Текст книги "Истинная лояльность"

Миром правят принципы. Сила тяжести – это принцип, который влияет на нас независимо от того, нравится нам это или нет. Даже если мы предпочитаем не верить в это и спрыгнем с крыши, то все равно упадем. Принципы работают точно так же в отношении каждого из нас, независимо от нашего прошлого, жизненного опыта или убеждений. Принципы также управляют нашими отношениями с людьми. Если мы эти принципы нарушим или проигнорируем, то потерпим неудачу. Ниже мы указываем три основных принципа завоевания истинной лояльности при любых взаимоотношениях. Это:

● эмпатия;

● ответственность;

● щедрость.

Истинная лояльность представляет собой естественное следствие принципиального поведения. Принципиальное поведение пробуждает в людях лояльность намного эффективнее, чем бонусные пункты и промоакции. Благодаря нашим исследованиям мы выяснили, что покупатели и сотрудники проявляют истинную лояльность к организациям и людям, которые демонстрируют по отношению к ним эмпатию, несут ответственность за свою работу и ведут себя благородно. Это не просто приемы – это модели поведения, которые может изучить и принять каждый сотрудник вашей организации. В последующих главах мы подробно рассмотрим каждый из трех основных принципов лояльности и методов, наиболее успешно работающих в связке с ними. Ну а пока познакомьтесь с предварительным обзором.

Принцип лояльности 1: эмпатия (сочувствие)

Мы зарабатываем лояльность наших клиентов и коллег, когда относимся к ним с сочувствием – можем не только слышать то, что они говорят, но и чувствовать то, что они чувствуют. Мы переходим от безразличия к сочувствию. Чтобы проявить сочувствие, мы должны сделать следующие две вещи:

● устанавливать контакты с людьми, базирующиеся на искренности. Мы завоевываем лояльность, когда общаемся с людьми тепло, позитивно, по-человечески. Аутентичные связи могут превратить группу немотивированных работников в коллектив, действительно ориентированный на удовлетворение потребностей клиентов;

● слушать людей, чтобы узнавать сокровенные истории. Слушать, чтобы понимать, – это ключ к эмпатии. Мы завоевываем лояльность клиентов и коллег, когда слушаем их, чтобы знать и понимать их потребности, опасения и сокровенные истории. Мы начинаем относиться к людям по-другому, когда узнаем их истории – часто скрытые от посторонних взглядов, – как только они чувствуют себя достаточно комфортно для того, чтобы делиться ими с нами.

Принцип лояльности 2: ответственность

Мы завоевываем лояльность, когда берем на себя ответственность за то, что должно быть сделано. Мы не просто даем людям то, что они просят, у нас есть цели и результаты для наших клиентов и коллег. Мы активно учим других тому, как брать ответственность на себя. Чтобы взять ответственность, мы должны сделать две вещи:

● найти реальную работу, подлежащую выполнению: то, о чем люди просят, не всегда является тем, что им действительно нужно. Покупатель в магазине стройматериалов хочет купить гаечный ключ: пока не поймем, что именно он собирается делать ключом, мы не узнаем, какой точно ключ ему нужен или нужен ли он вообще. Чтобы добросовестно обслужить покупателя или сотрудника, мы должны задать ему правильные вопросы;

● идти до конца, чтобы закрепить отношения: мы делаем отношения крепче, идя в них до конца. Это демонстрирует, что нас волнует, какое впечатление мы оставим у покупателя и коллеги, и что мы хотим извлечь урок, чтобы улучшить его. Выявление проблем – это особенно подходящий момент для того, чтобы подчеркнуть наше желание исправить ошибки и превзойти ожидания.

Принцип лояльности 3: щедрость

Мы завоевываем лояльность, когда проявляем щедрость по отношению к окружающим. Отдавая покупателям и коллегам частичку себя и давая им больше, чем необходимо или ожидалось, мы превращаем их в своих сторонников. Мы получаем удовольствие в поиске способов сделать жизнь других людей легче и лучше. Чтобы быть щедрыми с окружающими, нам нужно предпринять два указанных ниже шага:

● открыто делиться с ними знаниями, идеями и наблюдениями. Мы делимся с людьми мнениями и информацией, которые помогают им учиться и совершенствоваться. Когда мотивом налаживания обратной связи служит дух искренней щедрости и благородства, то такая обратная связь может считаться настоящим даром. Поделиться знаниями, чтобы помочь покупателю решить проблему, – значит поспособствовать потенциальному зарождению у него сильного чувства лояльности;

● удивлять их неожиданными поступками. Мы постоянно экспериментируем с новыми и креативными способами показать людям, что думаем о них. Мы делаем «мелочи», которые стоят всего ничего, – посылаем личные сообщения, запоминаем их имена, пробуем новые сюрпризы. Такие простые вещи могут помочь нам расположить к себе покупателей и сотрудников.

Если вы по-прежнему не верите в то, что способность сопереживать, ответственность и щедрость на самом деле представляют собой фундаментальные принципы лояльности, то попробуйте представить себе, что делаете прямо противоположные вещи. Представьте себе, что относитесь к окружающим с безразличием, безответственно и эгоистично. Так делалось – на самом деле так делается всегда, – но так мы не добьемся лояльности от окружающих. В реальности это оттолкнет от вас покупателей и коллег. Если же мы целенаправленно будем строить свою жизнь в соответствии с принципами завоевания лояльности, то получим ее самым естественным образом. Лояльные покупатели и коллеги будут сами стремиться к нам.

Вне зависимости от того, являемся ли мы формальными лидерами или нет, мы становимся лидерами лояльности тогда, когда принимаем образ мышления (установку) лидера лояльности и начинаем моделировать, внедрять и укреплять три основных принципа лояльности. Если наша работа предусматривает постоянный контакт с покупателями, то благодаря простым приемам, которые вызывают истинную лояльность у десяти покупателей в день, за неделю мы получаем 70 новых «промоутеров». И если мы управляем десятью подчиненными, каждый из которых, благодаря тем же простым вещам, ежедневно формирует истинную лояльность у десяти покупателей, то каждый день получаем по 100 новых горячих сторонников! Появление новых сторонников каждый день является фундаментом превращения в лидера лояльности.

Мы работали с тысячами организаций по всему миру и вот что поняли: укрепление потребительской лояльности и преданности сотрудников представляет собой важнейшую предпосылку достижения долгосрочного успеха. Возможно, вы удивитесь, узнав, что упорная работа, направленная на создание и укрепление лояльности окружающих, на самом деле делает вас счастливым и состоявшимся человеком. Мы призываем вас взять на себя обязательство самим жить в соответствии с принципами сочувствия, ответственности и щедрости и стимулировать к этому ваших подчиненных. При этом не имеет значения, какую должность занимаете, – вы можете быть генеральным директором, руководителем департамента, бригадиром или просто сотрудником, работающим с клиентами, – вы обслуживаете потребности других людей и нуждаетесь в их лояльности. Не важно, куда вы идете или кому служите. Представьте, что могло бы произойти, если бы вы практиковали эти принципы у себя дома: принципы лояльности всегда одинаковы.

Как вы собираетесь прививать эти принципы в своем коллективе? Завоевание лояльности – это намного больше, чем обучение методам и приемам качественного обслуживания. Это намного больше, чем раздать всем сотрудникам по экземпляру книги «Обслуживание покупателей для “чайников”», приказать им улыбаться и говорить «Всего хорошего». Ваша задача состоит в том, чтобы моделировать, обучать, укреплять и принимать на работу на основе соблюдения принципов лояльности.

Моделирование. Возможно, вы говорите сами себе: «Я уже проявляю сочувствие, я ответственный и щедрый». Вы, вероятно, считаете, что развиваете эти качества в себе. Тогда вы можете служить моделью для членов своей команды, которые извлекут из этого наибольшую пользу. Конечно, никто из нас не соблюдает эти принципы так хорошо, как мог бы, и мало кто сознательно фокусируется на них, превращая в фундамент собственной жизни. Поэтому вашей первой задачей будет следующее – проявлять больше сочувствия и стать даже более ответственным и щедрым человеком, чем можете стать. У большинства из нас есть путь, который мы должны пройти. Но это не должно нас обескураживать. Мы можем стать еще лучше. Мы можем лучше слышать окружающих. Мы можем сделать так, что люди будут ощущать себя более нужными и ценимыми. И по мере того как делаем это, мы становимся примером, моделью того, как завоевывать лояльность окружающих.

Обучение. Большинство из нас на работе являются членами коллектива, поэтому вторая проблема заключается в том, чтобы построить этот самый коллектив, живущий по обсуждаемым принципам. Если вы отдельный член команды, то можете жить в соответствии с этими принципами и учить других на примерах. «Я не учитель», – говорите вы? Да, не учитель. Вы не можете помочь, будучи учителем: ваш пример целый день оказывает влияние на поведение окружающих. И если вы руководитель, то, конечно, являетесь учителем – хотите этого или нет. Кроме того, есть смысл в том, чтобы стать хорошим учителем. С одной стороны, вы – их руководитель: они обращают внимание, когда вы их учите, потому что знают – если вы цените эти принципы, им нужно делать то же самое. Самый важный положительный аспект заключается в следующем: обучая принципу других, вы овладеваете им, усваиваете его, узнаете максимум возможного. Принцип становится частью вас.

Укрепление. Третья задача состоит в укреплении принципов лояльности, которое должно происходить постоянно. Когда вы хвалите члена команды за ответственное поведение – это укрепление. Когда вы замечаете, что член команды не проявляет эмпатию в должной степени, то отводите его в сторону и ненавязчиво напоминаете о соответствующем принципе. Когда вы видите проявление щедрости, то отмечаете это с командой и говорите: «Это именно то, что мы хотим видеть!» Ниже приведены несколько советов по укреплению принципов, которые можно применять к любым урокам из этой книги:

● регулярно и часто проводите мини-собрания по проблемам лояльности, о которых мы подробно рассказываем в следующем разделе;

● определите членов команды, которые разделяют ваши мысли и участвуют в создании атмосферы лояльности. Постарайтесь «поймать их на месте преступления» и поздравьте. Тем самым вы поощрите других членов своего коллектива вести себя так же и создадите атмосферу, в которой политика, направленная на завоевание лояльности, будет отмечаться всегда;

● изучайте мероприятия по повышению лояльности среди ваших покупателей и сотрудников. Проверяйте, повышается ли их эффективность по мере того, как члены вашей команды делятся своими идеями и предложениями и действуют согласно принципам лояльности, а вы, в свою очередь, поощряете их успехи в работе и жизни в соответствии с ними;

● в индивидуальных беседах обучайте членов вашего коллектива созданию атмосферы лояльности среди покупателей и коллег.

Прием на работу. Если вы занимаете должность, позволяющую брать людей на работу, то их приверженность принципам лояльности должна быть среди основных ваших критериев, в соответствии с которыми вы принимаете сотрудников в свой коллектив. Например, страховая компания Progressive Insurance изменила профиль должности претензиониста (оценщика) – там, где прежде значилось «полицейский/следователь», теперь написано «медицинский работник». Исследователь бизнеса и писатель Джим Коллинз говорит, что самое важное качество, которое следует искать в новом сотруднике, – это его «соответствие вашей идеологии и основным ценностям»[12]12
  Jim Collins, Good to Great, Harper Business, 2001, 41, 194.


[Закрыть]. В вашем случае это означает, что вы берете на работу людей, умеющих сочувствовать, быть ответственными и щедрыми. Если они уже привержены этим принципам, то вы сразу начинаете двигаться вперед. Проводя собеседование с кандидатами, спрашивайте их о примерах из прошлого, которые могли бы подтвердить их приверженность каждому из принципов. Например, «расскажите мне, пожалуйста, о том, как вы проявили сочувствие к покупателю, и о том, какой эффект это произвело. Расскажите, как вы приняли на себя ответственность за проблему покупателя и это привело к завоеванию его лояльности».

Даже если не имеете отношения к найму новых сотрудников, помните, что вы по-прежнему управляете самым важным инструментом завоевания лояльности – вашим собственным поведением и примером, который подаете членам коллектива.

Вы можете ввести в практику образ мышления лидера лояльности с помощью коротких целевых совещаний – если хотите, называйте их мини-собраниями, – на которых будут проходить обучение и переобучение вашей команды принципам лояльности. «Еще совещание?» – спросите вы. Именно так. Короткие еженедельные – или даже ежедневные – мини-собрания, направленные на то, чтобы добиться прогресса в завоевании потребительской лояльности, являются важнейшим инструментом влияния на развитие культуры лояльности в коллективе.

Один банк в Латинской Америке наблюдал за тем, как его покидает каждый пятый клиент. Прибыли падали. После этого в течение двух лет банк занимался завоеванием лояльности своих клиентов. Его рентабельность показывала двузначную динамику, а отток клиентов уменьшился на 20 %. Как банку удалось добиться таких успехов? Благодаря улучшению восприятия клиентами качества обслуживания, основанного на идеях, предложенных персоналом, занятым непосредственным обслуживанием клиентов.

Теперь сотни команд в разных отделениях и филиалах банка ежедневно проводят мини-собрания. Во время этих пятнадцатиминутных обсуждений они говорят о результатах работы и основных показателях производственной деятельности, большая часть которых имеет непосредственное отношение к восприятию клиентами качества обслуживания. Кроме того, они предлагают идеи совершенствования работы и рассказывают о впечатлениях и отзывах клиентов, что позволяет повысить культуру обслуживания[13]13
  Bhattacharjee, et al., “The Secret to Delighting Customers.”


[Закрыть]. Понятно, что последовательная ежедневная работа, направленная на создание и укрепление лояльности, приводит к значительным улучшениям в деятельности банка.

Мини-собрания, посвященные проблеме лояльности, часто проходят как в организациях, с которыми мы работаем, так и в тех, которые не являются нашими клиентами. Мы рекомендуем вам провести в коллективах 11 целевых мини-собрания, каждое из которых предназначено для закрепления знаний, полученных из 11 глав этой книги.

 Мини-собрание по главе 1. Образ мышления лидера лояльности.

 Мини-собрание по главе 2. Потребность в эмпатии.

 Мини-собрание по главе 3. Установление контактов, базирующихся на искренности.

 Мини-собрание по главе 4. Как слушать, чтобы узнавать сокровенные истории.

 Мини-собрание по главе 5. Необходимость ответственности.

 Мини-собрание по главе 6. Нахождение реальной задачи, которую надо решить.

 Мини-собрание по главе 7. Активное продолжение укрепления отношений.

 Мини-собрание по главе 8. Потребность в щедрости.

 Мини-собрание по главе 9. Как открыто делиться идеями и знаниями.

 Мини-собрание по главе 10. Как удивлять неожиданными поступками.

 Мини-собрание по главе 11. Наследие лояльности.

● Хвалить сотрудников.

● Учиться.

● Брать на себя обязательства.

● Планировать мероприятия.

Хвалить сотрудников

Прежде всего, признать успехи в расширении и укреплении лояльности и в применении принципов и приемов, которые обсуждались на прошлом мини-собрании. Однако самое важное – похвалить сотрудников, которые отличились в привлечении покупателей-«промоутеров». Почему их надо хвалить? Потому что многочисленные исследования показывают, что мотивированность и заинтересованность работников значительно сильнее повышаются в результате признания их усилий, чем с помощью других видов поощрения – включая деньги. В одном масштабном исследовании по этой тематике заработная плата вообще стоит на восьмом месте в списке![14]14
  Cord Himelstein, “Base Pay vs. Recognition: What’s More Important?” Entrepreneur, Mar. 12, 2015. https://www.entrepreneur.com/article/243258.


[Закрыть] Gallup рекомендует, чтобы ни один сотрудник не оставался без похвалы и признания дольше семи дней, причем они должны высказываться со всех сторон в виде, в котором человек любит получать поощрения. Такое признание должно быть «своевременным, это гарантирует, что сотрудник будет осознавать значимость своего недавнего достижения»[15]15
  Annamarie Mann, Nate Dvorak, “Employee Recognition: Low Cost, High Impact,” Gallup Business Journal, Jun. 28, 2016. http://www.gallup.com/businessjournal/193238/employee-recognition-low-cost-high-impact.aspx.


[Закрыть]. Щедро хвалите за успехи, и тогда вы будете видеть их намного чаще. Эксперт по работе с клиентами Майка Соломон советует:

«Не всегда бывает так, что измеряется то, что улучшается; но за это хвалят. Самые великие организации стали великими частично потому, что встроили в свои планы возможности хвалить сотрудников, когда те пробегают лишнюю милю ради покупателей»[16]16
  Micah Solomon, “How to Win at Customer Service, Even If You‘re Not Nordstrom, Apple, or Amazon,” Forbes, Jan. 21, 2017. http://www.forbes.com/sites/micahsolomon/2017/01/21/how-to-compete-on-customer-service-when-youre-not-nordstrom-apple-or-amazon/#4e8bfe8344d8.


[Закрыть].

Учиться

Следующий пункт повестки мини-собрания, посвященного проблеме лояльности, состоит в изучении принципов или приемов, порождающих истинную лояльность. Попросите члена вашей команды заранее прочитать главу из этой книги, после чего проведите мини-собрание. Каждому известно, что учитель учится больше, чем ученик, поэтому, если кому-нибудь выпадет очередь вести мини-собрание, вы можете быть уверены в том, что они усваивают принципы лояльности. Широко известный теоретик менеджмента Питер Друкер отмечал:

«Представители обслуживающего персонала максимально полно усваивают материал, когда сами учат других. Самый лучший способ повысить эффективность работы ведущего специалиста по продажам – попросить его или ее поведать о “секрете моего успеха” на собрании. Самый лучший способ повысить мастерство хирурга – это представить ему или ей возможность выступить в медицинском обществе. Самый лучший способ для медсестры повысить свое мастерство – дать ей возможность обучать своих коллег»[17]17
  Peter Drucker, Managing the Future, Routledge, 2016, 92.


[Закрыть].

Во время мини-собрания предложите членам коллектива поделиться любыми идеями и впечатлениями, которые они получили в результате наблюдения за покупателями и дальнейшего общения с ними. «Чему вы учитесь? Что способствует хорошей работе с покупателями? Что мы должны улучшить?» По мере того как члены команды рассказывают о своих победах, обязательно предложите каждому из них идеи, которые позволят повысить эффективность работы всей команды.

Брать на себя обязательства

Третий пункт из повестки дня мини-собрания – брать на себя обязательство применить то, о чем говорили и что изучали во время мини-собрания, для стимулирования появления большего количества покупателей-«промоутеров». «Что должен сделать каждый из нас на этой неделе? Какие новые идеи мы должны протестировать?» Обратите внимание на то, как важно воплотить в жизнь обязательства, взятые на себя во время мини-собрания. Укажите членам вашего коллектива на то, что вы ожидаете от них выполнения обязательств и что они отчитаются об этом на мини-собрании. Конечно, вы являетесь моделью выполнения обязательств; если не сдерживаете данные обязательства, ваши подчиненные автоматически воспримут это как разрешение поступать так же.

Планировать мероприятия

Прежде чем закончить очередное мини-собрание, удостоверьтесь, что вы назначили дату следующей встречи и определили сотрудника, который должен заблаговременно прочитать следующую главу и провести следующее мини-собрание.

Проведя все 11 мини-собраний, повторяйте процесс, чтобы каждый член вашей команды получил возможность провести мини-собрание по каждой главе. Мы понимаем, что у вас, скорее всего, слишком мало времени на то, чтобы обучать команду трем основным принципам лояльности, но, если сумеете выкроить всего десять минут на каждое мини-собрание, можно будет вплести эти важнейшие принципы и приемы в ткань вашей командной культуры. Мы поместили структуру мини-собрания в каждой главе, чтобы помочь вам осуществить этот процесс.

Руководители организации, являющейся одной из самых ценных наших клиентов, еженедельно проводят короткие совещания по проблеме лояльности с заведующими отделами, которые, в свою очередь, организуют мини-собрания с персоналом, работающим непосредственно с покупателями. Вот что они говорят о мини-собраниях:

«Руководители любят мини-собрания, потому что они могут выбирать вопросы, требующие особого внимания. Сотрудники сделали специальную информационную доску, на которой они могут помещать свои комментарии о том, что они “слушали, чтобы научиться” и как “налаживали контакты с людьми”. Мини-собрание – это просто разговор, занимающий всего десять минут в неделю. Вы увидите энтузиазм сотрудников».

Насколько важны эти мини-собрания? Представьте команду, решительно настроенную усилить потребительскую лояльность. Ее члены раз в неделю собираются на мини-собрание и отмечают своих коллег, благодаря которым появляются покупатели-«промоутеры». Если команда фиксирует показатель потребительской лояльности, можно будет увидеть динамику, вызванную применением новых моделей поведения. Члены команды говорят обо всех неудачах в обслуживании покупателей и о том, чему научились. Они предлагают новые идеи и обещают применить их на практике. В коллектив вливаются новые сотрудники, динамика дискуссий увеличивается, и с каждой неделей они становятся содержательнее и полезнее.

Начинайте каждое мини-собрание с обсуждения содержимого главы, которую поручали прочитать одному из сотрудников. Что было интересно, что вызвало удивление? Для управления обсуждением используйте краткий обзор и вопросы, имеющиеся в конце каждой главы. Не переживайте, если не получаете ответы на все вопросы. Просто задайте их и подчеркните, что вы и остальные члены команды вместе идете по пути получения знаний. Добейтесь, чтобы ваши сотрудники получали удовольствие во время мини-собрания, тогда они с нетерпением будут ждать следующей. После того как проведете все 11 мини-собраний в первый раз, вы увидите, что во второй раз дискуссии будут проходить еще интереснее и активнее, потому что сотрудники увидят, что три основных принципа лояльности и соответствующие приемы уже проявляются в их контактах с покупателями и – что, может быть, даже важнее – друг с другом.

Поэтому пришло время начать. Вот повестка вашего первого мини-собрания.