Текст книги "Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить"

Глава 5
Переосмысление

Прав был Шекспир: нет ничего ни хорошего, ни плохого; это размышление делает всё таковым[28]28
  Из ответа Гамлета на недоуменный вопрос придворных, почему родная Дания, где их всё вполне устраивает, представляется принцу «тюрьмой» (акт II, сцена 2, пер. М. Лозинского).


[Закрыть]. Вот и поучимся осознанному выбору своей реакции на происходящее и превращению своего опыта в осмысленную и занятную историю, которой хочется поделиться.

Рисунок 5–1. Цикл эластичной адаптации: придать делу новый смысл

ПРОБЛЕМА

Проектная группа компании – разработчика программного обеспечения попала в затруднительную ситуацию… Впрочем, большинство конкурентов такой «трудности» только позавидовали бы. Число пользователей стремительно взлетело до 10 млн, и как раз лавинообразный рост и сделал ситуацию близкой к неуправляемой. Да тут еще и всеми любимый шеф отдела стратегического развития не просто бежал с корабля, а переметнулся к прямым конкурентам, посулившим ему золотые горы и полный карт-бланш, причем последнее, вероятно, и сыграло решающую роль после семи лет бесконечных препирательств с основателем компании, из самых благих побуждений лично встревавшим во все дела и мешавшим спокойно работать. Теперь инженеры-разработчики пребывали в смешанных чувствах растерянности и обескураженности из-за потери лидера и заступника, возмущения его предательством, ну и, понятно, боязливой не определенности относительно дальнейших намерений и действий въедливого и дотошного основателя фирмы.

Неужели теперь они будут подчинены ему напрямую? Или же он подыщет и наймет им нового руководителя со стороны? Но как без годами проверенного, надежного и мудрого лидера им управиться с неиссякаемым спросом пользователей на новые «фишки» и как его предугадать? Кто будет давать отпор основателю с его чрезмерной требовательностью?

Почему-то команда проектировщиков в упор не видела столь простой истины, что именно они, а вовсе не их шеф-стратег, создали фантастическое программное обеспечение, пользующееся ошеломляющим спросом. Кроме того, он оставил им стратегический план как минимум на год вперед, и пока что можно было, не задумываясь о более отдаленных перспективах, спокойно претворять его в жизнь, просто выполняя свою работу. Конечно, несколько человек в подкрепление им бы не помешали, а еще нужен был кто-то один для ведения переговоров с основателем от лица их всех, но в остальном все навыки, необходимые для продолжения разработки новых и поддержки/оптимизации прекрасно зарекомендовавших себя ранее выпущенных программных продуктов у них имелись.

ПЕРСПЕКТИВА

Доводилось ли вам когда-нибудь работать под началом безоговорочно всеми признаваемого, уважаемого и любимого лидера, а затем переживать его внезапный уход? Если да, как это сказалось на вашей команде? Вот в такие времена люди обычно и сочиняют сказки-страшилки о том, что ждет их в будущем.

Первым делом в рамках психологического консультирования высшего руководства компании мы подвели ее основателя к мысли о необходимости назначить кого-либо временно исполняющим обязанности руководителя группы разработчиков – и лишь после этого переходить к коллегиальной проработке кодекса поведения на будущее. То есть никто не собирался лишать основателя права выдвигать ключевые предложения, но они подлежали рассмотрению, согласованию и утверждению «тройкой» (главами отделов проектирования, продаж и маркетинга), которая и определяла бы, придя к консенсусу, какие функции нужно добавить в планируемую к выпуску следующую версию их программного обеспечения.

Затем нам нужно было «достучаться» до всех разуверившихся в собственных силах инженеров-разработчиков и пролить свет на дальнейшие перспективы работы всех и каждого. На групповом занятии с ними мы использовали наш дешифратор искаженного мышления, чтобы каждый инженер лично и прямо высказался по поводу перекосов, от которых страдает. Это помогло им сбросить напряжение, идущее от искаженного восприятия. Также мы дали людям выговориться сполна по поводу всей скорби и обиды, которую они испытали из-за утраты многолетнего вожака, и вполне искренне и непритворно разделили с ними боль столь тяжелой утраты. Ну а затем мы научили их ВРИО лидера использовать прием нейроповествования, чтобы помочь всей команде выработать и оформить новый, более широкий и мощный набор представлений, который поможет им перефокусироваться и переосмыслить в новом сюжетном обрамлении те трудности и задачи, которые перед ними стоят.

РЕЗУЛЬТАТ

Проматываем время на полгода вперед – и перед нами команда инженеров-программистов на полном ходу: всё ладится, синхронизировано, работает как часы. Всё потому, что они поддерживали друг друга, регулярно редактируя коды своих базовых представлений, а их ВРИО лидера настолько хорошо справилась со своей задачей и наладила работу всей команды, что получила постоянное назначение на должность главного стратега.

Бывает (и нередко), что команда несет тяжелые потери, – ну и что? Встали и пошли дальше – ведь у всех вместе не утрачено стремление вернуться на верную тропу. Двигаясь вперед, племя возместит потери и еще крепче сплотит свои ряды, пополнит их новобранцами. Вместе в радости и в горе – вперед и вверх – к успеху движутся они.

СМЕНА ОБРАМЛЕНИЯ: ИНАЯ ИСТОРИЯ – ИНОЙ СМЫСЛ

Как помнится из части I, реальность мы воспринимаем посредством обработки визуальных, акустических и кинестетических сигналов, запечатлевающихся затем в нашей памяти в прочной привязке к производимому тем или иным комплексом сигналов хорошему либо плохому самочувствию, – так формируются наши представления об окружающем мире и себе самих (как личности). Если, скажем, у вас в отделе продаж вся команда в целом пребывает в подавленном настроении из-за отвратительного психоэмоционального самочувствия, едва ли и вам лично светит выполнить месячный план, потому что упадок энергии – штука заразная и лишающая всякой мотивации и креативности. Подумаем: а что лично вы можете сделать в такой ситуации прямо здесь и сейчас для улучшения своего самочувствия, настроения и, как следствие, работоспособности и продуктивности?

Всякое бывает, и иногда лучше по-быстрому пресечь цепную реакцию развития событий по «накатанному» сценарию и выбрать альтернативное продолжение, ведущее к более позитивному самоощущению. Помните же: важно не то, что происходит, – важен смысл, который мы придаем происходящему. Осмыслите происходящее иначе – почувствуете себя иначе. Потому-то нам и нужно всегда и всему придавать максимально конструктивный и полезный смысл.

В предыдущей главе вы научились приемам прерывания круговорота повторяющихся мыслей и нарезания новых смысловых дорожек с помощью несложных медитативных упражнений. Перестав зацикливаться, вы теперь находитесь на отличной стартовой позиции для освоения новых средств переосмысления происходящего в позитивном ключе. Фантастическим инструментом для быстрого и легкого придания происходящему нового смысла, позволяющим попутно еще и редактировать систему ваших представлений, является смена обрамления[29]29
  Поскольку настоящая книга адресована широкому кругу читателей, в переводе мы стараемся по возможности обходиться без «калек» с английского, присущих «профессиональному жаргону» НЛП, но для справки сообщаем, что среди отечественных «НЛП-тренеров» описываемую технику переосмысления часто называют «рефрейминг» (англ. reframing), что именно и означает «смену обрамления».


[Закрыть] ситуации.

Формально «смена обрамления» определяется как метод эмпирического поиска альтернативного ракурса рассмотрения и среза восприятия событий, идей, понятий и эмоций, дающего более полезную картину. На деле же это очень удобный, практичный и ценный инструмент изменения как собственных представлений о мире и о себе, так и представлений окружающих.

Смена обрамления сродни подбору очков. Многое ли вы сумеете рассмотреть в погруженном в густой сумрак помещении, надев сильно тонированные солнцезащитные очки? Разве что едва различимые и непонятные тени. А что будет, когда вы снимете темные очки? Вполне может оказаться, что вы стоите посреди прекраснейшего интерьера. Смена очков меняет зрительное восприятие. Смена обрамления – мысленного, образного и словесного – производит точно такой же эффект. И в новой формулировке принципиально меняется весь смысл истории, которую вы рассказываете себе о происходящем.

Гарвардские ученые недавно¹ доказали, что наша картина мира формируется под воздействием историй, которые мы рассказываем сами себе. Хорошая новость в том, что никто не мешает нам придумывать новые истории – с выводами относительно собственных качеств и способностей, а также с новыми представлениями о мире – и тем самым изменять наш чувственный опыт. Вот лишь два примера.

История с работой

Исходное прочтение. Окончил колледж, и тут выяснилось, что в наши дни устроиться на работу выпускнику практически нереально. Вакансий мало, а рынок труда прямо-таки перенасыщен сверхкомпетентными специалистами, выстраивающимися в очередь на собеседования. Так я и стал безработным – и чему тут удивляться? Просто жесть какая-то…

Новое обрамление. Жесть, конечно, сколько людей сейчас ищут работу, но это и неудивительно: ведь каждому и каждой хочется получить возможность по-настоящему проявить себя и выделиться из общей массы. Но я творчески подхожу к составлению рассылаемых резюме, чтобы для начала получить приглашение на собеседование, потом изучаю множество всего интересного, о чем раньше и понятия не имел, готовясь к этим собеседованиям, а после них обязательно делаю полезные выводы и оценки, используя различные методики. Узнаю массу полезного для себя!

Улавливаете изменение в смысловой окраске? Безнадежность и пораженчество, тревожное предвидение долгих мытарств (которое непременно сбудется, потому что вселенная – это идеальное зеркало) уступили место ощущению собственной силы и решимости, творческому подходу и сноровистости!

История из личной жизни

Исходное прочтение. Я росла единственной девочкой в семье среди кучи братьев. Так мало того: и братцы, и родители попрекали меня тем, что я девочка; говорили, мол, лучше бы родился еще один мальчик. Вот я и привыкла чувствовать себя вечно лишней и сплошным расстройством для окружающих. Всем-то я не угодила.

Новое обрамление. Я выросла в идеальной для осознания собственной уникальности и ценности семье. У меня была полная свобода, что помогло мне вырасти независимой и самостоятельно прокладывать путь в жизни – отсюда мои сила и бесстрашие.

Обратили внимание, как в смысловом обрамлении детских воспоминаний чувства отверженности и беспомощности сменяются сознанием собственной силы?

Далее в этой главе предлагаются инструменты, помогающие переосмысливать в новом обрамлении ситуацию в целом (дешифратор искаженного мышления и нейроповествование). Но перед этим давайте посмотрим, как изменять контекстное и смысловое обрамление всевозможных будничных сценариев, что также бывает весьма полезным. Делается это следующим образом.

Представьте, что за завтраком ваша вторая половина, сварив кофе, случайно расплескивает гущу по столешнице и, даже не заметив этого, как ни в чем не бывало переходит к следующему пункту привычной утренней рутины. Можно зафиксироваться на таком «непорядке», эмоционально высказаться, например, насчет «свинарника», устроить склоку и остаться вовсе без кофе, зато с напрочь испорченным у обоих настроением. В качестве альтернативы, однако, можно поупражняться в смене обрамления как минимум двумя способами.

1. Смена контекстного обрамления. Такого рода переосмысления работают по принципу признания адекватности всякого поведения при условии уместности его в рассматриваемом контексте. Таким образом, меняя контекстное обрамление ситуации, мы изменяем смысловое значение, придаваемое поведению другого. В нашем примере с пролитым кофе можно переформулировать контекст ситуации, к примеру, следующим образом: «Богато живем, однако! Можем себе позволить не только пить по утрам, но и расплескивать натуральный кофе, а ведь 80% населения планеты в жизни кофе не пробовали из-за нищеты!» Понятно, что я утрирую, но это очень наглядная иллюстрация, насколько сильно трактовка и восприятие ситуации зависят от контекста и как легко переиграть смысл ситуации – например, резко расширив контекстные рамки, как в данном случае.

2. Смена смыслового обрамления. Это переработка происходящего посредством изменения фактического смыслового наполнения, которое вы придаете поведению. В примере с пролитым кофе можно переосмыслить случившееся, скажем, так: «Не из свинства же она так поступила и не из желания изгадить утро, а из стремления поскорее приготовить мне еще какую-нибудь вкуснятину».

Поведение и факты оставляем прежними с точностью до деталей, ничего не добавляя, не убирая и не меняя; вместо этого замещаем негативный внутренний монолог позитивным, придавая иной смысл кофейной гуще на столешнице. Да и в конце-то концов, что для вас важнее – безупречная чистота на кухне или мир и любовь в семье? Так же и в бизнесе – прежде чем предъявлять коллегам претензии, всегда задавайтесь вопросом: к чему это приведет – к сплочению команды на благо общего дела или к бессмысленным препирательствам, а то и постыдным дрязгам?

Иногда всю команду целиком зацикливает в состоянии негативного искаженного мышления. Значит, самое время заняться групповым переосмыслением происходящего!

Как мы помним из главы 2, мозг естественным и полезным для нас образом отсеивает, искажает и обобщает информацию. Без такой способности мы не пережили бы перегрузки входными сигналами. Но время от времени искажения прочно записываются на смысловых дорожках, а это уже приводит к формированию у нас далеко не всегда полезных стереотипов мышления и поведения. Особо следует остерегаться следующих распространенных искажений умственного восприятия, которые представлены в таблице 5–1 под ласковым названием «Дешифратор искаженного мышления». Порядок использования этого инструмента таков:

1. Пройдитесь по таблице. Какие формы искажений свойственны вам? Какие дают о себе знать у вашей команды? Какие прочно прижились в культуре вашей организации?

2. По каждому типу искажений приведите пример ошибочно негативной интерпретации какого-либо поведения или обстоятельства, определив его по формуле: в нашем понимании это [поведение или обстоятельство] = [описание негативной смысловой интерпретации].

3. А теперь попробуйте заменить негативное высказывание в правой части формулировки позитивным, обнадеживающим и/или вселяющим уверенность. Произнесите мысленно: «Это [поведение или обстоятельство] вовсе не означает [нечто плохое]. Оно означаете [нечто положительное]!» – Вот и весь фокус со сменой смыслового обрамления. Ничего сложного!

Таблица 5–1. Дешифратор искаженного мышления

Для примера. Допустим, в вашей организации привыкли навешивать ярлыки – и за любой просчет или промах легко прослыть «разгильдяем» и «бездарем». Попробуйте использовать такой ход мысли: «А что, если за ошибочным поведением (проступком) стояло позитивное намерение?» В таком случае почему бы не сказать себе: «Не ошибается тот, кто ничего не делает. Вероятно, просчет – от стремления испробовать что-то новое и лучшее. Значит, человек склонен к инновациям, а на ошибках учатся». Осмотритесь вокруг – и непременно найдете подтверждение этой новой интерпретации случившегося. Затем озвучьте свое переосмысленное видение данного конкретного инцидента остальным.

Превратите в игру процесс избавления своей команды от смысловых искажений, утягивающих в архаику животного состояния. Донесите новую формулировку с измененным смысловым обрамлением, найденную с помощью этого упражнения, до максимального количества своих людей, как только выйдете утром на работу. А затем откиньтесь в кресле и наслаждайтесь зрелищем того, как новая интерпретация кругами расходится от вас, постепенно видоизменяясь, будто при игре в «испорченный телефон». Да, слова и формулировки будут меняться, но позитивный смысл и намерение послания сохранятся. Также отметим, что искаженное мышление часто становится еще и следствием когнитивных отклонений, но подробнее этот вопрос мы обсудим в главе 8.

НЕЙРОПОВЕСТВОВАНИЕ: СКАЗОЧНО БЫСТРЫЙ СПОСОБ ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЯ

Один из лучших путей к командному переосмыслению пролегает через рассказы с подтекстом. Такой подход помогает смене позиции, переосмыслению и, в целом, переходу вашей команды от мышления категориями сценарно-ролевого треугольника напряжения (жертва – спасатель – преследователь) к мышлению категориями треугольника внутренней силы (созидатель результата – созидатель понимания – созидатель действия)².

Всем же, наверное, доводилось видеть пустопорожние фразы, гордо именуемые «миссией», «видением» и «ценностями» корпорации, – висят себе на стенах мертвым украшением и никаких эмоций не вызывают. Мы равнодушно проходим мимо них, а потом даже и вспомнить не можем их формулировки – не откладываются они в памяти.

Все почему? Всё потому, что не стоит за ними никакой запоминающейся истории.

Вспомните-ка свой любимый фильм. О чем он? Уверена, вы с энтузиазмом и в деталях всё о нем расскажете, даже если десять лет его не пересматривали. Сюжетные истории – это же пища для души. Потому мы их помним и любим. Потому они так глубоко западают в память и так много значат для наc. На YouTube выложен классный ролик³, где отдыхающие за телевизором морпехи воодушевленно подхватывают заглавную песню из диснеевского «Холодного сердца»[30]30
  «Холодное сердце» (англ. Frozen, 2013) – полнометражный анимационный фильм по вольно переосмысленным мотивам сказки Андерсена «Снежная королева». Воодушевившая американских морпехов песня «Let It Go» в русскоязычной версии называется «Отпусти и забудь».


[Закрыть]. Ну вот кто бы подумал, что служивым так близка по духу принцесса из сказочного мультфильма?

А ведь и в реальной жизни есть просто-таки сказочные истории исключительных организаций! Многим, вероятно, запомнился сюжет о том, как недовольный покупатель потребовал оформить возврат не устроившей его зимней шипованной резины в универмаге Nordstrom – и клиентская служба сети с радостью пошла ему навстречу, хотя сеть Nordstrom шинами в принципе не торгует, а клиент явно что-то перепутал. Зато нам теперь не нужно лишний раз напоминать, насколько компания Nordstrom ценит каждого потребителя и заботится о превосходном клиентском сервисе. Мы и так знаем, поскольку слышали эту историю.

Люди обожают рассказывать друг другу и выслушивать всяческие истории; именно поэтому навыки складного и захватывающего повествования – мощнейшие инструменты и привлечения людей на свою сторону, и возбуждения в них заинтересованности, и обучения их новым знаниям. Захватывающие истории помогают нам лучше ориентироваться среди бурных перемен и корректировать курс в нужную сторону, нащупывая кратчайшие и удобнейшие пути-дороги опосредованно, через отождествление себя с персонажами нашей повести.

Отметим, что именно делает истории не просто запоминающимися, а производящими неизгладимое впечатление и запечатлевающимися в памяти навсегда. Большинству людей памятнее всего случаи и сюжеты, оказавшие на них мощное психоэмоциональное воздействие. Сила воздействия обусловлена тем, что мы прямо или косвенно отождествляем себя с героем, а сюжетная линия ассоциируется у нас с собственной жизненной ситуацией. Ваши рассказы из жизни собственной организации также должны быть ориентированы на то, чтобы производить неизгладимое позитивное впечатление. Таким образом, нейронные связи прочно зафиксируют историю как глубоко личную, слушатели начнут зеркально сопереживать рассказчику, и все мы окажемся погруженными в описываемую историю на уровне чувственного восприятия – увидим картинки, услышим звуки и даже уловим прикосновения, вкусы и запахи (см. риc. 5–2). Эмоциональный отклик на историю приведет к выбросу дофамина, прекрасного нейромедиатора и естественного стимулятора отличного самочувствия и настроения. И это только начало!

Далее предлагаю давно полюбившийся нашим клиентам рецепт приготовления и подачи вкусных историй о своей организации сообразно ее текущим нуждам.

Шаг 1. Сфокусируйтесь на аудитории и контексте восприятия

Кому адресована история? Если клиентам, то имеющимся или потенциальным? Если она для своих, то для ближайшего круга или для всей команды? Уделите немного времени тому, чтобы мысленно представить себя на месте адресатов истории: в каком контексте они будут ее воспринимать? В каких ситуациях они находятся и как наложится на них и увяжется с этими ситуациями ваша история? Ведь важно, чтобы слушатели или читатели чувствовали родство с героями вашего повествования. Есть смысл рассказывать лишь тогда, когда они способны отождествить себя с главным героем.

Рисунок 5–2. Механизм воздействия эмоционально цепляющей истории

Важно еще и правильно выбрать канал донесения истории до аудитории с учетом контекста восприятия. Например, у одного нашего клиента целевой аудиторией были родители детей дошкольного возраста, и они распространяли свои истории через блоги, посвященные вопросам родительского ухода и воспитания. Согласитесь, делиться историями из жизни молодых мам и пап через LinkedIn было бы неразумно и неэффективно.

Шаг 2. Сделайте историю максимально жизненной и правдоподобной

Вымышленные истории чаще всего не производят желаемого эмоционального эффекта, и в этом плане им бывает далеко до описания случаев из реальной жизни, которые изобилуют столь причудливыми деталями, что, как говорится, нарочно не придумаешь. Еще Марк Твен отмечал: «Правда необычнее вымысла»⁴. Людям нравятся истории, в которых достаточно конкретики и мелких деталей, чтобы из них в голове складывалась готовая картинка. Объявите творческий конкурс на лучший рассказ о достопамятном случае, когда ваша организация во всей красе продемонстрировала свои ценности. Выберите лучшие истории из представленных членами вашей команды и совместно доработайте их до такого состояния, чтобы они производили максимальное эмоциональное воздействие на публику. Помните о том, как сопереживание влияет на мозг.

Чтобы история по-настоящему отложилась в памяти слушателей, бывает полезно задействовать в роли рассказчика безоговорочно уважаемого и пользующегося доверием члена целевого сообщества. Например, искренние рассказы ваших клиентов, заказчиков или потребителей об опыте работы с вами или ощущении от ваших продуктов прозвучат куда правдивее и произведут намного больший эффект, чем самые красивые сказки сотрудников компании.

Шаг 3. Придайте истории динамику

Начните повествование с описания проблемы или нештатной ситуации, а затем покажите, как именно разрешается проблема. В истории обязательно должно присутствовать движение от проблемы (или крайне нежелательной ситуации) к желаемому благополучному результату (или исходу).

Чем тяжелее ситуация, чем сложнее проблема и жестче вызов, тем интереснее слушателям узнать о дальнейшем развитии сюжета. Чем немыслимее дистанция между отправным и конечным пунктами, тем драматичнее путь и тем сильнее увлекает аудиторию рассказ о его преодолении. Помогите нам, слушателям, почувствовать себя участниками вашего захватывающего дух путешествия, – и мы разделим с вами триумф победы!

Шаг 4. Сделайте историю ценностно-ориентированной

Осознание какой ценности привело к разрешению проблемы? Помогло ли вам некое озарение или прозрение относительно особой роли какой-нибудь услуги? Например, в маркетинге используется прием демонстрации того, как продукты или услуги помогают людям справиться с уникальными или самыми трудными ситуациями. Задайтесь вопросом: «Какое желание прототипа вашего персонажа в итоге сбылось? Какого вожделенного результата он добился?»

Убедитесь, что история в явном виде отражает ваши ценности. Другие истории, может, и занятнее и смешнее, но вам-то желательно не анекдоты в мир запускать, а доносить до других свои ценности, показывать себя – как вы есть – с наилучшей стороны.

Шаг 5. Проверьте действенность истории

Пора испробовать: доходит ли ваша история до понимания? Вызывает ли желаемый позитивный отклик? Проверьте это на фокус-группе и убедитесь в правильности ее осмысления и в достижении желаемой психоэмоциональной реакции.

Интернет сегодня заметно упрощает такую обкатку, но сначала всё-таки лучше проверить действие вашей истории кулуарно и среди своих, прежде чем «светиться» на широкой публике. Истории-то мы выбираем запоминающиеся, поэтому лучше удостовериться, что люди надолго запомнят вас именно с хорошей стороны.

Не всякая история соответствует всем пяти нижеперечисленным критериям, но я предпочитаю проверять предлагаемые моими клиентами рассказы именно по ним, поскольку модель CURVE позаимствована мною у профессионалов маркетинга, а уж кому, как не им, всесторонне озабочиваться проверкой положительного впечатления, которую рекламная продукция производит на аудиторию:

• Curiosity = любопытство. Заинтригованы ли адресаты? Интересно ли им знать, что было дальше и чем всё закончилось?

• Urgency = безотлагательность. Вызывает ли история чувство: «Хочу того же самого и прямо сейчас!»?

• Relevance = актуальность. Уместна ли и актуальна ли история применительно к ситуации или контексту адресата?

• Value = ценность. Отражает ли история мои/наши ценности? Будет ли она по достоинству оценена адресатами?

• Emotion = эмоциональность. Впечатляет ли история эмоционально – и как именно? Какая она – забавная, жуткая, удивительная или какая-то еще?⁵

Вернемся к примеру компании – разработчика программного обеспечения из начала главы. Часть предложенного нами решения заключалась в том, что мы помогли ВРИО руководителя группы разработки и сопровождения программных продуктов рассказать историю, напрямую касающуюся ситуации, с которой столкнулись ее инженеры-программисты: внезапная потеря ключевого и неоценимого лидера. Временный руководитель выступила перед своей аудиторией лично, поскольку именно такой формат общения был у них принят.

Обратившись к собравшимся, она поделилась с командой неприятными историями из собственного опыта, когда ей также приходилось сталкиваться с неразрешимыми, казалось бы, проблемами на фоне чудовищного давления рыночной конъюнктуры. В частности, она поведала, как однажды лишилась ключевого инженера и впала в глубочайшую растерянность, поскольку совершенно не знала, что делать дальше.

Главная же мысль ее выступления заключалась в том, что в отличие от того случая у ее сегодняшней команды уже имеются все необходимые профессиональные и человеческие навыки для успешной работы – с ней или без нее в роли лидера. Квинтэссенцией сказанного стала подсказка: теперь решать, какие функции добавлять в программные продукты для максимального удовлетворения нужд пользователей, нужно простым голосованием самой группы разработчиков. Сплотившись и перейдя к коллегиальному порядку принятия ключевых решений, они вполне способны преуспевать и дальше. Уход шефа – не конец света, а просто сигнал о том, что по-старому работать больше не выйдет. Но в новом будущем они станут сильнее, чем прежде.

Своим рассказом она наглядно продемонстрировала инженерам, как выйти из роли жертвы обстоятельств и принять на себя роль созидателя результата. Ее повествование помогло им ослабить фиксацию на неприемлемом ТС и перенацелить внимание на предстоящий переход в ЖС путем созидания позитивного результата. Инженеры почувствовали себя в силе и вправе сотворить для себя такие условия, к которым они стремятся.

В ЧЕМ СИЛА ХОРОШО РАССКАЗАННОЙ ИСТОРИИ

Запомните: повествование – мощнейшее средство привлечения и обучения людей. Убедительные рассказы помогают нам лучше ориентироваться в изменениях через опосредованное сопереживание их персонажам. Истории позволяют «влезть в их шкуру» и «испробовать» те инструменты и приемы, которые по сюжету использовали прототипы. Они же способствуют расширению наших представлений о мире и о себе – мы начинаем воспринимать себя более сильными, ловкими, способными и могущественными, чем раньше.

Руководствуйтесь рекомендациями, изложенными в этой главе, и истории, которые вы рассказываете о себе и своей организации, будут поняты правильно и дойдут до тех слушателей, кому адресованы. Ну а после этого самое время ярко представить и прочно зафиксировать в сознании результат, к которому вы стремитесь, а именно желаемое состояние, в котором хотите оказаться, – но об этом в новой главе.

ПОДВЕДЕМ ИТОГ

1. Смена обрамления – способ найти альтернативный и более позитивный взгляд на переживаемые события, идеи, концепции и эмоции. Такой пересмотр помогает нам по-новому сформулировать для себя описание происходящего или случившегося.

2. Смена обрамления бывает контекстной или смысловой. Смена контекстного обрамления работает по принципу: всякое поведение полезно в определенном контексте. Трудное или вызывающее поведение перестает казаться таковым при смене ракурса и контекста. При смене смыслового обрамления самому поведению придается иное смысловое значение или оно по-иному интерпретируется, после чего воспринимается совершенно иначе.

3. Всем лидерам нужно быть замечательными рассказчиками. Людям нравится выслушивать и передавать из уст в уста занятные истории, которые можно использовать в качестве мощных инструментов воздействия, привлечения и обучения слушателей. Убедительные истории помогают нам лучше ориентироваться в изменениях через опосредованное сопереживание их персонажам.

4. Лучше всего запоминаются истории, оказавшие на нас эмоциональное воздействие. Секрет такого воздействия – отождествление себя с героями, а своих жизненных перипетий – с сюжетом.

5. Внутреннюю связь с повествователем мы испытываем благодаря зеркальным нейронам нашего головного мозга; захватывающая история заставляет нас испытывать, слышать, видеть и даже обонять и осязать всё то, о чем говорит рассказчик. Поэтому истории, которые вы рассказываете о своей организации, нужно подбирать с учетом не только содержательного и смыслового, но и чувственного воздействия на аудиторию.

В ДВУХ СТРОКАХ ДЛЯ TWITTER

• Значимы не действия и не события, а смысл, который мы им придаем. Осмыслите что-то по-иному – изменятся и ощущение, и отношение к явлению.

• Превратите в игру избавление своей команды от смысловых искажений, которые тянут нас в трясину животного состояния.

• Истории – пища для души. Поэтому мы их и помним, и любим. Поэтому они и преисполнены для нас столь глубокого значения.

• Истории – мощный инструмент привлечения интереса и обучения. Они помогают нам лучше понимать изменения через сопереживание их персонажам.

• Истории помогают вырабатывать новые представления о мире и о самих себе. Отождествляя себя с героями, мы делаемся сильнее, ловчее и могущественнее.

РЕСУРСЫ

В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com опубликованы следующие материалы:

• Краткая видеоверсия главы[31]31
  https://youtu.be/tvP8R9HXs00 (англ.) [ссылка актуальна на 15.11.18].


[Закрыть].

• Результаты исследования оптимальных команд Google.

• «Искусство повествования на службе у бизнеса: как создаются убедительные истории» (Storytelling That Drives Business Results: How to Craft Compelling Stories) (практические советы).

• «Факторы доверия к бренду: как оценить силу позиций вашего бренда?» (Brand Trust Factor Assessment: How to Assess the Power of Your Brand) (краткие рекомендации).