Мы должны обладать им, чтобы соответствовать занимаемой должности и надлежащим образом, авторитетно и ответственно исполнять свои обязанности. Когда наш энергетический вес в норме, всё идет гладко. В противном случае воцаряется хаоc.

2. Все мы вкладываем в мир – в людей, места, проекты, куда-то еще – свою энергию, дабы чего-то добиться. Беда в том, что израсходованная энергия зачастую там и остается, не возвращаясь к нам даже по достижении результата. Процедура возврата энергии помогает вернуть оставленные «где-то там» резервы силы даже годы спустя!

3. Защищенные толстой и надежной миелиновой изоляцией нейронные каналы связи работают в 300 раз быстрее и производительнее незащищенных. Они же обусловливают и наши поведенческие реакции по умолчанию, поскольку мозг автоматически выбирает самые быстрые – то есть миелинизированные – пути передачи сигналов. Соответственно, упражнения на миелинизацию – полезнейшее средство повышения остроты и сноровки ума.

4. Обратная связь – вещь необходимая и незаменимая. Чем больше мы практикуем и поощряем полезное поведение, тем больше оно переводится в автоматический режим. Чем чаще и адекватнее обратная связь, тем больше возможностей перевести свою команду и организацию в режим автопилота.

5. Когда ваша команда понимает, что способна взять на себя ответственность и действовать самостоятельно, на свой страх и риск, не страшась последствий, а будучи готовой к ним, – она уже на полпути к состоянию разумного племени, которое способно процветать вопреки невзгодам.

В ДВУХ СТРОКАХ ДЛЯ TWITTER

• Энергетический вес – это то, насколько весомыми мы предстаем в глазах окружающих; без него не выстроить ни здоровую команду, ни крепкую компанию.

• Если вам недостает энергетического веса, кому-то еще его непременно достанет, чтобы вас оттеснить, – а если вы руководитель, то и учинить анархию!

• Слишком многие руководители в попытках «умаслить» подчиненных, подстроиться под них или заработать популярность утрачивают свой энергетический вес.

• Обратная связь – целое искусство, но владеть им необходимо, поскольку оно помогает нам корректировать курc.

РЕСУРСЫ

В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com опубликованы следующие материалы:

• Краткая видеоверсия главы[49]49
  https://youtu.be/PqmKjE30Eko (англ.).


[Закрыть]

• «Уровни лидерства» (методика оценки членами вашей команды собственного уровня и возможностей для его повышения) (Leadership Level Resource: Let your team self-assess their level and then discuss how to raise it)

• «Возврат энергии» (Energy Recall) (видео)[50]50
  https://youtu.be/E9uTAXxZ9Qk (англ.) [ссылки актуальны на 15.11.18].


[Закрыть]

• «Неформальное обсуждение за обедом» (полезный формат обмена опытом и выработки решений руководителями различных подразделений) (Leadership Lunch Process: Peer-Based Coaching via a Book Club Format)