Текст книги "Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить"

Часть III
Сценарный план проявления силы племени: разбор практических примеров

Глава 10
Рецепты эластичной адаптации: злоупотребление властью и грубое психологическое давление

Вице-президент по финансам медиакомпании слова не дает сказать другим на заседаниях правления, а если кому-то всё-таки удается высказать свое мнение или идею, то реагирует он на это исключительно саркастическими и глумливыми насмешками.

Гендиректор финансово-консультационной фирмы публично поносит на чем свет стоит новую стратегию директора по планированию, а затем демонстративно рвет документ на клочки и швыряет в корзину, толком не разбираясь в вопросах стратегического планирования, не вникая в содержание плана и не выслушивая коллегу, которая эту стратегию предложила.

На рабочих совещаниях проектной группы ведущий инженер-программист раз за разом с демонстративным и нарочитым презрением отзывается об установленном порядке разработки продуктов. Помимо не нравящейся ему процедуры он также публично поносит и отдел маркетинга как таковой, в полном составе.

Что общего у всех описанных ситуаций? Все эти высокопоставленные руководители злоупотребляют властью и ведут себя агрессивно и разнузданно, вплоть до прямых «наездов» на коллег. Подобных хамов, однако, слишком часто безропотно терпят на работе. Почему? Потому что не хотят ввязываться в конфликт и подвергаться агрессивным нападкам. Или потому, что тиранящий их хам – настоящая «звезда» или «кудесник» в иных аспектах работы, нежели отношения с коллегами. Наконец, иногда по той лишь причине, что людям проще ничего не предпринимать.

В США 75% наемных работников не так давно признали, что подвергаются грубому психологическому давлению в той или иной форме¹, иными словами – травле, агрессии, преследованиям, издевательствам, притеснениям и т. п. С таким шокирующим явлением нужно что-то делать; именно потому мы и начнем разбор примеров с вариантов решения этой важнейшей и актуальнейшей проблемы.

ДИАГНОСТИКА: ЧТО МЫ ВЫЯВИЛИ И ОПРЕДЕЛИЛИ

Во всех разобранных нами случаях грубого злоупотребления кем-то из руководства своими властными полномочиями мы неизменно сталкивались с необходимостью решения трех следующих ключевых диагностических задач.

1. Как и почему «быки» чувствуют вседозволенность?

В первом из трех примеров Пол, главный управляющий медиакомпании, в прямом подчинении у которого находился распоясавшийся вице-президент, вспомнил на наших занятиях, как так вышло, что он притерпелся к его недопустимому хамству и даже стал ему чуть ли не потакать.

Вот основные моменты, объясняющие, как и почему Пол дал тому распоясаться:

• Он позволял «быку» по-хамски вести себя на совещаниях, постоянно затыкать и перебивать других, вместо того чтобы четко разъяснить регламент и правила поведения и следить за их соблюдением, а уж тем более не допускать грубых нарушений этикета.

• Пол брал на себя функции посредника или миротворца всякий раз, когда «бык» отказывался иметь дело с теми, кого клеймил «тупицами» или «недоумками», вместо того чтобы четко разъяснить обеим сторонам, что им нужно работать вместе над решением общих проблем, а не меряться умами.

• Он старался подавлять свое недовольство ситуацией и раздражение и ради этого поступался даже честностью перед самим собой, вместо того чтобы прямо и открыто разобраться с проблемой и в качестве лидера смоделировать новую систему управления командой, которая обеспечивала бы всем безопасные условия для совместной работы в обстановке безусловного взаимоуважения.

• Пол терпеливо выслушивал жалобы остальных на неадекватное поведение «быка» и служил громоотводом или клапаном для выпуска перегретого пара, вместо того чтобы переадресовать недовольных с их жалобами в HR-отдел, призванный разбираться, в частности, и с вопросами психологической совместимости сотрудников.

Всем нам порою свойственно прятаться от своих проблем в отношениях с окружающими. Вот только цена этого может оказаться заоблачно высокой, особенно если мы изо дня в день будем поступаться собственными полномочиями, идти на компромиссы с совестью и непреднамеренно учить своих людей мириться с психологическим давлением со стороны агрессивных самодуров. Тем самым мы лишь способствуем утрате нашим племенем всякой эмоциональной гибкости.

2. Чего же нужно «быкам»? Всего лишь почувствовать себя людьми!

Самые отпетые хамы и склочники – такие же люди, как и мы, и так же тянутся к безопасности, принадлежности и значимости. Часто даже целенаправленно – к чему-то одному, самому желанному из трех. Вот только делают они это не умело, неэффективно и часто неподобающим до неприличия образом. Угадайте с одного раза, чего недостает и страстно хочется получить каждому из трех нижеописанных персонажей-«бычков» X, Y и Z.

• X регулярно унижает других, не признает их достоинств, смотрит на всех сверху вниз, поскольку X недостает чувства собственной ________.

• Y всех запугивает, сеет страхи и слухи, распространяет сплетни, потому что Y недостает чувства собственной ________.

• Z сетует на неравенство, несправедливость, особое отношение к допущенным в узкий круг, потому что Z недостает чувства собственной ________.

Все правильно: X недостает чувства собственной значимости, Y – безопасности, Z – принадлежности. Как только вам откроется, чего именно добиваются «быки», вы сможете сразу же приступить к их умиротворению. Давайте им мало-помалу то, чего они вожделеют, прикармливайте, приручайте, попутно убеждаясь, что их поведение изменяется сообразно вашим надобностям. Например, дайте им понять, что они значимы для вас и всей команды, если им недостает именно этого чувства, или же что коллектив без них трудно себе представить, если им недостает чувства принадлежности, – но только все ваши слова должны быть чистой правдой, а не умасливанием скандалистов.

Пример: «Нужна ваша помощь. Вы же ходячий кладезь идей и прирожденный лидер, вот я и подумала – хорошо было бы, чтобы вы помогли нам в одном деле. У нас тут наметилась отличная возможность сплотить команду и настроить всех на выполнение и перевыполнение квартальных планов. В следующий четверг проведем расширенное совещание с мозговым штурмом, вот я и хочу предложить вам роль ведущего».

3. Определить, не с пограничным ли поведением мы имеем дело

Используя тест на пограничное поведение из главы 8, наши клиенты с легкостью диагностируют случаи, когда именно оно является причиной агрессии. Если дело в пограничном поведении, для устранения проблем используются приемы, подробно описанные в той же главе.

Важно всегда помнить о том, что агрессия и склонность к оказанию психологического давления на окружающих нередко бывают обусловлены не просто пограничным поведением, а пограничным расстройством личности – неизлечимым психическим заболеванием, и в этом случае исцелить человека не удастся никакими увещеваниями, однако можно смягчить проявления болезни и попробовать всё-таки вписать пограничную личность в команду, опять же корректируя его или ее самоощущение безопасности, принадлежности или значимости.

ЛЕЧЕНИЕ: ЧТО МЫ ИМ ПРОПИСАЛИ

Наши клиенты всегда находят очень полезным использовать для работы с трудными личностями рамку исхода (глава 6), семиступенчатую рамку обратной связи (глава 9) и тест на пограничное поведение с дешифратором (глава 8).

Также мы рекомендуем использовать эти инструменты и для проработки всей команды, поскольку любые конфликтные взаимоотношения на поверку включают многих участников. Деструктивное поведение не возникает из вакуума. К примеру, в описанном случае с Полом мы использовали все вышеназванные инструменты, а затем помогли Полу разработать трехэтапный план лечения неадекватного поведения своего вице-президента, который сводился к следующему.

1. Выявить, как и чем вы сами способствуете проблемному поведению

Пол лично вносил немалый вклад и играл особую роль в этой дисфункции: в частности, допускал неадекватное поведение на собраниях, выступал посредником в примирении «быка» с обиженными или становился связующим звеном между «быком» и другими, – подавляя при этом собственное недовольство и тем самым поступаясь целостностью своей личности как лидера.

2. Положить конец систематическому попустительству

В треугольнике напряжения во взаимоотношениях мы выделяем три главные роли – преследователя, жертвы и спасателя². «Бык» практически всегда играет роль преследователя, вынуждая жертву искать защиты у кого-либо, кто ситуативно подходит на роль спасателя.

Прежде всего Пол помог своему вице-президенту идентифицировать себя как преследователя в ролевом сценарии треугольника напряжения (табл. 10–1). А когда это в полной мере осело в его голове, «быку» показали роли в треугольнике внутренней силы (табл. 10–2), чтобы он осознал возможность выйти из роли преследователя, трансформировав себя в созидателя действия (риc. 10–1).

Таблица 10–1. Характеристики ролей в треугольнике напряжения

Источник: Роли в рамках треугольников напряжения и внутренней силы расписали Стивен Карпман и Дэвид Эмеральд.

Таблица 10–2. Характеристики ролей в треугольнике внутренней силы

Источник: Роли в рамках треугольников напряжения и внутренней силы расписали Стивен Карпман и Дэвид Эмеральд.

Рисунок 10–1. Ролевая трансформация при переходе к треугольнику внутренней силы

3. Установить новую систему со здоровыми границами дозволенного поведения

Затем мы предложили Полу помочь своему преследователю вымостить переход к роли созидателя действия, используя для этого рамку исхода. Пол задал «быку» следующую последовательность вопросов:

1. «Чего бы вам хотелось?» – Выясняем желаемый результат, который «бык» реально способен для себя сотворить и стабильно удерживать.

2. «Что вам это даст?» – Как «бык» будет себя чувствовать и какие преимущества получит в новом состоянии, когда его достигнет.

3. «Как вы поймете, что достигли желаемого?» – Критерии или доказательства свершившейся трансформации.

4. «Где, когда и при ком вы хотели бы этого достичь?» – Сроки, свидетели и соучастники, прочий антураж окончательного перехода в новую ипостась.

5. «Чем ценным вы рискуете и что можете потерять от перехода? Какие возможны побочные эффекты?» – Не слишком ли высока для «быка» цена такого исхода?

6. «Каковы будут ваши следующие шаги?»

Вопрос № 2 Полу пришлось задавать несколько раз, прежде чем удалось докопаться до того, чего именно хотелось вице-президенту в плане эмоциональных переживаний. Это характерный момент, поскольку именно вопросы желаемых чувственных ощущений обычно и заставляют психологических агрессоров докапываться до истинных своих побуждений и устремлений. Рамка исхода – сильнодействующее средство, заставляющее человека переключить внимание с проблемы на результат – и тем самым выйти из зацикленного или застопоренного состояния. Вопрос № 5 также крайне полезен, поскольку помогает осмыслить целесообразность и взвесить все «за» и «против».

Наконец Пол провел со своим подопечным беседу по схеме семиступенчатой рамки обратной связи (см. главу 9), чтобы совместно выработать план оздоровления поведения вице-президента с регулярными контрольными точками проверки достигнутого им прогресса.

Да, и обращу ваше внимание еще на один важный момент: если «бык» стоит выше вас в формальной служебной иерархии, вам понадобится помощь кого-то из вышестоящих или привлеченный со стороны наставник, не уступающий перевоспитываемому по статусу, чтобы «бык» внимал словам этого человека с должным пиететом, иначе ничего не выйдет.

ОТДАЧА: КАКУЮ ПОЛЬЗУ ПРИНЕС ОРГАНИЗАЦИИ КУРС ДИАГНОСТИКИ И ЛЕЧЕНИЯ

Самым потрясающим результатом стало то, что коренным образом преобразился и сам Пол, а не только его заместитель по финансовой части.

Помогая коллеге из преследователя стать созидателем действия, Пол и сам из спасателя превратился в созидателя понимания. Теперь, если вице-президент по финансам или кто-то еще из сотрудников обращается к Полу за помощью в решении какой-то проблемы, он созывает совещание с участием всех, кто имеет к этому отношение, и ловко побуждает их к самостоятельной выработке приемлемого для всех, а потому и оптимального решения.

Вице-президент больше не перебивает других на совещаниях, а, напротив, живо интересуется их мнением и непременно принимает его к сведению с немалой пользой для себя. Он даже реализовал в своем отделе нашу методику «Эффективное проведение совещаний» (см. www.PowerYourTribe.com). Также он ежемесячно собирает отзывы Пола, начальников других отделов и подчиненных, используя нашу рамку обратной связи и обеспечивая тем самым полное взаимное понимание и уважение в организации как по вертикали, так и по горизонтали.

За те шесть месяцев, что мы помогали медиакомпании Пола оздоровить внутреннюю атмосферу, ее показатели изменились следующим образом, что и есть лучшее свидетельство окупаемости подобных вложений:

• моральный дух в финансовом отделе вырос на 51%³, сотрудники теперь раскрепощены и уверены в себе, улыбчивы, шутят и смеются за работой;

• индекс безопасности вырос на 65%;

• индекс принадлежности – на 37%;

• индекс значимости – на 44%.

Да что тут и говорить, если весь финансовый отдел планирует сообща отпраздновать грядущий день рождения своего любимого начальника!

ПОДВЕДЕМ ИТОГ

1. Агрессивное поведение, неуживчивость, придирчивость и прочие элементы психологического давления на окружающих часто являются следствием острого дефицита чувств безопасности, принадлежности и/или значимости. Просто люди не умеют выбрать правильные средства достижения своих ожиданий и прибегают к неработающим, а зачастую и пагубным для себя и окружающих моделям поведения.

2. Все мы немного пограничные личности, и всем нам подчас свойственно вести себя не без выкрутасов. Ключевой момент – поймать себя на этом, разобраться в причинах, изжить их, исправиться и жить дальше припеваючи.

3. Всякой жертве нужен преследователь, всякому преследователю – жертва, и обоим им – спасатель на роль посредника, свидетеля и арбитра в едином лице. Мы все оказываемся втянутыми в эти ролевые игры, когда в нашей команде заводятся любители оказать психологическое давление и просто несносные личности.

4. Рамка исхода – замечательный инструмент для перенаправления внимания людей с проблемы и ее ситуационного решения на поиск позитивного выхода из сложившейся ситуации. Она позволяет нам решительно выйти из проблемно-ориентированной парадигмы мышления.

В ДВУХ СТРОКАХ ДЛЯ TWITTER

• Все мы сторонимся конфликтов и стараемся обойти неловкие вопросы, касающиеся наших межличностных отношений. Но какой ценой? Заоблачной!

• Уяснив, чего на самом деле хочется нашим притеснителям, мы можем дать им это без ущерба для себя и с пользой для них. Так ведь и получаются лучшие друзья из заклятых врагов!

• Всякие сбои во взаимоотношениях между людьми затрагивают множество участников. Не из вакуума же возникает деструктивное поведение!

• Пока мы не поймем механизмов нашего общения и не скорректируем их, истинного доверия, заинтересованности или влияния нам не добиться.

РЕСУРСЫ

В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com вы найдете следующие материалы:

• Краткая авторская видеоверсия главы[51]51
  https://youtu.be/rPJzaVK_CpM (англ.) [ссылка актуальна на 15.11.18].


[Закрыть]

• «Эффективное проведение совещаний: вдвое реже и вдвое полезнее» (Effective Meeting Process: Learn how to reduce meetings and meeting times by up to 50 percent)

Глава 11
Рецепты эластичной адаптации: обвал продаж под сокрушительным натиском конкурентов

Под сокрушительным натиском мы понимаем ситуацию, когда на рынке появляется новый мощный конкурент (или резко усиливается существующий, бывает и такое). Изнутри бизнеса, попавшего в подобную ситуацию, всё выглядит так, будто подлый соперник выскочил невесть откуда, словно черт из табакерки, и всё порушил. Только и остается, что, отвесив челюсть, смотреть, как к этому конкуренту, будто в черную дыру, утекают лучшие кадры и самые дорогие клиенты. Создается впечатление, что в дело вмешались неумолимые законы природы и противостоять им невозможно.

Именно с такой ситуацией и столкнулся наш клиент, абсолютно не предвидевший потенциальной угрозы, и, когда как гром среди ясного неба грянула беда, вся команда оказалась сокрушена и подавлена, утратила всякую веру в себя и свои силы. В отделе продаж у всех попросту опустились руки при виде того, как рыночная доля компании катастрофически обрушилась прямо у них на глазах. От предчувствия полного и неотвратимого краха и неминуемой гибели вся компания дружно погрузилась в животное состояние.

ДИАГНОСТИКА: ЧТО МЫ ВЫЯВИЛИ И ОПРЕДЕЛИЛИ

Сокрушительный натиск конкурента повлек за собой три явственных ключевых последствия для рассматриваемой организации.

1. Обрушение продаж. За два квартала выручка от реализации двух линий продуктов компании упала на 15% и 37% соответственно, причем не из-за падения спроса, а именно из-за ухода покупателей к конкуренту, приспособившемуся в буквальном смысле «объедать» нашего клиента, выхватывая самые лакомые куски прямо из его тарелки.

2. Исход сотрудников. К тому времени, когда нас призвали на помощь, клиент лишился трех лучших специалистов по продажам, обеспечивавших ему 67% выручки от реализации топовой линейки продуктов, а отправились они прямиком к конкуренту, переманившему их такой зарплатой с комиссионными, от которых трудно отказаться, при том что нашему клиенту предложить своим людям сопоставимые условия было уже не по карману.

3. Антиреклама (негативный пиар). Конкурент вдобавок еще и нагло оболгал нашего клиента, безосновательно, но вполне убедительно заявляя, что его продукты, во-первых, устарели, а во-вторых, небезопасны в использовании. Негатив преподнесли публике настолько мастерски, что даже многие сотрудники нашего клиента перестали доверять продукции собственной компании, и это еще более усугубило трения в коллективе.

Сложившуюся в компании ситуацию можно было в двух словах описать так: «паническая истерика». Однако мы знали, что способны ее изменить. Для этого понадобилось интенсивно и немедленно переключить восприятие мощными посланиями, адресованными как коллективу самой организации, так и ее имеющимся и потенциальным клиентам, да и рынку в целом. Сперва нужно было остановить обвал продаж и начать восстановление их объемов, чтобы удержать на месте тех сотрудников, кто еще не успел дезертировать с корабля.

Гендиректор уже вполне пришел в себя и занял место на капитанском мостике. Всю команду управленцев созвали на обсуждение. Выяснилось, что они вполне готовы к переосмыслению, но не знают, с какого конца подступиться к поиску нового смысла. Ну а после успешного переосмысления нужно было еще и утвердить во всеобщем понимании новый образ организации, заручиться интересом и поддержкой – прежде всего членов команды, обращенных лицом к клиентам, а затем и всей организации, – и, наконец, закрепить отождествление себя с новым образом у всех членов племени, научив их самостоятельно развивать сноровку и наращивать потенциал (см. риc. 11–1).

Рисунок 11–1. Цикл эластичной адаптации

ЛЕЧЕНИЕ: ЧТО МЫ ИМ ПРОПИСАЛИ

Первым делом мы организовали двухдневный выездной семинар, на котором провели базовые тренинги «Нейропсихология оптимизации команд» и «Нейропсихология навигации в условиях изменений». Учитывая ситуацию, в которой оказался этот клиент, основное внимание мы уделили следующим инструментам: колесо эмоций и маневры сознания из главы 3; переосмысление через смену обрамления, дешифратор искаженного мышления и нейроповествование из главы 5; индекс БПЗ, внушение БПЗ и метапрограммы из главы 7.

Затем мы сформировали три спринтерские команды по три – пять человек таким образом, чтобы в каждой были представлены руководящие работники различных функциональных подразделений. Первая команда занялась вопросом, как остановить падение продаж и начать отвоевывать рынок обратно, вторая – прекращением брожения умов и бегства продавцов, а третья – восстановлением имиджа компании и ее продукции.

Команда 1. Восстановление объемов продаж

В ходе однодневного интенсивного семинара по маркетингу и продажам мы составили дорожную карту, как нам первым делом обезопасить себя от дальнейшего падения продаж, а затем, остановив острое кровотечение, обеспечить их динамичный рост. Чтобы подготовиться к выработке маршрута, мы попросили первую команду разобраться со следующими вопросами.

• Какой процент продавцов справляется с выполнением установленных для них нормативных объемов?

• Из скольких этапов состоит процедура продажи? Что именно происходит на каждом этапе? На каких этапах чаще всего срываются или тормозятся сделки?

• Какова типичная временнáя протяженность торгового цикла? Какую скорость оборота вы хотели бы иметь и к какому сроку?

• Какой процент от объемов сделок, находящихся в стадии проработки, в итоге реально заключается? Какой процент вы хотели бы иметь и к какому сроку?

• Какой процент сделок срывается из-за ухода покупателей к конкурентам? Каковы самые частые причины, по которым клиенты предпочитают конкурентов? Какой процент перетекания к конкурентам вас устроил бы и к какому сроку?

• Назовите пять самых чувствительных болевых точек ваших клиентов, в том числе потенциальных.

• Каков текущий процент удержания клиентов? Какой вы хотели бы иметь и к какому сроку?

• Каковы текущие нормы прибыли с продаж? Какие вы хотели бы иметь и к какому сроку?

• Сколько перспективных клиентов в месяц вы находите? По каким каналам? Сколько вы хотели бы и к какому сроку?

• Какие маркетинговые каналы вы сейчас используете (например, отраслевые выставки, соцсети, вебинары, инфографику, блоги, рекламу)? Какие из них наиболее эффективны?

Затем мы набросали схемы пусковых моментов безопасности, принадлежности и значимости (БПЗ) и составили профили метапрограмм (см. главу 7) самых подверженных риску оттока категорий клиентов, чтобы позже вернуться к ним и рассмотреть при моделировании карт пути клиента (customers journeys). Наконец, мы составили список авторитетных лидеров мнений, чьей поддержкой неплохо было бы заручиться (или вернуть их утраченное расположение), – и пошли в контрнаступление.

Команда 2. Удержание ценных кадров

Иногда люди увольняются молча и без объяснения причин, и нам остается только догадываться, чего мы им недодали и что их у нас не устраивает. А потому очень важно знать, где и как искать причины: это многократно усиливает нашу позицию.

Организации нужно было стремительно раскрутить маховик энтузиазма, взаимопонимания и доверия; поэтому мы быстро провели опрос сотрудников и определили индексы БПЗ по методике, описанной в главе 7. Затем мы создали и запустили ключевые программы переформатирования организационной культуры: новые, более сильные и убедительные формулировки миссии, видения и ценностей; индивидуальные планы развития; неформальные обсуждения за обедом вопросов лидерства; еженедельные итоги и достижения; механизмы подотчетности; голосование «звезда месяца»; самооценка работы; рамки обратной связи; описание влияния и последствий. Мы договорились о шестимесячном сотрудничестве по привитию новой культуры посредством запуска этих программ, создаваемых для удобства по шаблонам книги «SmartTribes» (см. www.SmartTribesInstitute.com/STP).

Вторая команда оперативно составила список всех ключевых игроков и совместно с кадровиками оценила их потенциальную нацеленность на уход из организации по следующим «индикаторам намерения распрощаться».

1. Падение производительности и дисциплины. Это члены команды, начавшие c недавних пор срывать сроки, недовыполнять планы, прогуливать, опаздывать или сбегать с работы пораньше, равно как и те, кто, формально будучи на рабочем месте, мыслями витает где-то далеко или даже откровенно бьет баклуши. Это и те, кто перестал участвовать в долгосрочных проектах и выдвигать какие-либо идеи на перспективу, а также те, в ком сквозит полное безразличие, кто утратил стимулы к карьерному и профессиональному росту, самосовершенствованию и/или устранению недостатков. Одним словом, речь идет о недавних передовиках, вдруг превратившихся в лентяев, разгильдяев и халтурщиков – и более не приносящих результатов.

2. Уход в себя и уклонение от общения. Это те, кто перестал активно участвовать в рабочих совещаниях, игнорирует электронные письма и/или телефонные звонки, а то и вовсе не снимает трубку. Это те, кто ушел в самоизоляцию от команды и свел к минимуму открытые каналы связи и конструктивного общения. Если их спросить, всё ли у них в порядке, они встают в защитную стойку или отвечают уклончиво и невразумительно либо с откровенно лживым напускным пафосом.

3. Негатив во взглядах и поведении. Эти резко и неприязненно отзываются о работе, высказывают свое неудовольствие положением дел, не предлагая позитивной альтернативы. Они утратили способность к оптимистичному взгляду в будущее и к активной нацеленности на результат. Такие сотрудники откровенно играют на понижение ставок, переводят стрелки на других, могут преднамеренно вносить в команду раздрай и даже провоцировать открытые конфликты, демонстрируя худшие образцы агрессивного пограничного поведения, проще говоря – «быкуя».

4. Резкие изменения во внешнем облике, особенно в комплексе с бросающимся в глаза изменением поведения, могут свидетельствовать об утрате этими членами команды интереса к работе, из-за чего они и «махнули рукой» на то, как выглядят в глазах начальства и коллег. Им безразлично, как одеваться и выглядеть на работе, – ведь мысленно они уже уволились.

5. Выражение глубокой озабоченности и тревоги. Крайне серьезный симптом – если члены команды явно встревожены и не могут или не хотят этого скрывать. Тут ближайшие коллеги должны чутко улавливать первые признаки надвигающегося тревожного расстройства – важно упредить возможное расползание по офису всяких слухов и сплетен. Надо (и чем раньше, тем лучше) улучить момент для разговора начистоту с такими занервничавшими передовиками производства.

Усмотрев в поведении ценных сотрудников какие-либо из вышеперечисленных признаков и симптомов, наши клиенты предпринимали решительные действия, направленные на то, чтобы изменить восприятие и вернуть их в команду в качестве полноправных и заинтересованных членов. Для этого в помощь им были предложены наши лучшие инструменты и нейропсихологические техники.

Например, семиступенчатая рамка обратной связи (см. главу 9) наилучшим образом способствовала возвращению в строй даже самых разочаровавшихся, разуверившихся или заартачившихся сотрудников. Особенно сильно клиенту понравилось выявление членов команды с признаками склонности к «бегству» и проведение с ними профилактических бесед до того, как человек окончательно сам для себя решил, что нужно увольняться.

Работая в критических ситуациях наподобие описанной, волей-неволей загоришься желанием использовать наши приемы, основанные на обращении к базовым алгоритмам функционирования головного мозга, чтобы помочь всем заинтересованным лицам прийти к единому пониманию ситуации и путей конструктивного выхода из нее. Вполне нормально в начале разговора выразить озабоченность тем, что член команды «поплыл» и перестал слаженно действовать по таким-то и таким-то параметрам (согласно «индикаторам склонности к увольнению»). Но при этом жизненно важно подходить к ним с доброжелательной заботой; расспросить обо всем в обстановке, располагающей к откровенности; внимательно выслушать; выяснить, чего человеку хочется, а затем – коль скоро окажется, что он с радостью остался бы у вас, если бы не кризисная ситуация, – перейти к совместной выработке плана движения вперед, к желаемому будущему. Всегда помните о том, что всё дело в создании условий, в которых люди почувствуют всевозрастающую безопасность, принадлежность и значимость.

Работая с клиентом, едва не рассыпавшимся под сокрушительным натиском конкурента, мы пригласили всех членов команды принять участие в неформальной встрече за обедом. Кроме того, всем ценным сотрудникам из группы риска ухода с работы и потенциальным сильнейшим союзникам была предложена возможность подать заявку на участие в «Программе развития лидерских качеств и навыков».

Команда 3. Переворот восприятия

Для преодоления последствий антирекламы мы использовали трезубец подходов: личный обзвон всех клиентов высшим руководством; мощная стратегия публикации и распространения контента, целенаправленно работающего на улучшение профиля организации и позиционирование ее в качестве лидера мнений в своей отрасли; воздействие на массовое сознание посредством кампании с участием влиятельных и авторитетных лиц, к которым прислушиваются имеющиеся и потенциальные клиенты, для чего этих властителей умов нужно было привлечь на свою сторону.

Для достижения результатов по всем трем стратегическим направлениям мы активно использовали приемы нейроповествования, метапрограмм и внушения БПЗ.

ОТДАЧА: КАКУЮ ПОЛЬЗУ ПРИНЕС ОРГАНИЗАЦИИ КУРС ДИАГНОСТИКИ И ЛЕЧЕНИЯ

Все три команды – стимулирования продаж, удержания ценных кадров и переворота восприятия – справились со своими задачами просто изумительно. Вот вкратце плоды их трудов.

• Объемы продаж восстановлены и растут дальше. Наш клиент отыграл потери и восстановил свою рыночную долю и оборот, вернул себе 100% ранее ушедших от него покупателей продуктов первой линии и 89% – второй. На всё это, правда, ушло почти два года, но, скажем честно, прежде всего по той причине, что многие продукты потребовали принципиальной переработки и доводки до ума, поскольку отнюдь не все заявления конкурента, направленные на дискредитацию продукции нашего клиента, оказались голословными и совсем уж безосновательными. Хорошая новость тут в том, что новые продукты у нашего клиента вышли совершенно бесподобными и сильно потеснили с рынка продукцию конкурента. Игра продолжается!

• Потрясающие показатели удержания персонала. Клиенту удалось сохранить 97% сотрудников отдела продаж и всех (!) специалистов по маркетингу, а также сотрудников, отмеченных как многообещающие или ключевые (без учета естественной убыли вследствие выхода на пенсию, переезда в другие места по семейным обстоятельствам и т. п.).

• Всплеск энтузиазма и увлеченности. Первые полученные нами индексы БПЗ показывали, что полноценной частью команды чувствовали себя лишь 65% сотрудников. За год продуманной работы с людьми этот показатель повысился на целых 13% и достиг впечатляющего показателя в 78% безоговорочно увлеченных и заинтересованных.

Ну и самое приятное – походка у всех там теперь пружинистая, головы высоко подняты, глаза горят, царит дух товарищества, а по отделам маркетинга и продаж только и слышится «давай еще!» при каждом известии об отвоеванном у конкурента клиенте.