Текст книги "Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить"

Необъективность вследствие предрасположенности к себе подобным – одна из главных и самых распространенных причин бессознательного смещения восприятия, и, по нашим наблюдениям, в организациях подобная предвзятость реально помогает их членам почувствовать себя в большей безопасности и укреплять чувства принадлежности и значимости за счет окружения себя своими людьми, под которыми мы подсознательно понимаем подобных себе. Это вполне резонно, ведь мы же все соплеменники.

Все без исключения люди предвзяты, поскольку наше восприятие по определению субъективно. Это естественное состояние головного мозга, заложенное с первобытных времен, в которые оно сформировалось и закрепилось из-за необходимости мгновенно вычислять, кто перед нами – свой или чужой, друг или потенциальный враг. На самом-то деле, если копнуть глубже, у нас в мозгу намного больше ресурсов (в три-четыре раза!) выделено для выявления угроз, чем для изыскания позитивных возможностей и стимулов. В действительности тяготение к себе подобным – пусть и ярко выраженный, но лишь один как минимум из полутора сотен типов субъективных сдвигов восприятия. И корни всех этих источников нашей предвзятости и тенденциозности лежат очень глубоко в структуре мозга.

Субъективные оценки, среди прочего, помогают еще и сохранить здравый рассудок под безостановочной лавиной информации, ежесекундно обрушивающейся на наc. Если бы не способность формировать на бессознательном уровне фильтры предвзятости и с их помощью отметать, искажать и обобщать входные данные, мы давным-давно все сошли бы с ума.

Итак, поскольку все мы по природе люди предвзятые, то и нечего стыдиться своей необъективности. Однако имеется весьма фундаментальное бизнес-обоснование, чтобы научиться смягчать или полностью устранять в определенных ситуациях (требующих исключительно объективного представления о происходящем) последствия нашего субъективизма. Вот тут нам и помогает умение вносить поправки на навигационный сдвиг.

Например, задумайтесь о том, как эти «десять людей, внушающих доверие» вошли в круг ваших особо приближенных. Что заставило вас им поверить? Одинаковое мироощущение? Сходство характеров? Что-то еще?

Теперь сделаем шаг назад и взглянем на ситуацию чуть шире, чтобы оценить проявления эффекта тяготения к себе подобным в масштабах организации и их последствия в среднесрочной перспективе. Отдаем ли мы предпочтение себе подобным при найме людей на работу? Находиться в окружении «таких же, как ты» комфортно и способствует усилению чувства общности, но что будет, если все как один окажутся нашими двойниками в плане мировосприятия и мышления? Сможем ли мы оценивать ситуацию всесторонне, если все видят и осмысляют ее одинаково? Откуда взяться инновационным идеям? Сможем ли мы отшлифовывать себя, не соударяясь и не притираясь друг к другу, и возможен ли без этого прогресс? Не лишимся ли мы стимулов к росту и оспариванию статус-кво, тихо-мирно уживаясь с себе подобными? Как сказывается субъективная тяга к себе подобным на нашей эмоциональной гибкости?

Многие думают, что разнообразие сводится к простому наличию в команде непохожих друг на друга людей – разнополых и разновозрастных представителей разных рас и этносов. Но это только начало – необходимое, но не достаточное условие. Как верно подметила Верна Майерс[39]39
  Верна Майерс (англ. Verna Myers) – выпускница юрфака Гарвардского университета (1985), правозащитник и консультант по вопросам адаптации в социальной среде и обеспечения практического равноправия представителей меньшинств через включение их в состав разнородных социальных групп.


[Закрыть], «разнообразие – лишь приглашение на вечеринку. А вот включение – это уже приглашение на танец»³.

Давайте взглянем на проблему глазами «не таких, как вы» членов команды. Человеческие детеныши довольно долго пребывают в зависимости от взрослых членов своего «племени». Мы с самого рождения привыкли инстинктивно подражать повадкам окружающих, дабы сходить за своих, вписываться в стаю и за счет этого выживать, а социальный остракизм, отторжение и изгнание из группы мы воспринимаем очень болезненно, вплоть до физической непереносимости.

Когда наша принадлежность под угрозой, когда нас травят или гонят всем скопом, мы впадаем в животное состояние в самом буквальном смысле: мозг перестает функционировать в нормальном режиме, свойственном ему в разумном состоянии, которое немыслимо без уверенности в том, что мы в безопасности. В частности, из-за отторжения или травли со стороны окружающих у нас в организме происходит стрессовый выброс особого гормона, обрушивающегося на наш гиппокамп, отвечающий за регулирование нейронных связей⁴, в результате чего в мозгу происходят следующие явления и процессы:

• Поле зрения предельно сужается, и мы перестаем видеть что бы то ни было за пределами узкого коридора прямо перед собой и мыслить иными категориями, кроме перебора столь же ограниченного числа вариантов спасения от гибели.

• Защитная миелиновая оболочка (см. главу 9) вокруг ранее сложившихся проводящих нейронных путей резко утолщается, и мы практически лишаемся возможности разорвать устоявшиеся связи и поискать новые решения.

• Каналы связи с рабочей памятью блокируются, дабы посторонние идеи, воспоминания, обрывки информации или шальные мысли не уводили нас в сторону от борьбы за выживание. Как следствие, решить задачу оптимально мы не в состоянии. Это примерно как паника в классе при объявлении внеплановой контрольной работы: знания вроде бы есть, а вот выудить их из памяти с перепугу решительно не получается.

• Резко падает способность мыслить и действовать творчески. Чем меньше задействовано серого вещества и модифицированных нейронных связей, тем слабее приток свежих мыслей, идей и информации, которые только и позволяют нам «сталкиваться и обтесываться» и, как следствие, творить.

• Нейроны в миндалевидном теле уплотняются, а именно оттуда к нам приходит чувство безотчетного страха и опасности. В результате мы реагируем панически и рефлекторно, вплоть до потери самоконтроля.

• Снижается вероятность обратиться за помощью к ближним. Сражайся, беги или замри – повадки особи-одиночки, и совместных действий они не подразумевают. Когда нейронные цепи в нашем мозгу перестраиваются на подобный лад, мы становимся сварливыми и некоммуникабельными.

И – на контрасте – вот что нам дают и за счет чего окупаются вложения в разнообразие и включение:

• повышенный уровень безопасности, принадлежности и значимости;

• развитие способности к коллективному мышлению;

• обилие инновационных решений благодаря разнообразию точек зрения;

• упрощение подбора кадров и привлечение самых разносторонних личностей;

• привитие меритократии в культуре организации и, как следствие, ощущение всеми собственной силы.

Нейронаука раз за разом доказывает, что команды с высокими степенями разнообразия и включения превосходят по всем параметрам однородные по составу команды. Точка.

Нам, как лидерам, нужно не только подталкивать всех к переходу в разумное состояние, нанимая на работу самых разнообразных людей, но и втягивать их в это состояние через включение всех в общую игру. Если «не такие, как вы» члены команды не будут чувствовать себя полноценно включенными в основной состав и принятыми в игру, они неизбежно закончат свой путь в беспросветно животном состоянии – и никто из вас не вкусит полезных плодов разнообразия. Тут вот в чем главный «капкан»:

Людям кажется, что они изъясняются четко, в то время как на самом деле это не так!

В главе 7 мы уже это рассматривали, обсуждая опыт отождествления себя с другими и метапрограммы. На самом деле остается только диву даваться, как мы вообще понимаем друг друга. Сколько раз за минувшую неделю, день – да хоть за последний час – вы ловили себя на том, что вас, оказывается, неправильно поняли? А виной всему – полная разобщенность вследствие нарушенных каналов связи.

Каждому и каждой из нас свойственно изъясняться по-своему. Для полноценного продвижения истинного разнообразия и включения абсолютно и безоговорочно требуется воспитать в своей команде навыки эффективного общения. Одного осознания необходимости взаимопонимания мало, нужны еще структуры, предотвращающие искаженное восприятие, и эффективные схемы коммуникации: ведь только через них и выстраивается взаимопонимание. Именно это и позволяет людям воспринимать друг друга в образе уникальных и неповторимых личностей, видеть друг в друге именно что людей, а не представителей каких-то этнических, расовых или половозрастных групп, что, в свою очередь, взрывает сам фундамент, на котором зиждется тяготение к себе подобным и предубеждение против непохожих.

Далее описаны три простых, но действенных инструмента, помогающих вносить курсовые поправки на навигационные сдвиги, обусловленные предрасположенностью к себе подобным.

Представьте себе человека, принципиально от вас отличающегося и не вхожего в ваш привычный круг общения. На протяжении недели ежедневно уделяйте три минуты дневниковым записям размышлений о том, как и в чем данный человек всё-таки похож на ваc. В конце недели перечитайте записанное и поразмыслите, как это сказалось на вашем мировосприятии.

Оцените имеющиеся в организации структуры по следующим параметрам: как у вас выбирают, кому что поручить и кого куда назначить? Кого повышают в должности? Кого приглашают на важные совещания? Задумайтесь о том, как обеспечить возможности для карьерного роста тем, кто вовсе на вас не похож, чтобы таким лицам было предельно ясно, что карьерные перспективы у них наравне со всеми.

• Пример 1. В ряде оркестров прослушивания музыкантов, претендующих на роль «первой скрипки», в наши дни проводятся через ширму, дабы выдвижение обусловливалось не личными симпатиями членов комиссии, а сугубо исполнительским мастерством претендентов.

• Пример 2. Распределив проектные задания, вдумайтесь, по каким критериям ваш выбор пал на тех, кого вы выбрали, а затем выровняйте игровое поле и распределите роли заново – объективно и беспристрастно. Также подумайте о том, не организовать ли курсы повышения квалификации для желающих из числа участников нового проекта.

Помимо предрасположенности к себе подобным, у каждого из нас имеется еще и целый букет других широко распространенных сдвигов восприятия, которые в нейропсихологии принято называть «когнитивными искажениями». Когнитивное искажение – систематическое отклонение наших суждений от нормы или логики. Эти систематические отклонения и становятся причиной ложных или искаженных – в силу их алогичности – заключений, выводов и предположений относительно людей и ситуаций. Каждый из нас – творец собственной «субъективной социальной реальности», картину которой мы создаем посредством обработки входящих сигналов, поступающих как извне, так и изнутри наc. Всё бы хорошо, но беда в том, что искажения восприятия – как когнитивные, так и обусловленные предрасположенностью к себе подобным – ведут нас к предвзятости в ущерб безопасности, принадлежности и значимости наших соплеменников, испытывающих в итоге острое чувство попранной справедливости. Отсюда обиды, погружение в животное состояние и существенная потеря эмоциональной гибкости.

Нил Джейкобстайн[40]40
  Нил Джейкобстайн (англ. Neil Jacobstein) – завкафедрой искусственного интеллекта и робототехники частного Университета сингулярности в Маунтин-Вью, Калифорния.


[Закрыть], эксперт по искусственному интеллекту (ИИ), отмечает, что мы и сами используем целый ряд алгоритмов, присущих ИИ и позволяющих выявлять когнитивные искажения различного типа и вносить поправки на них.

• Эффект привязки. Склонность фиксироваться лишь на отдельном элементе информации или характерной детали при принятии решения. Эта информация или деталь называется «привязкой» или «якорем» и всецело поглощает внимание человека.

• Эффект доступности. Склонность преувеличивать вероятность каких-либо событий. Что бы это ни было – позитивное или негативное явление, стечение ли обстоятельств, – если оно по памяти представляется человеку крайне вероятным, то и воспринимается как более значимое и «доступное».

• Эффект стадности. Склонность поддаваться настроению толпы и реагировать «как все». Человек делает или считает ровно то же самое, что и большинство.

• Крепость задним умом. Склонность считать любые события из прошлого само собой разумеющимися и предсказуемыми на тот момент, когда они произошли. Побочный эффект – реакция «я так и знал» на любые события, включая самые неожиданные.

• Неограниченная трактовка нормальности. Нежелание что бы то ни было вообще воспринимать как ЧП и реагировать на него соответственно, равно как и планировать меры по недопущению или предотвращению чрезвычайных ситуаций. Такой перекос восприятия является еще и одним из главных факторов склонности к отрицанию самоочевидного, поскольку ненормальные вещи мгновенно переводятся в разряд само собой разумеющихся.

• Чрезмерный оптимизм. Смещение ожиданий в сторону благоприятных исходов и, как следствие, избыточный оптимизм, не подкрепленный фактическими обоснованиями.

• Заблуждения при планировании. Склонность недооценивать издержки и сроки, а также переоценивать результаты. Как следствие – неполные, неточные и/или нереалистичные планы.

• Перестраховка. Склонность считать предпочтительным и более выгодным отказ от действий, изменений, приобретений и т. п., нежели принятие рисков, с ними сопряженных. Отсюда и полумеры, и упущенные возможности⁵.

Какие из вышеописанных когнитивных искажений присущи лично вам? Важно честно отдавать в них отчет самим себе.

Для выработки оптимальной эмоциональной гибкости, стимулирования инноваций и роста вашего бизнеса прежде всего необходимо отметить области, в которых вам часто свойственно необъективное восприятие, а затем распознать типы искажений при различных сценариях, чтобы впоследствии использовать практические стратегии внесения навигационных поправок на подобные сдвиги. Давайте сначала посмотрим, как с этим вызовом на практике справился один наш клиент, а затем обобщим шаги, направленные на корректировку навигационного сдвига, обусловленного когнитивными искажениями.

Клиенту – вице-президенту компании – нужно было подыскать себе заместителя по маркетингу, способного поднять организацию на новый уровень. Четыре кандидата успешно прошли предварительное собеседование, а один из четырех даже успел на месте ознакомиться с положением дел в компании, и его представили ряду других ключевых руководителей. Спросив вице-президента, почему он отдает столь явное предпочтение именно этому претенденту и выслушав его ответ, я отчетливо уловила в нем следующие когнитивные искажения.

• Заблуждение при планировании. Клиент недооценил, сколько времени у высокооплачиваемого новичка уйдет на вхождение в курс дел, прежде чем он начнет приносить реальную отдачу (то есть вице-президент рассчитывал, что заместитель сориентируется за пару недель, в то время как со стороны было очевидно, что на это потребуются месяцы).

• Эффект привязки. Клиент всецело сфокусировался на одной детали в резюме кандидата (великолепные достижения на текущем месте работы) и упустил из виду общую картину (смена больше десяти мест работы за двадцатилетнюю карьеру, причем ни на одном месте дольше двух лет кандидат не задержался, что должно было бы насторожить, но не насторожило, поскольку осталось незамеченным).

• Эффект доступности. Поскольку кандидат проявил себя успешно на текущем месте работы (гигантская корпорация, располагающая массой ресурсов), клиент решил, что в их в разы меньшей организации кандидат и подавно справится со своими обязанностями (не учтя при этом, что и ресурсов в распоряжении кандидата будет в разы меньше, чем он привык).

• Чрезмерный оптимизм. Ну и не без этого, конечно. Клиенту казалось, что шести недель на выявление, проверку и оформление на работу добротного кандидата ему хватит за глаза.

Я изложила ему все эти опасения и объяснила, как устранить когнитивные искажения.

1. Возьмите время на раздумье и осмысление. Решения лучше принимать без спешки и в комфортной обстановке – и уж никак не на фоне голода, переутомления или стресса. Взяв и выдержав паузу перед принятием окончательного решения, вы получите возможность хорошенько обдумать будущее и оценить последствия своего решения.

2. Взгляните на происходящее со стороны. Посоветуйтесь с консультантами или коллегами, которым доверяете, поинтересуйтесь, как всё это видится им.

3. Задумайтесь об альтернативных вариантах. Что еще вы могли бы сделать?

Затем вице-президент попросил меня побеседовать с этим кандидатом лично. Я тщательно и глубоко расспросила кандидата относительно всего, что имело касательство к четырем областям когнитивных искажений, выявленным мною у клиента. Результат? Выяснилось, что кандидат организации не подходит. Совершенно. А хорошие новости были в том, что клиент, во-первых, избежал дорогостоящей кадровой ошибки, а во-вторых, имел про запас еще три кандидатуры.

Ну а кончилось всё тем, что из трех оставшихся кандидатов выбрали даму принципиально иного склада ума и характера, чем сам вице-президент (тем самым попутно решилась еще и проблема субъективной предрасположенности к себе подобным). С работой она справляется «на отлично», и все в этой компании нарадоваться не могут столь удачному кадровому решению.

* * *

Заложив фундамент взаимного доверия с учетом всех навигационных сдвигов, обусловленных искаженным восприятием, мы можем смело переходить и к решению проблем, обусловленных пограничным поведением.

НАВИГАЦИОННЫЙ СДВИГ: НЕЙТРАЛИЗАЦИЯ ПОГРАНИЧНОГО ПОВЕДЕНИЯ

В последнее время мы часто слышим об угрозе психологической безопасности работников, порождаемой самовлюбленностью, агрессивностью, взбалмошностью, придирчивостью и прочими негативными чертами характера руководителей. Причем с легкостью замалчивается, что многие подобные проявления обусловлены пограничным расстройством личности (ПРЛ), а это – психиатрический диагноз. Мы невольно избегаем данной темы, поскольку – в отличие от депрессии, тревожного, биполярного и иных расстройств личности – ПРЛ плохо поддается медикаментозной терапии и до конца не излечивается. Я не собираюсь строить из себя профессионального психиатра, так что просто учтите: есть такой диагноз, который клинические специалисты ставить научились, а лечить, увы, нет.

К счастью, полностью подтвержденный диагноз «пограничное расстройство личности» – большая редкость. А вот отдельные элементы пограничного поведения, увы, свойственны многим из нас, особенно в состоянии серьезного стресса. Так что не забывайте об этом, читая дальше.

Вот краткое описание того, что такое ПРЛ и какую роль оно способно сыграть у вас на работе или в личной жизни. После того как вы с ним ознакомитесь, перейдем к обсуждению вопроса, что делать, столкнувшись с клиническими проявлениями ПРЛ или просто элементами пограничного поведения на работе.

В «Диагностическом и статистическом руководстве по психическим расстройствам» (DSM) Американской психиатрической ассоциации содержится достаточно длинный перечень признаков и симптомов ПРЛ. На работе, однако, вы чаще всего рискуете столкнуться со следующими проявлениями этого заболевания:

1) отчаянные усилия избежать реальной или мнимой участи быть покинутым;

2) склонность к интенсивным, напряженным и нестабильным отношениям;

3) шаткость самоидентификации, самовосприятия и самоощущения;

4) резкие и быстрые смены и перепады настроения;

5) вспыльчивость и неадекватно гневливые реакции;

6) в стрессовом состоянии: параноидальные мысли, симптомы распада личности и утраты связи с реальностью.

Всем нам встречались люди, подпадающие под эти критерии. Согласно работе Кристин Энн Лоусон, лица, страдающие ПРЛ, в детстве перенесли как минимум одну из следующих психотравм:

• дефицит эмоциональной поддержки от родителей (сироты, неполные семьи);

• родительские надругательства, издевательства, невнимание, презрение;

• внушение матерью с ПРЛ чувства собственной «никчемности» ребенку⁶.

Перенеся в раннем детстве что бы то ни было из обозначенного выше, взрослеющие личности оказываются неспособными прижиться в социуме, поскольку у них разрушены механизмы образования здоровых привязанностей. Отсюда и последствия: беспокойство, озабоченность, уклончивость, двойственность чувств, упорство в обособленности и нацеленность на разрыв едва наметившихся связей. Кристин Лоусон выделяет четыре характерных типажа пограничных личностей.

1. Бедолаги. Беспомощность и безнадежность, скорбная тоска и одиночество, уязвимость беззащитной жертвы – таково мироощущение бедолаг. Они всячески домогаются сочувствия, участия и заботы. Заводят друзей, чтобы было на кого обижаться, взывают о помощи – и с возмущением отвергают ее; разбазаривают, теряют, портят или разрушают всё хорошее и доброе, что имеют. Любимая мантра: «Жизнь тяжела до невыносимости».

Иметь бедолаг у себя в офисе не просто контрпродуктивно, но и опасно: они будут высасывать из вас все эмоциональные соки и вызывать у всех окружающих фрустрацию.

2. Затворники. Неизбывный страх перед бесчисленными зримыми и незримыми угрозами и опасностями, кознями и гонениями враждебного внешнего мира. Такое восприятие действительности побуждает затворников делиться своими страхами и тревогами с окружающими и искать у них защиты. При этом они еще и очень бдительные перфекционисты: стоит вам единожды оступиться, и вы тут же перестанете для них существовать. Любимая мантра: «Жизнь опасна до ужаса».

На работе вам придется ходить следом за такими затворниками по пятам и развеивать страхи, которые они сеют вокруг себя, пока они не парализовали работу вашей команды.

3. Царственные особы. Внутренняя опустошенность, ощущение, что никто не вправе им перечить, гневливость и неутолимая жажда несбыточного. Царственные особы требовательны, вычурно экстравагантны, часто ставят в тупик и вгоняют в страх окружающих, а еще они чувствуют себя в полном праве лезть другим в душу и вторгаться в их внутренний мир, беспардонно попирая границы. Умеют выглядеть всевластными и всемогущими; не терпят, когда кто-то задает им вопросы или высказывает сомнения на их счет. От окружающих они хотят одного – беспрекословного повиновения. Точка. Мантра: «Жизнь – это я и только я, и всё должно быть мне подчинено. Я – всё, а вы – никто и ничто».

Тяжко работать под началом таких царей или цариц, вынуждающих всех чувствовать себя недостойными и ущербными смердами.

4. Ведьмаки и ведьмы. Ненависть к себе как к исчадию ада и источнику зла. Ведьмам и ведьмакам нужны власть и контроль над окружающими для постоянного подкрепления базовой самооценки. Чем бóльших страха и покорности они добиваются от других, тем значимее делаются в собственных глазах. Они упиваются демонической и деспотической властью, дорвавшись до которой неистовствуют и сокрушают чужие границы. Но за их агрессивной враждебностью кроется глубочайший страх. Их мантра: «Жизнь – война».

С ведьмами и ведьмаками зачастую труднее всего справляться и по причине их изощренного коварства, и по причине их явной и осознанной злонамеренности, и по причине переменчивости их настроений⁷.

Готова спорить, что вам доводилось сталкиваться с подобными качествами и у многих знакомых, и в себе лично. А всё потому, что все мы в какой-то мере пограничные личности.