Текст книги "Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить"

На самом деле пограничное поведение и обусловленные им конфликты требуют обязательного участия в ролевой игре двух сторон – первичной (нарушителей границ, провоцирующих конфликт) и вторичной (принимающих эту подачу «защитников» границ). В семьях, например, родители, как правило, провоцируют, а дети подхватывают пограничные конфликты. А вот на работе разобраться с распределением ролей бывает непросто.

Кто в вашей жизни демонстрирует пограничное поведение? Подписываетесь ли вы на вторичную роль и даете ли вовлечь себя в затеваемую драму? Замечаете ли за собой склонность выступать в роли первичных инициаторов пограничных стычек?

Самая большая хитрость первичного пограничного поведения в том, что конфликт провоцируется с самым что ни на есть невинным видом, но при этом инициатор жаждет победы любой ценой – вплоть до полного разрыва отношений. Такова система и таковы правила игры на данном поле, если вы на него ступаете. «Пограничники» всенепременно будут стремиться втянуть вас в свою игру, «вербовать» вас в союзники или, напротив, бить по болезненным точкам, чтобы вывести из себя и заполучить в противники, – для них главное, чтобы вы не остались в стороне и либо симпатизировали и подыгрывали им, либо вступили с ними в противоборство, а после этого можете хоть вышвырнуть их с работы, – бывают и такие экстремалы.

Вероятно, самый тяжелый случай – агрессивные «быки» с клинически выраженным пограничным расстройством личности. С такими настоятельно рекомендую быть предельно осторожными. Нам нечего им предложить, чтобы они почувствовали свою безопасность, принадлежность и значимость; мы не способны преобразить их внутреннюю напряженность и заряженность на конфликт в спокойное чувство собственной силы. Людям с патологическим ПРЛ это недоступно.

В таблице 8–2 представлен тест, помогающий нашим клиентам навскидку диагностировать пограничное поведение и определять его тип у тех лиц, с которыми им приходится иметь дело. Берете значимого для вас на работе человека (например, своего начальника, подчиненного или коллегу) и отмечаете галочками (✓) заявления и высказывания, которые характерны для его/ее поведения. Параллельно проверяете и себя. Если слова или мысли подобного рода свойственны вам, ставите крестик (✗). Заполнив анкеты на всех, кто значим, вы затем сможете еще и поразмыслить над тем, от кого научились тем или иным элементам пограничного поведения.

Таблица 8–2. Тест на пограничное поведение

Источник: Адаптация из книги Кристин Лоусон с добавлениями NLP Marin и SmartTribes Institute.

В таблице 8–3 представлена расшифровка ваших ответов на тест из таблицы 8–2. Полученные результаты нужны не для того, чтобы наклеивать на кого-то ярлыки или подвергать остракизму. Они нужны для лучшего понимания. Относитесь к тем, для кого характерны эти сценарии, сочувственно, по-доброму, но всё-таки с опаской.

Таблица 8–3. Тест на пограничное поведение. Расшифровка результатов Примечание. Б = бедолага, З = затворник, Ц = царь/царица, В = ведьма/ведьмак.

Источник: Адаптация из книги Кристин Лоусон с добавлениями NLP Marin и SmartTribes Institute.

Имея дело с людьми, реально страдающими пограничным расстройством личности (и, как следствие, перманентно провоцирующими пограничные конфликты в жизни), помните о главном: они чувствуют себя невинными агнцами. Они считают себя правыми всегда и во всем, они просто не способны на признание своей неправоты или вины, поскольку чувство собственной безвинности для них дороже жизни. Это плохая новость.

А вот и хорошая: будучи вторичной, провоцируемой стороной, вы имеете куда более гибкий выбор возможных вариантов ответного поведения в том смысле, что у вас для начала есть альтернатива – например, признать свою вину частично и выборочно, по собственному усмотрению, чтобы сгладить конфликт. Да, вероятно, среди ваших наработок адаптации поведения имеются и такие, которые позволяют и вам вставать в позу оскорбленной праведности, как это регулярно делают первичные инициаторы, но вы же, в отличие от них, в любом случае не вкладываете в это «всю душу без остатка».

1. Сделайте глубокий вдох и выдох: ОХОХ!

Прежде всего запомните, что «пограничники» любят бить сразу по многим болевым точкам и жать одновременно на все кнопки воздействия на вашу психику – в этом плане они люди сверходаренные. Следующему приему я научилась у своего наставника Карла Букхайта, считающего его крайне полезным средством, помогающим не поддаваться на провокации. ОХОХ – просто удачно сложившийся акроним, потому что, сталкиваясь с порою чудовищно подлыми и шокирующими действиями возмутителей спокойствия, нарушающими все границы, нам только и остается, что мысленно «охать». Итак, пошагово:

О = О боже! (да, в голове не укладывается и шокирует).

Х = Хрена себе! (да, больно и обидно).

O = OK (остываем и признаем, что это реально имеет место быть).

Х = Хорошо бы в таком случае… (проходим рамку исхода и снова видим перед собой свободу выбора дальнейшего поведения)⁸.

А теперь, выработав базовую стратегию ОХОХ, давайте посмотрим, какие средства умиротворения агрессора нам доступны, и прежде всего очертим круг вины, которую мы готовы на себя принять.

2. Очертите границы собственной вины

Давайте честно признаем, что наше эго – если, конечно, мы не просветленные, способные его обуздывать, – всегда стремится либо к доминированию и контролю, либо к одобрению и признанию со стороны доминирующих. И то и другое для нас источник боли, поскольку в реальности мы мало что способны контролировать в своей жизни, а тяга к одобрению понуждает нас не доверять самооценке и полагаться вместо этого на суждение других. Куда ни кинь, всюду клин. Имея же дело с людьми в пограничном состоянии, лучше вовсе оставить всякие надежды взять их под контроль или снискать их одобрение. Максимум, что можно и нужно сделать, – очертить круг вины, которую вы готовы за собой признать.

Чтобы выживать и даже, в идеале, существовать вполне благополучно в обществе доминантного пограничного агрессора, вам придется (если нет возможности уволиться или перевестись в другой отдел), скорее всего, расписаться перед ним в собственной вине по целому ряду пунктов. Главное при этом – сохранять внутреннее чувство собственного достоинства и честности перед собой. Вот лишь некоторые примеры того, как и в чем вы можете представить себя «виновными» в глазах инициаторов пограничных конфликтов:

• оправдания, качание прав, отстаивание собственных интересов;

• здоровая защита собственных границ от посягательств;

• недостаточная отзывчивость, заторможенность: например, если вы привыкли брать время на обдумывание важных ответов или решений, то вы тем самым раз за разом отказываете инициатору в немедленном удовлетворении, – и тогда он/она постарается от вас избавиться, чтобы на ваше место заступил кто-то другой!

• капитуляция: вполне возможно, что вам понадобиться пойти и на это – хотя бы из жалости к самим себе, – ведь ситуация-то так или иначе безвыигрышная;

• самоустранение: они бушуют, а вы молчите и никак не реагируете, – бывает, что это единственный выход, – пусть агрессор перебесится и выпустит пар;

• короче: найдите способ сделать так, чтобы агрессорам за хотелось от вас избавиться без ущерба для самоуважения (может, еще и выходное пособие хорошее перепадет).

Полезный способ научиться грамотно выбирать область или области признания собственной вины – начать с перебора и остановить свой выбор на том, признание чего дается безболезненно для вашего самолюбия. Вполне можно начать с малого, повиниться в чем-то одном, а затем поэтапно расширять границы признания собственной вины, – но это лишь после того, как вы научитесь в совершенстве управляться с собственными границами.

Тогда многое упростится, особенно когда в вас начнет разгораться любопытство.

3. Возбудите в себе любопытство

Вообразите себя антропологом. Польза такой позиции описана в «SmartTribes»⁹. Вас прямо-таки завораживает поведение пограничных типов и снедает желание понять, каково бывает оказаться в их шкуре. Для этого, следуя рецепту, почерпнутому мною у Мэтта Кана[41]41
  Мэтью («Мэтт») Кан (англ. Matthew E. Kahn, род. 1966) – крупный американский специалист по экономике окружающей среды, профессор Южно-Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе.


[Закрыть], можно в лоб задать им один из двух следующих вопросов (или оба поочередно)[42]42
  См. https://mattkahn.org/ [ссылка актуальна на 15.11.18].


[Закрыть]:

• Чем я могу помочь или сослужить вам добрую службу?

• Как мне себя вести, чтобы производить на вас наилучшее впечатление?

В любом случае пограничный тип выложит вам всё, чего ему или ей от вас хочется в плане изменений вашего поведения по жизни или на работе. И вот тут самое время вежливо откланяться со словами наподобие «спасибо за полезные советы». То, что они вам перечислили, – попросту детальный список всего того, что их не устраивает и что они хотели бы изменить в самих себе. В психологии это называется проецированием себя на других. Они выдали вам себя с головой, так что расшаркайтесь и откланяйтесь. Чем им помочь – вы теперь знаете; только ваша помощь им, скорее всего, и не нужна, поскольку агрессивно-пограничным важнее всего считать, что сами они «белые и пушистые», а вот вокруг них – «сплошь бестолочь».

И еще один ключевой момент: постоянно и сострадательно памятуйте о том, что всякое пограничное поведение – это по определению провальная попытка компенсировать их собственную моральную и психоэмоциональную ущербность вследствие острой нехватки любви со стороны окружающих, то есть дефицита чувств собственной безопасности, принадлежности и/или значимости. Вот почему люди, страдающие истинным ПРЛ, вовсе не способны на глубокие и прочные взаимоотношения и проявление интенсивных позитивных эмоций.

* * *

Резюмируем: все аспекты поведения лиц с ПРЛ агрессивного типа (и гневливость, и беспомощность, и стремление очаровать собой) суть выверенные удары по болевым точкам окружающих в попытке развеять чувство собственной покинутости – реальной или мнимой. Вас они вовлекают в свою игру по той причине, что для них это вопрос жизни и смерти. Хотя их нападки таковы, что воспринимаются вами как личные, лучше всего научиться перестать на них обижаться, иначе, сами того не сознавая, вы тут же окажетесь в животном состоянии. В главе 4 мы уже обсудили, насколько важно отделять поведение от намерения, которым оно обусловлено, и эта способность как раз и открывает перед нами дополнительный выбор вариантов реакции на нападки пограничных личностей.

Как только чувствуете, что кто-то бьет вас по болевым точкам, пытается задеть за живое, глубоко вздохните и прибегните к ОХОХ или маневрам сознания, которые обсуждались в главе 3, чтобы поскорее переключиться из животного состояния обратно в разумное.

Освоив все инструменты и стратегии, позволяющие сохранять присутствие духа перед лицом любых покушений на ваши границы, можете считать себя полностью готовыми к использованию завершающего элемента стратегии обеспечения общей племенной гибкости – плана развития командной культуры – для кристаллизации доверия и взращивания своего персонала.

ПЛАН РАЗВИТИЯ КОМАНДНОЙ КУЛЬТУРЫ ВСЕОБЩЕЙ СТРАСТНОЙ УВЛЕЧЕННОСТИ

Вопрос доверия внутри организации вполне может оказаться для нее вопросом жизни и смерти. Вот что написано в одной умной статье в Harvard Business Review: «Люди жаждут прозрачности, открытости и честности от своих лидеров. К сожалению, бизнес-лидеры продолжают сталкиваться с проблемой недоверия к себе. Согласно последнему опросу Американской ассоциации психологов, четверть рабочих открыто заявляют о своем недоверии работодателю и лишь около половины респондентов полагают, что работодатель с ними честен и откровенен»¹⁰.

Научившись справляться с предвзятостью и пограничным поведением, мы проделали огромный путь к выстраиванию доверия. И теперь нам самое время заняться этим на уровне выработки у каждого его члена культуры доверия, основанной на прочном отождествлении себя с племенем.

Лучший способ стимулировать и оборот с прибылью, и ощущение самореализации, и увлеченность работой в целом состоит в создании захватывающей и одновременно подвижной эмоциональной среды на основе культурной идентичности. Не имея специальных организационных структур для ее формирования, вы тем самым вполне можете непреднамеренно, сами того не сознавая, расхолаживать свое племя.

Однако первейший вопрос: как именно работает механизм увлеченности? Что происходит в мозгу, когда мы чем-то увлекаемся?

Увлеченность – сумма хорошего самочувствия и настроения, страстной преданности организации, чувства осмысленности работы и вклада части себя в то, что делаешь. Физиологически столь восхитительное самоощущение создается «всего лишь» двумя нейромедиаторами и одним гормоном. Это:

• окситоцин – гормон, вызывающий чувство близости и доверия;

• дофамин – многофункциональный нейромедиатор, среди прочего подающий мозгу сигнал о предвидимом вознаграждении и стимулирующий поведение, направленное на получение этого вознаграждения;

• серотонин – нейромедиатор, способствующий поддержанию хорошего эмоционального тонуса и самочувствия.

Когда мы, как лидеры, намеренно способствуем выработке в организмах наших сотрудников дофамина, серотонина и окситоцина, благотворно влияющих на мозг и самочувствие, мы тем самым создаем атмосферу всеобщей приподнятости духа и позитивного мировосприятия в масштабах всего коллектива организации. Вызывать весь этот комплекс добрых чувств как раз и призван план развития командной культуры, к обсуждению которого мы и переходим.

Прежде всего, четко сформулированные миссия, видение и ценности задают тональность общего настроя вашего племени и определяют кодекс поведения (окситоцин). Далее, признание заслуг и достижений сотрудников, образцово-показательно соответствующих вашим ценностям, придает им чувство собственной социальной значимости (дофамин и серотонин).

Теперь припомним тот факт, что мозг нуждается в каналах идущей от сердца привязанности к работе и живой эмоциональной отдачи от нее, – а потому мы должны давать своим командам почувствовать нашу заботу о них. Вспомнив обо всем этом, мы теперь и погрузимся с головой в выработку вашего четырехкомпонентного плана развития командной культуры. Его компоненты таковы:

Рост. Как вы помогаете своей команде всей душой стремиться к приобретению новых знаний и развитию способностей?

Признательность. Как вы даете команде почувствовать ее нужность и ценность?

Измерение. Как вы обеспечиваете понимание командой ваших ожиданий и критериев их выполнения?

Увлеченность. Как вы помогаете каждому всей полнотой сердца и ума сознавать, насколько сильно они любят свою организацию?

План развития командной культуры, по сути, устанавливает свод четких правил поведения, соблюдение которых в четырех вышеперечисленных областях гарантирует сохранение места в племени (безопасность и принадлежность) и повышение в статусе (значимость). На уровне организационной культуры эти правила устанавливают всё необходимое не только для доверия, но и для самореализации через плодотворную и приносящую удовлетворение работу, что в конечном счете и приводит к формированию счастливейшей и самой что ни на есть преданной делу, продуктивной, лояльной, спаянной, нацеленной на долгосрочную перспективу и постоянно самосовершенствующейся команды единомышленников, обладающих удивительной эмоциональной гибкостью – как индивидуальной, так и групповой. Это и есть именно то, чего вы заслуживаете. И они заслуживают не меньше вашего.

Вот рецепт приготовления этого плана:

1. Оцените индекс БПЗ и выясните, в чем именно нуждается ваше племя (см. главу 7).

2. Создайте план развития командной культуры, основанный на полученных оценках индекса БПЗ. Ваш план должен предусматривать комплексное и сквозное обеспечение безопасности, принадлежности и значимости в опыте чувственного восприятии сотрудника, а это подразумевает, что вам, вероятно потребуется предусмотреть механизмы принятия в команду, приобщения к ней, мотивации к работе и стимулирования непрерывного самосовершенствования и раскрытия талантов. Именно через это многие наши клиенты заслужили всяческие отраслевые премии в номинациях «лучшее место работы»: через колоссальную разборчивость и внимательность в вопросах привлечения, удержания, стимулирования и обеспечения общей удовлетворенности сотрудников.

Что именно включать в план – уже на ваше усмотрение, поскольку этот инструмент допускает гибкое приспособление к вашим нуждам. Но есть некоторые примеры универсального свойства, иллюстрирующие способы повышения уровня БПЗ с помощью конкретных структур, инструментов и ритуалов, направленных на стимулирование роста, признательности, измерения и увлеченности. Обратите внимание, что каждая часть плана соотнесена с определенными результатами тестирования по индексу БПЗ (Б = безопасность; П = принадлежность; З = значимость).

• Рост. Как вы помогаете своей команде стремиться к при обретению новых знаний и развитию способностей?

• Планы индивидуального развития (Б, П, З)

• Званые обеды с участием высшего руководства (П)

• Годовые общеорганизационные планы обучения и развития (Б, П, З)

• Механизмы и каналы обратной связи (Б, П, З)

• Процедуры кадрового обновления и ротации (Б, П, З)

• Признательность. Как вы даете команде почувствовать ее нужность и ценность?

• Личные поздравления с успехами (З, П)

• Определение лучших по итогам месяца (З, П)

• Еженедельные итоги (Б, П, З)

• Здравицы по пятницам (З, П)

• Денежное премирование за особые заслуги и/или по результатам голосования коллег¹¹ (П, З)

• Измерение. Как вы обеспечиваете понимание командой ваших ожиданий и критериев их выполнения?

• Структуры подотчетности (Б, П, З)

• Еженедельный статус (Б, З)

• Приборные доски (Б, П, З)

• Самооценка работы (Б, П, З)

• Опросы на предмет заинтересованности в работе (включая индекс БПЗ) (Б, П, З)

• Увлеченность. Как вы помогаете каждому всей полнотой сердца и ума сознавать, насколько сильно они любят свою организацию?

• Привлекательные формулировки миссии, видения и ценностей (Б, П, З)

• Впечатляющие описания (Б, П, З)

• Программа «Беседы за кофе с главой организации» (П, З)

• Общеорганизационные конкурсы и соревнования (З, П)

• Механизмы обеспечения разнообразия, равноправия и включения (Б, П)

• Оптимизация процессов подбора кадров (на предмет совместимости и общих ценностей) (П)

• Оптимизация процедур адаптации и вхождения в должности (Б, П, З)

• Зримость (V), слышимость (A) и осязаемость (K) целей (люди должны чувственно ощущать приближение к цели) (Б, П, З)

3. Реализация плана развития командной культуры должна вестись на помесячной основе. Через шесть – девять месяцев после запуска первоначальных программ проведите новый опрос по> индексу БПЗ, оцените результаты и при необходимости внесите коррективы. План развития командной культуры должен быть рассчитан на долгие месяцы, а возможно, и годы, которые могут потребоваться для полноценного развертывания нужных программ в масштабах всей организации.

Например, обратимся к первоначальным индексам БПЗ, представленным в качестве примера на рисунке 7–2 в предыдущей главе. Организация-клиент, разрабатывая на их основе план развития командной культуры, в первый месяц ввела в действие программы из таблицы 8–4.

Таблица 8–4. Программы первого месяца реализации плана развития командной культуры, разработанные по результатам первичного тестирования индексов БПЗ, представленным на рисунке 7–2

Памятуя о том, что в данной организации в целом острее всего стояла проблема дефицита чувства принадлежности (см. главу 7), понятно, почему мы сделали основной акцент на привитии этому племени общих культурных ритуалов: первым делом нужно было обеспечить выработку у всех ощущения сопричастности единой общности и подключения к единым для всего племени каналам связи. В последующие месяцы мы стали смещать акцент на укрепление чувств безопасности и значимости – по мере закрепления у всех ощущения принадлежности и сопричастности. В дополнение к первоначальным программам мы провели тренинг с руководителем отдела инвестиций и научили его внушать чувство защищенности членам своей команды.

4. Продолжая претворять свой план в жизнь организации, вы постепенно ощутите все выгоды, которыми наслаждаются наши клиенты:

• снижение текучки кадров как минимум на 90%;

• повышение нормы прибыли в пересчете на одного сотрудника на 22% и больше;

• повышение производительности труда на 35–50%;

• усиление эмоциональной заинтересованности, увлеченности и гибкости, а также морально-волевой заряженности на 67–100%;

• снижение затрат времени на замещение появившихся вакансий как минимум на 50%.

Проверенные и всесторонне проработанные нами шаблоны планов развития командной культуры (и других практических инструментов создания у себя воистину разумного племени) можно заказать на сайте книги «SmartTribes Playbook» по адресу www.SmartTribesInstitute.com/STP.

Проработав базовую модель привития общеорганизационной культуры, можно вернуться к дальнейшему углублению эмоциональной основы вашего плана развития командной культуры. Когда будете к этому готовы, ознакомьтесь с методикой выработки племенной идентификации, опубликованной в разделе данной главы на сайте PowerYourTribe.com.

Когда мы располагаем всеми необходимыми стратегиями для устранения предвзятости и воспитания способности включать новичков в свой круг и справляться с неадекватным поведением лиц с пограничными расстройствами, да еще и подкрепляем эти стратегии богатым планом развития командной культуры и становления племенной идентичности, мы и получаем настолько завидную команду, что каждый ее член может по праву и с гордостью заявлять: «Я люблю свою работу, верю своему лидеру и готов горы свернуть – сегодня и всегда!» Вот что такое эмоциональная гибкость плюс увлеченность!

ПОДВЕДЕМ ИТОГ

1. Совместная работа подобна шлифовке камней друг о друга. Согласие и уживчивость наблюдаются далеко не всегда, особенно поначалу, но высокопродуктивные команды тем и отличаются от конкурентов, что срабатываются и притираются друг к другу, а их члены отскакивают обратно в разумное состояние быстрее, сильнее и выше соперничающих с ними команд.

2. Все люди предвзяты, поскольку субъективизм восприятия – естественное наследие, доставшееся нам в процессе эволюции от предков вместе с мозгом, привыкшим мгновенно реагировать на результаты распознавания образов окружающих по признакам «похожий/не похожий на нас» и, как следствие, «свой/чужой», «друг/враг».

3. Разнородная по составу группа, что подтверждается статистически, демонстрирует повышенную работоспособность и эффективность по сравнению с однородной, а это значит, что нам явно нужно и целесообразно тратить время на то, чтобы избавиться от предвзятости, разобрав в самих себе головоломку ее первопричин.

4. В той или иной мере все мы склонны к проявлению отдельных элементов пограничного поведения, особенно в состоянии тяжелого стресса. Однако для того, чтобы научится выявлять в своем окружении тех, кто страдает клиническими формами пограничного расстройства личности, и нейтрализовать их, требуется владение особыми навыками навигации и стратегиями выживания.

5. План развития командной культуры помогает нам обеспечить своим людям ощущение полнейшей самореализации, и в результате мы получаем счастливейшую команду сплоченных, продуктивных, лояльных, мыслящих на долгосрочную перспективу, постоянно самосовершенствующихся и эмоционально гибких людей.

6. Расшифровка результатов тестирования на индексы БПЗ помогает выработать наиболее подходящий для наших людей план развития командной культуры. А этот план, в свою очередь, позволяет выковать «свод правил» принадлежности к племени и, как следствие, безопасности, значимости и – в итоге – повышения статуса.

В ДВУХ СТРОКАХ ДЛЯ TWITTER

• Чтобы по-настоящему продвигать и поддерживать разнообразие и включение, абсолютно и безоговорочно нужно обучить свою команду навыкам эффективного общения.

• Нейронаука раз за разом убедительно доказывает, что разнородные и находящие применение всем и каждому команды способны на грандиозные по сравнению с однородными успехи. Вот так-то!

• Всякое пограничное поведение – это бесплодная попытка отыграть собственную ущербность вследствие ощущаемого дефицита любви, защищенности, общности или признания.

• Лучший способ стимулировать оборот или прибыли, равно как и обязательность, задор и работоспособность, – создать эмоционально захватывающую культуру.

• А вы случаем не расхолаживаете свое племя – пусть и непреднамеренно? Ведь мозгу нужны каналы постоянной подпитки, идущей от самого сердца, чтобы ощутить свою привязанность к месту работы!

РЕСУРСЫ

В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com опубликованы следующие материалы:

• Краткая видеоверсия главы[43]43
  https://youtu.be/VcdPgAqT-II (англ.) [ссылка актуальна на 15.11.18].


[Закрыть].

• «Разнообразие, равноправие и включение: полезные практические наставления» (Diversity, Equity, and Inclusion Optimization: Helpful Practices and Processes).

• «Осознание принадлежности к племени: как выковать из обособленной личности своего человека» (Tribal Identity Process: How to Forge a Company Personality).

• «БПЗ-процедура подбора кадров: как сэкономить 60 и более часов в пересчете на каждую вакансию» (STI Recruiting Process: This will save you over 60 hours per candidate).

• Примеры действенных формулировок ценностей.