Читать книгу "От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. Джим Коллинз. Кратко"

Культур-Мультур
От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет
Джим Коллинз
Кратко

Хорошее – враг великого

Большинство компаний никогда не становятся великими, потому что их устраивает быть просто хорошими. Автор задался вопросом, может ли хорошая компания стать великой, и если да, то как? В течение пяти лет он и его команда исследовали компании, которым удалось совершить такой скачок и показывать выдающиеся результаты не менее 15 лет.

Например, компания Walgreens на протяжении 40 лет была ничем не примечательной. Но в 1975 году ее акции начали стремительно расти. Как компания с такой историей превратилась в предприятие, обогнавшее признанных лидеров? В чем секрет ее успеха? На эти вопросы автор и пытается найти ответ.

Эта книга не о Walgreens или других конкретных компаниях. Она о том, как хорошей компании стать великой. Исследование длилось пять лет, и его результаты во многом противоречат общепринятому мнению. Главный вывод: практически любая компания может значительно улучшить свои показатели, если будет следовать принципам, изложенным в книге.

Неукратимое любопытство

В этой главе автор рассказывает о своем исследовании, в ходе которого он и его команда пытались выяснить, как хорошим компаниям стать великими.

На первом этапе они отобрали 11 компаний, которые показали выдающиеся результаты за 15 лет. Список компаний оказался неожиданным: в него попали не самые очевидные лидеры.

На втором этапе для каждой компании из списка были выбраны компании для сравнения: работающие в той же отрасли с похожими ресурсами, но не показавшие выдающихся результатов.

Третий этап представлял собой глубокий анализ компаний: изучение статей, интервью с руководителями, финансовой отчетности и другой информации. В итоге было проанализировано около 6000 статей и более 2000 страниц интервью.

На четвертом этапе полученные данные были систематизированы, и на их основе были сформулированы основные выводы. Некоторые из них оказались неожиданными и противоречащими общепринятому мнению. Например, не было обнаружено связи между структурой вознаграждения руководителей и эффективностью компании. Также не подтвердилась гипотеза о том, что технологические компании имеют больше шансов стать великими.

В результате исследования была создана модель, состоящая из трех этапов: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия. Каждый этап включает в себя два ключевых принципа.

1. Лидерство 5-го уровня. Лидеры великих компаний – это не звезды с обложек журналов, а скромные и целеустремленные люди.

2. "Сначала кто, потом что". Важнее всего подобрать правильных людей, а затем уже думать о стратегии.

3. Противостояние суровой реальности. Нужно уметь признавать проблемы, но при этом не терять веру в успех.

4. Концепция "ежа". Нужно сконцентрироваться на том, в чем компания может быть лучшей в мире.

5. Культура дисциплины.

6. Технологии как ускорители.

7. "Маховик" и "петля смерти". Великие компании не создаются в одночасье. Это постепенный процесс, который автор сравнивает с раскручиванием маховика.

8. От хорошего к великому, а затем к созданию компании, способной пройти испытание временем.

«Физика» перехода от хорошего к великому

Автор сравнивает свою работу с поиском законов физики, которые действуют независимо от обстоятельств. Мир постоянно меняется, а вечные принципы остаются.

Конечно, современный мир меняется очень быстро, но и раньше компании сталкивались с серьезными потрясениями. Пример – банковская отрасль в начале 1980-х.

Эта книга – руководство для любой организации, мечтающей о выдающихся результатах. Принципы, изложенные в ней, универсальны и подходят для разных сфер деятельности.

Автор призывает читателей не верить всему на слово, а отправиться в увлекательное путешествие, чтобы найти свой путь от хорошего к великому.

Лидерство 5-го уровня

В 1971 году скромный юрист Дарвин Смит возглавил Kimberly-Clark. Мало кто верил в его успех: он не был похож на харизматичного лидера. Но за простотой Смита скрывалась железная воля: в молодости он потерял на заводе палец, но все равно получил образование; став CEO, узнал о раке, но продолжил работать.

Самым смелым решением Смита стала продажа заводов – основы бизнеса Kimberly-Clark. Он верил в потребительские товары и вложился в Huggies и Kleenex. Решение критиковали, но Смит упорствовал. Через 25 лет компания не только не обанкротилась, но и приобрела конкурента Scott Paper, превзойдя Procter & Gamble.

«Я никогда не переставал стараться стать достойным своей должности», – говорил Смит. Скромность и упорство привели его к успеху.

Не то, что мы ожидали

Дарвин Смит – пример лидера 5-го уровня: скромный, но невероятно целеустремленный. Исследование показало, что именно такие люди чаще всего возглавляли самые успешные компании. Их цель – процветание компании, а не личная слава.

Автор исследования выделил пять уровней лидерства. Лидеры 5-го уровня – те, кто прошел все ступени, прежде чем достигли вершины.

Любопытно, что изначально автор не планировал изучать роль личности руководителя в успехе компании, опасаясь, что всё сведется к поиску «лидера-героя».

Но данные показали, что в успешных компаниях были лидеры 5-го уровня, а в остальных – нет. Вывод: лидерство такого уровня – ключевой фактор успеха.

Скромность + воля = 5 уровень

Лидеры 5-го уровня сочетают скромность с невероятной силой воли, примером может служить Авраам Линкольн. Похожими качествами обладал и глава Gillette Колман Моклер. В то время на компанию обрушились три атаки корпоративных рейдеров. Моклер мог бы получить миллионы, продав компанию, но он решил бороться за ее будущее. Он был сдержанным человеком, но с железной волей. В итоге Gillette отразила все атаки.

Моклер и его команда верили в будущее компании и инвестировали в развитие. Они понимали, что продажа – это сиюминутная прибыль, которая повредит акционерам в долгосрочной перспективе.

К сожалению, Моклер не увидел триумфа Gillette: в 1991 году, вскоре после выхода статьи в Forbes, где он был назван победителем, он умер.

Но Моклер, как и Линкольн, никогда не поступился бы своими принципами ради выгоды. Он был предан своему делу и мечтал сделать компанию лучше.

Подготовка преемников

Лидеры 5-го уровня всегда ставят успех компании выше собственных интересов. Дэвид Максвелл, сделавший Fannie Mae прибыльной, отказался от многомиллионной премии, чтобы не навредить ее репутации.

Руководители из контрольной группы, в отличие от лидеров 5-го уровня, часто не думали о будущем компании. Они видели в преемниках конкурентов и не готовили их к руководству.

Яркий пример – Стэнли Голт, глава Rubbermaid. Харизматичный лидер, он добился впечатляющих результатов, но не создал команду, способную работать без него. После его ухода компания быстро скатилась и была продана.

Голт был талантливым лидером 4-го уровня, но не 5-го, и именно поэтому Rubbermaid не смогла удержать завоеванные позиции.

Скромность

Исследование показало, что лидеры 5-го уровня, в отличие от многих других руководителей, не стремились к славе и публичному признанию. Они не любили говорить о своих заслугах, предпочитая рассказывать об успехах компании и ее сотрудников.

Руководители компаний из контрольной группы, наоборот, часто оказывались слишком сосредоточены на себе и не стеснялись приписывать себе все достижения компании.

Например, глава Scott Paper Эл Данлэп, в отличие от скромного Дарвина Смита из Kimberly-Clark, постоянно рассказывал журналистам о своих достижениях, восхваляя себя. Он зарабатывал огромные деньги, увольняя сотрудников и готовя компанию к продаже.

Еще один пример – Ли Якокка, которому удалось спасти компанию Chrysler от банкротства. К сожалению, успех вскружил ему голову, он начал вести себя как звезда: постоянно появлялся на телевидении, снимался в рекламе и даже задумывался о президентской карьере. В итоге Chrysler вернулась к своим проблемам и была продана.

Эти примеры говорят о том, что лидеры, которые думают только о себе и собственной выгоде, как правило, не могут добиться устойчивого успеха.

Сделать то, что должно

Важно понимать, что лидеры 5-го уровня – это не просто скромные и незаметные люди. Они также обладают невероятной силой воли и решимостью делать то, что необходимо для успеха компании, даже если приходится принимать непростые и непопулярные решения.

Например, Джордж Кейн, возглавив Abbott Laboratories, начал с устранения кумовства, которое тормозило развитие компании. Несмотря на то, что некоторые сотрудники были его родственниками, он создал сильную команду профессионалов, не боясь увольнять тех, кто не справлялся со своими обязанностями. Это позволило Abbott Laboratories занять лидирующие позиции в своей отрасли.

В отличие от него, руководство Upjohn, компании-конкурента, не смогло отказаться от кумовства, что в итоге привело к ее поглощению более успешным конкурентом.

Интересно, что большинство лидеров 5-го уровня – это не приглашенные звезды, а люди, которые выросли внутри компании. Например, Корк Уолгрин, возглавивший Walgreens, принял непростое, но важное решение закрыть убыточный ресторанный бизнес, который был семейным делом нескольких поколений.

Лидеры 5-го уровня не боятся принимать сложные решения и не ищут легких путей. Они готовы «пахать» на благо компании, не требуя наград и признания.

Окно и зеркало

Лидеры 5-го уровня, добиваясь успеха, часто объясняли его удачным стечением обстоятельств, преуменьшая свою роль и отдавая должное другим людям и внешним факторам.

Руководители компаний из контрольной группы, наоборот, охотно приписывали себе все заслуги в случае успеха, а при неудачах винили внешние обстоятельства и неблагоприятную обстановку.

Например, руководство Bethlehem Steel объясняло проблемы компании конкуренцией со стороны иностранных поставщиков. А Кен Айверсон, глава Nucor, работавшей в той же отрасли, считал конкуренцию со стороны импортеров преимуществом, которое заставляет американские компании не расслабляться.

Авторы исследования назвали эту особенность «эффектом окна и зеркала». Лидеры 5-го уровня смотрят в окно, когда говорят об успехах, и в зеркало, когда анализируют причины неудач.

И наоборот: рядовые лидеры в случае неудач смотрят в окно в поисках виноватых, а при удачном стечении обстоятельств – любуются своим отражением в зеркале.

Развивая лидерство

Может ли человек развить в себе качества лидера 5-го уровня? Автор предполагает, что в обществе достаточно людей, обладающих потенциалом для эволюции до 5-го уровня. Проблема в том, что этот потенциал часто остаётся нереализованным.

На формирование качеств лидера 5-го уровня могут влиять различные факторы: жизненный опыт, вера, влияние наставников и т.д.

Выявить потенциальных лидеров 5-го уровня можно, обратив внимание на ситуации, когда достигаются выдающиеся результаты, но никто не пытается присвоить себе лавры.

К сожалению, авторы исследования не могут дать конкретных рекомендаций о том, как стать лидером 5-го уровня. Однако, они уверены, что практика других принципов, описанных в книге, поможет в развитии качеств лидера 5-го уровня.

Даже если человек не сможет полностью соответствовать описанному идеалу, стремление к нему сделает его лучше и положительно скажется на его жизни и работе.

Резюме

Лидер 5-го уровня скромен, но решителен, нацелен на успех компании. Он готовит преемников, трудолюбив, успех приписывает другим, а неудачи – себе.

Многие способны развить эти качества, но часто выбирают ярких, но неэффективных лидеров.

Неожиданно:

• «Звезды» не всегда успешны.

• Лидеры 5-го уровня часто объясняют успех удачей.

• Авторы не планировали изучать личность лидера, но данные убедили их.

Сначала кто… потом что

Руководители, добившиеся выдающихся результатов, сначала подбирали команду, а затем уже определяли направление движения. Они исходили из того, что с правильными людьми на борту можно добиться успеха в любой ситуации.

Во-первых, если в команду собраны талантливые и гибкие люди, то адаптироваться к переменам будет проще. Во-вторых, правильные люди не нуждаются в жестком контроле и микроменеджменте, они сами мотивированы на достижение высоких результатов. В-третьих, даже самая лучшая стратегия не поможет, если в команде нет нужных людей.

Например, глава Wells Fargo Дик Кули предвидел перемены в банковской отрасли, но не знал, какими они будут. Поэтому он сосредоточился на подборе талантливых сотрудников. Когда перемены начались, Wells Fargo справилась с ними лучше конкурентов.

Bank of America придерживалась другой стратегии: «слабые генералы, сильные лейтенанты». В итоге, когда понадобились сильные руководители, Bank of America пришлось переманивать их из Wells Fargo.

Главное в этой главе – не просто сформировать хорошую команду, а сделать это до того, как будет определено направление движения. Нужно сначала посадить правильных людей в автобус, а потом уже решать, куда ехать.

Wells Fargo и Fannie Mae – примеры того, как «кто» важнее «что». Дик Кули и Дэвид Максвелл были убеждены, что с правильными людьми компания сможет достичь любых целей.

Не «гений с тысячей помощников»

Многие компании из контрольной группы работали по модели «гений с тысячью помощников». Без «гения» компания разваливалась.

Например, Джек Экерд создал сеть аптек Eckerd Corporation, но не позаботился о сильной команде менеджеров. Когда он ушел, компания пришла в упадок и была продана.

Корк Уолгрин, глава Walgreens, наоборот, создал сильную команду и подготовил преемника. Walgreens добилась большего успеха.

Модель «гений с помощниками» распространена среди компаний, которые не удержали свои позиции после ухода лидера. Например, Генри Синглтон, талантливый руководитель Teledyne, не создал систему, работающую без него. Когда он отошел от дел, компания начала разваливаться.

Синглтон добился личного успеха, но не построил компанию, которая процветала бы и без него.

Важно кому, а не сколько

Вопреки ожиданиям, исследование не выявило связи между системой вознаграждения, в том числе вознаграждения руководителей, и успехом компании. Авторы проанализировали множество данных, но не нашли никаких закономерностей.

Оказалось, что в компаниях, совершивших прорыв, руководители получали даже меньше, чем их коллеги из контрольной группы!

Дело в том, что правильные люди стремятся к отличным результатам не ради денег, а потому что не могут работать иначе. Система вознаграждений важна не для того, чтобы мотивировать неправильных людей, а для того, чтобы привлечь и удержать правильных.

Например, компания Nucor строила свою систему мотивации на принципе командной работы. Рабочие получали бонусы в зависимости от производительности всей бригады. Это позволяло создать атмосферу, где ценятся трудолюбие и ответственность.

В Nucor считали, что важны не просто люди, а правильные люди, и делали ставку на личностные качества, а не на опыт работы. Они верили, что профессиональным навыкам можно научить, а вот характер, трудовую этику и ценности изменить гораздо сложнее.

Строгий, но не безжалостный

Компании, добившиеся прорыва, были требовательны к сотрудникам и придерживались высоких стандартов, особенно в высшем менеджменте.

Например, Wells Fargo, приобретя Crocker Bank, не стала интегрировать менеджмент Crocker, так как большинство менеджеров Crocker не соответствовали стандартам Wells Fargo. В итоге большинство из них, включая топ-менеджеров, были уволены.

При этом Wells Fargo также уволила часть своих менеджеров, уступавших по квалификации менеджерам Crocker. Компания действовала жестко, но справедливо.

Важно отметить, что Wells Fargo не злоупотребляла сокращениями. Людей увольняли, только если было ясно, что они не справятся с работой. Это было проявлением высокой требовательности, а не жестокости.

Компании, совершившие прорыв, редко прибегали к массовым увольнениям. Они понимали, что это плохой способ добиться успеха.

Как быть строгим

Чтобы создать по-настоящему эффективную команду, которая способна привести компанию к успеху, нужно придерживаться трех ключевых принципов:

1. Не нанимайте сомнительных кандидатов. Не стоит идти на компромиссы, лучше подождать и найти идеального сотрудника, который будет полностью соответствовать требованиям вакансии и обладать нужными качествами. Как показывает практика, именно качество сотрудников, а не скорость найма, играет решающую роль в долгосрочной перспективе.

2. Если вы поняли, что человек не подходит для работы в вашей компании, не тяните с увольнением. Не стоит тратить время и силы на то, чтобы "перевоспитать" человека, если он изначально не подходит для работы в вашей компании. Это несправедливо как по отношению к нему, так и по отношению к другим сотрудникам, которые вынуждены компенсировать его недостатки.

3. Ставьте лучших людей на самые перспективные направления, а не на решение текущих проблем. Не бойтесь поручать сложные и ответственные задачи самым талантливым сотрудникам, даже если у них нет опыта работы в этой сфере.

Например, в Circuit City и Silo была одинаковая бизнес-стратегия, но в Circuit City большое внимание уделяли подбору персонала, а в Silo – нет. В результате Circuit City добилась гораздо большего успеха.

Не стоит путать неправильного человека с человеком, который просто оказался не на своем месте. Возможно, ему просто нужно предложить другую должность, где его таланты раскроются в полной мере.

Компании, совершившие прорыв, старались ставить своих лучших сотрудников на наиболее перспективные направления, понимая, что решение проблем не делает компанию великой, в отличие от развития.

Когда Kimberly-Clark продавала свои бумажные фабрики, руководство компании решило сохранить лучших специалистов и перевести их на работу в другие подразделения.

Важным условием успеха является умение сотрудников вести конструктивный диалог, отстаивать свою точку зрения, а в итоге – принимать единое решение и действовать сообща.

Сначала человек, потом величие

Можно ли создать великую компанию, не жертвуя личной жизнью? Ответ – да. И секрет кроется в принципе «сначала кто».

Глава Gillette Колман Моклер находил время для семьи и увлечений даже в самые напряженные периоды. Он не работал по вечерам и выходным, уделял внимание семье, занимался благотворительностью. Моклер умел подбирать команду и распределять обязанности так, что ему не приходилось постоянно контролировать каждый шаг своих сотрудников.

В компаниях, совершивших прорыв, царила атмосфера не только профессионального уважения, но и искренней любви. Коллеги дружили и за пределами работы, с теплотой вспоминая совместные трудовые будни.

Принцип «сначала кто» – это связь между великой компанией и счастливой жизнью. Работая с теми, кого любишь и уважаешь, обретаешь смысл жизни, вне зависимости от карьерных высот.

Сначала кто, потом что

Успешные лидеры формируют команду, а потом стратегию («сначала кто, потом что»). Модель «гений с помощниками» не работает.

Успешные лидеры требовательны, но не безжалостны.

Три совета:

1. Не нанимайте сомнительных.

2. Увольняйте, проверив должность.

3. Доверяйте лучшим.

Эффективная команда спорит, но действует сообща.

Важные выводы:

• Главное – нужные люди.

• Личность важнее.

Взгляните правде в глаза (но не теряйте веры)

В 1950-е годы A&P была лидером рынка, а Kroger – непримечательной компанией. Но к 1999 году Kroger стала лидером, а A&P почти исчезла.

Обе компании были старыми и работали по устаревшей модели. Во второй половине XX века вкусы покупателей изменились, они хотели не просто дешевые продукты, а большие и красивые магазины с широким ассортиментом. Kroger смогла признать реальность и измениться, в отличие от A&P.

Руководство A&P, игнорируя очевидные факты, пыталось сохранить прошлое величие компании. Когда компания открыла экспериментальный магазин The Golden Key, результаты не понравились руководству, и магазин закрыли. A&P бросалась из крайности в крайность в поисках простого решения проблем.

Kroger же, проведя исследование, поняла, что будущее за супермаркетами, и начала масштабную реконструкцию своей сети.

Kroger добилась успеха, а A&P, не сумев приспособиться, продолжила угасать.

Факты важнее, чем мечты

Компании, добившиеся прорыва, принимали, как правило, правильные решения. Конечно, они не были застрахованы от ошибок, но в целом делали больше верных шагов, чем их конкуренты.

Как им это удавалось?

Компании, совершившие прорыв, придерживались двух принципов: они учитывали реальные факты и разработали простую, но эффективную систему принятия решений.

Например, Pitney Bowes и Addressograph в 1973 году находились в одинаковом положении. Но к 2000 году Pitney Bowes добилась огромного успеха, а Addressograph – нет.

В 1976 году Addressograph возглавил харизматичный лидер Рой Эш, который поставил перед собой грандиозную цель – стать лидером в области офисной автоматизации. Однако он игнорировал все факты, свидетельствовавшие о том, что его план обречен на провал. В итоге компания обанкротилась.

Pitney Bowes, напротив, постоянно анализировала свою деятельность и учитывала все возможные риски. На собраниях руководства обсуждали не только успехи, но и проблемы, и сотрудники не боялись открыто говорить о сложностях.

Сильные лидеры вроде Роя Эша могут создать в компании атмосферу страха, когда люди боятся сказать правду, чтобы не разозлить руководителя.

В Wells Fargo и Pitney Bowes, в отличие от Addressograph, люди не боялись говорить о проблемах.

Если в компании царит атмосфера страха, это верный путь к провалу. Харизма лидера может быть как преимуществом, так и недостатком.

Уинстон Черчилль понимал опасность чрезмерной харизмы и компенсировал ее, окружив себя людьми, которые не боялись говорить ему правду, какой бы неприятной она ни была.

Слышать правду

Как мотивировать людей, говоря им правду? Разве мотивация – это не результат вдохновляющей цели?

Нет. Дело не в том, что цель неважна, а в том, что тратить энергию на мотивацию – пустая трата времени. Если в компании работают правильные люди, они и так будут мотивированы. Главное – не демотивировать их. А один из самых демотивирующих факторов – ложные надежды, которые быстро разбиваются о реальность.

Руководство – это не только видение будущего, но и создание атмосферы, в которой люди не боятся говорить правду.

Как же создать такую атмосферу?

1. Задавайте вопросы, а не давайте готовые ответы.

Алан Вюрцель, возглавив компанию, стоявшую на грани банкротства, не бросился сразу ее спасать. Вместо этого он собрал команду и начал задавать вопросы, чтобы понять, в чем причина проблем и как их решить.

Лидеры компаний, совершивших прорыв, действовали подобно Сократу, используя вопросы для того, чтобы разобраться в ситуации, а не для манипуляции или поиска виноватых.

2. Поощряйте диалог и дискуссии, а не принуждение.

В 1965 году компания Nucor находилась в ужасном состоянии. Новый генеральный директор Кен Айверсон не стал навязывать свои решения, а вместо этого организовал серию дискуссий с участием топ-менеджеров. В ходе этих дискуссий, которые порой перерастали в жаркие споры, и была разработана стратегия, которая привела компанию к успеху.

3. Проводите «вскрытие» ошибок, не ища виноватых.

Когда Philip Morris понесла убытки от покупки Seven-Up, руководство компании не стало скрывать эту ошибку, а вместо этого провело тщательный анализ причин провала, чтобы извлечь из него урок. При этом никто не пытался переложить вину на других.

4. Создайте систему «красных флажков».

Компании редко терпят неудачу из-за недостатка информации. Проблема в том, что они не всегда обращают внимание на важную информацию.

«Красные флажки» – это сигналы, которые нельзя игнорировать. Например, компания Graniterock внедрила систему «короткой оплаты», которая позволяла клиентам самостоятельно уменьшать сумму счета, если они были недовольны качеством товара или услуги. Это позволяло компании оперативно реагировать на проблемы и предотвращать уход клиентов.

Верить в успех

Когда Procter & Gamble вышла на рынок бумажной продукции, лидер рынка Scott Paper сдалась и начала искать способы диверсифицировать бизнес, а Kimberly-Clark, наоборот, восприняла конкуренцию как шанс стать лучше.

Дарвин Смит, глава Kimberly-Clark, даже устроил шуточную «минуту молчания» по Procter & Gamble на одном из собраний. Вся компания была настроена на борьбу.

Kimberly-Clark воспринимала конкуренцию как стимул к развитию.

Компании, совершившие прорыв, не сломились под тяжестью проблем, а стали сильнее, сохраняя веру в себя.

Глава Kroger Роберт Адерс говорил, что его команда действовала в стиле Черчилля: «Мы будем бороться и победим».

Компании, добившиеся успеха, напоминали людей, переживших трудности и ставших сильнее.

Когда Fannie Mae начала свою трансформацию в начале 1980-х, никто не верил в ее успех. Компания была в тяжелом положении. Но Дэвид Максвелл и его команда не сдавались, восприняв кризис как возможность создать новую бизнес-модель. И им это удалось.

Fannie Mae не просто выжила, а стала одной из самых успешных в своей отрасли.

Парадокс Стокдейла

Не все великие компании сталкивались с такими трудностями, как Fannie Mae, но каждая из них преодолевала препятствия на пути к успеху. Ключ к успеху – сочетание реализма и веры в победу. Авторы назвали эту особенность «парадоксом Стокдейла».

Адмирал Джим Стокдейл, попав в плен во время Вьетнамской войны, провел в заключении восемь лет. Его пытали, но он не сломался. Стокдейл создал систему коммуникации между заключенными, поддерживал их боевой дух и при этом трезво оценивал ситуацию.

«Я никогда не терял веры в то, что мы победим, – говорил Стокдейл. – Но при этом я всегда трезво оценивал реальность».

Он рассказывал, что оптимисты, которые надеялись на скорое освобождение, умирали первыми.

«Никогда не путайте веру в то, что вы в конце концов победите, – ее нельзя терять никогда – с дисциплиной, которая требует признавать самые жестокие факты реальности».

Этот парадокс помог Стокдейлу не только выжить, но и стать сильнее.

Компании, совершившие прорыв, руководствовались этим же принципом.

Kroger, столкнувшись с необходимостью обновления магазинов, не отчаялась, а начала масштабную реконструкцию сети.

Kimberly-Clark, конкурируя с Procter & Gamble, видела в этом шанс стать лучше.

Fannie Mae, оказавшись на грани банкротства, разработала новую бизнес-модель и добилась успеха.

Парадокс Стокдейла – важный элемент успеха. Он помогает сохранить веру в себя и при этом не закрывать глаза на реальность.

Лидеры великих компаний, принимая решения, опирались на факты, но при этом не теряли веры в успех. Этот подход позволил им добиться выдающихся результатов.

Резюме

Компании, совершившие переход от хорошего к великому, начинали с честной оценки текущей ситуации. Правильные решения становятся очевидными после определения истины. Необходимо создать культуру, где правда слышна. Для этого нужно: 1) задавать вопросы, а не давать ответы; 2) вести диалог и дебаты, а не принуждать; 3) проводить «анализ ошибок» без поиска виноватых; 4) создавать «красные флажки» – сигналы, которые нельзя игнорировать. Компании, добившиеся успеха, сталкивались с трудностями, но реагировали на них иначе, становясь сильнее. Ключевой психологический принцип – парадокс Стокдейла: верить в конечную победу и одновременно учитывать суровую реальность.

Харизма лидера может помешать людям говорить правду. Лидерство начинается не с видения, а с принятия фактов. Мотивировать людей не нужно – правильные люди мотивированы сами. Игнорирование реальности демотивирует.

Концепция «ежа» (Простота в рамках трех кругов)

Кто вы: еж или лиса? Лиса хитра и изворотлива, способна придумать множество сложных стратегий, но еж всегда побеждает в этой схватке, сворачиваясь в неприступный клубок. Философ Исайя Берлин разделил людей на ежей и лис, основываясь на этой древней притче. Лисы гоняются за многими целями одновременно, мир для них – это сложный лабиринт. Ежи же упрощают мир до одной-единственной идеи, которая становится их компасом и помогает не сбиться с пути.

Создатели великих компаний, как правило, были ежами. Они концентрировали свои усилия на том, что мы назвали «Концепцией ежа» – простой и понятной идеей, которая выделяет компанию среди конкурентов и позволяет добиться превосходства в определенной области. Например, компания Walgreens сформулировала свою концепцию просто: создавать лучшие аптеки с максимальной прибылью с каждого посетителя. Для этого они открывали аптеки в самых удобных местах, внедряли drive-through и новые сервисы, такие как проявка фотографий за час, повышая тем самым прибыль с каждого клиента.

Eckerd, конкурент Walgreens, действовала как типичная лиса: хаотично скупала аптеки без единой стратегии, бросалась в рискованные проекты, не имеющие ничего общего с основным бизнесом, как, например, прокатом видеокассет. В итоге Walgreens добилась впечатляющего и устойчивого успеха, a Eckerd перестала существовать как независимая компания.

Три круга

Концепция «ежа» – не просто наличие стратегии, а ее суть. Walgreens добилась успеха благодаря пониманию «трех кругов»:

1. В чем вы можете быть лучшими в мире (и в чем – нет). Это не просто компетенция, а то, в чем вы способны достичь величия.

2. Что движет вашим экономическим двигателем. Великие компании находили ключевой показатель прибыли, влияющий на экономику.

3. Что вас увлекает. Великие компании фокусировались на том, что вызывает страсть, а не создавали ее искусственно.

«Концепция ежа» требует всех трех кругов. Недостаточно просто зарабатывать. Страсть без компетентности и экономического смысла не даст результата.

Понимание того, в чем вы можете (и не можете) быть лучшими

Wells Fargo, стремясь стать глобальным банком, потерпела неудачу. Лишь отказавшись от амбиций, не подкрепленных реальными возможностями, компания добилась успеха. Руководство задалось вопросом: «В чем мы можем быть лучшими в мире, а в чем – нет? И зачем заниматься тем, в чем мы не можем быть лучшими?».

Осознав, что им не превзойти Citicorp в глобальном банкинге, Wells Fargo сконцентрировались на том, что у них получалось лучше всего: управлении банком как бизнесом, ориентированным на запад США. Эта простая идея стала основой их «Концепции ежа».

Важно отличать «ключевую компетенцию» от «Концепции ежа». Вы можете быть компетентны в чем-то, но это не значит, что вы способны стать в этом лучшими в мире.

Abbott Laboratories, в отличие от Upjohn, вовремя осознала, что упустила возможность стать лидером в фармацевтике. Проанализировав ситуацию, компания сформулировала новую «Концепцию ежа»: создание продуктов, способствующих экономически эффективному здравоохранению. В итоге Abbott добилась успеха, в то время как Upjohn, так и не найдя своего «ежа», была поглощена конкурентами.