Текст книги "Истинная лояльность"

Если мы решили налаживать теплые искренние контакты с окружающими, то к нашим услугам пять моделей поведения, позволяющих делать это просто и естественно:

1. Улыбнитесь и душевно поприветствуйте.

2. Сначала понаблюдайте за людьми, а уже после обслуживайте.

3. Установите доброжелательный зрительный контакт.

4. Уделите внимание.

5. Будьте доступными, но не навязчивыми.

Улыбнитесь и душевно поприветствуйте

Наш друг Гордон Уилсон управлял одним из первых магазинов Apple Store в Соединенных Штатах и постоянно обращал внимание членов своего коллектива на правило «Всегда тепло приветствуйте покупателя, чтобы он сразу понимал, что вы обращаетесь именно к нему». Обратите внимание на то, что не существует какого-то единого сценария, которому должны следовать сотрудники магазинов розничной торговли. Каждого входящего в Apple Store тепло приветствуют прямо у входа. На первых порах Гордон старался принимать на эту должность «притягательных личностей». Но, говорит он,

«я вскоре понял: такую работу может выполнять кто угодно. Люди думают, что Apple Store нанимают только помешанных на компьютерах, обидчивых “ботаников”, но это не так. По крайней мере, в моем магазине. Я пришел к выводу, что почти каждый может эффективно работать в Apple. Проблема в основном заключалась не в их личностях, а в моей. Если руководитель представляет собой человека, любящего своих покупателей, то это качество передается другим».

Компания Apple пошла несколько дальше, чем просто устанавливать искренний контакт с покупателем. Когда вы входите в магазин, встречающий вас служащий, спрашивая ваше имя и причину прихода, отмечает, во что вы одеты. Позже, когда подходит «специалист» – продавец, он или она уже знает, как вас зовут и зачем вы пришли. Они обращаются к вам по имени. Это крайне удивительно, если учесть, что каждый день каждый магазин Apple Store посещают тысячи людей.

Сначала понаблюдайте за людьми, а уже после обслуживайте

Однажды мама и ее маленький сын зашли в магазин спортивных товаров.

– Саймон, ты действительно уверен в том, что хочешь играть в футбол в этом году? – взволнованно спрашивает мама. По ее голосу заметно, что она колеблется.

– Конечно, мама. – Мальчик, видимо, нервничает.

Кёртис, дежурный администратор магазина, прерывает свою беседу со Сью, только что принятой на работу продавщицей. Кёртис приветствует маму Саймона:

– Доброе утро! Добро пожаловать в SportStuff. Чем могу помочь?

Женщина отвечает:

– Видите ли, мой сын в ближайшую субботу начинает заниматься футболом, поэтому ему нужно какое-то оснащение. Я не очень уверена…

Кёртис прерывает ее и жизнерадостно говорит:

– Я точно знаю, что ему нужно: бутсы, щитки на голени и форма. А как насчет нового мяча? Сейчас мы все ему подберем. Сью, позаботься, пожалуйста, об этих людях.

Сью уверенно кивает и ведет маму с сыном к полкам с футбольными принадлежностями.

Что вы скажете об этом акте взаимодействия? Кёртис позитивен, доброжелателен, выделяет время на обучение своих подчиненных и хочет помочь покупателям. Но, как когда-то Шерлок Холмс говорил Ватсону, «вы смотрите, но не наблюдаете». Кёртис недостаточно наблюдателен для того, чтобы вникнуть в историю покупательницы. Это значит, что он не знает по-настоящему, как ее обслужить. Он старается обслужить покупательницу, не понаблюдав за ней.

Давайте подумаем вместе. Это не безымянный ребенок, который пришел в этот магазин. Это маленький мальчик по имени Саймон. Проснувшись тем утром, Саймон очень волновался. Он очень хотел стать членом футбольной команды, но сильно нервничал из-за того, что не знал, будет ли достаточно хорош, не получит ли травму и понравится ли другим детям. Довольно серьезные проблемы для восьмилетнего мальчугана. Что вы обо всем этом думаете? Мы не умеем читать чужие мысли, но любой мало-мальски наблюдательный человек может много чего рассказать о том, что творится у маленького Саймона на душе, просто понаблюдав за ним.

Теперь давайте посмотрим на маму. Она никогда не делала этого раньше. Она нервничает по тем же причинам, что и Саймон. Она привела его именно в этот спортивный магазин, потому что он расположен рядом с их домом. Ведь есть и другие магазины. На данном этапе ее отношения с магазином SportStuff чисто деловые и сосредоточены вокруг конкретной сделки, как это было бы в большинстве магазинов, пока они не озаботятся завоеванием по-настоящему лояльных покупателей.

Если бы Кёртис видел свою миссию в завоевании лояльности покупателей и хотел добиться того, чтобы они не ходили в другие спортивные магазины, он бы подошел к этой ситуации по-другому. Поэтому давайте дадим ему возможность стать «Кёртисом, проявляющим эмпатию». Мы «отмотаем пленку назад» и начнем эту историю заново.

Однажды мама и ее маленький сын зашли в спортивный магазин, ведя взволнованный диалог о занятиях футболом в этом году. Готовый проявить эмпатию Кёртис, дежурный администратор магазина, внимательно наблюдает за мамой и сыном, входящими в магазин. Он знаком приказывает только что принятой на работу продавщице Сью следовать за ним. Кёртис подходит к маме и приветствует ее:

– Доброе утро! Добро пожаловать в SportStuff. Что вас сюда привело?

Мама отвечает:

– Видите ли, мой сын Саймон в ближайшую субботу начинает заниматься футболом, поэтому ему нужно какое-то оснащение. Я не очень уверена в том, что конкретно нужно приобрести, хотя мне дали вот этот список. – Она показывает Кёртису изображение на дисплее своего телефона, которое он, кивая, изучает несколько секунд.

Затем Кёртис садится на корточки, чтобы его глаза были на одном уровне с глазами маленького мальчика:

– Привет, Саймон. Меня зовут Кёртис. Ты когда-нибудь уже играл в футбол?

Неуверенный и заметно нервничающий Саймон отвечает:

– У меня уже есть мяч. Я гоняю его по двору…

– Знаешь, Саймон, я начал играть в футбол, когда был примерно в твоем возрасте, и помню, что немного волновался. Я не хотел, чтобы меня стукнули по ногам и нанесли травму, поэтому у меня были отличные щитки, точно такие же, как эти. – Он показывает Саймону, как надевать щитки на голени. – И хотел бегать так быстро, как только мог, – продолжает Кёртис, открывая обувную коробку. – У этих ботинок есть такие штуки на подошвах, которые называются шипы, они нужны для того, чтобы цепляться за землю, когда бежишь, и не давать падать.

Саймон берет бутсы, и видно, что они ему очень нравятся.

Кёртис улыбается.

– Но знаешь ли, Саймон, что самая классная штука в футболе – это быть в хорошей команде. Ты помогаешь им, а они – тебе. Тебе нужна крутая форма, пойдем-ка поищем такую.

Саймон уже освоился с Кёртисом и охотно следует за ним к стеллажам с одеждой.

Мать тем временем шепчет Сью:

– Я не хотела говорить, но Саймон очень нервничает из-за футбола. Думаю, сейчас его настроение намного улучшится.

Они наблюдают за тем, как Кёртис показывает Саймону, на котором надета новенькая, но слишком большая по размеру майка, как бить по мячу.

– Думаю, у него все будет прекрасно, – улыбается Сью.

Сейчас Кёртис делает именно то, что должен, – улучшает жизнь маленького мальчика. Причем при этом он также завоевывает друзей, которые будут приходить снова и снова. Как вы думаете, куда теперь пойдет мама Саймона в городе, где полно спортивных магазинов? А все ее подруги, когда она расскажет им о прекрасном человеке из SportStuff, который был так добр к маленькому Саймону?

Что «эмпатический Кёртис» сделал по-другому во второй раз? Он говорил с ребенком на его языке, он развеял опасения мальчика – и его мамы, – объяснив достоинства продуктов, и продемонстрировал, как ими пользоваться. Все это превосходные методы. Однако Кёртис не смог бы выполнить эту работу без тщательного наблюдения и эмпатии. Наблюдая за жестикуляцией мальчика и его выражением лица, Кёртис мог бы узнать многое о реальных проблемах.

Идея заключается в том, чтобы сначала наблюдать, а потом обслуживать. Какие скрытые эмоции вы чувствуете в покупателе? Как он держится? Он грустен? Тороплив? Энергичен? Нерешителен? Любопытен? Потрясен? Каковы интонации его речи? Он раздражен? Взволнован? Он говорит просяще? Он переживает? Он вялый? Чтобы увидеть за манерой поведения покупателя его скрытую историю, не нужно быть большим специалистом. Но если вам нужны лояльные покупатели, то будьте наблюдательными. Вы заметите эти нюансы поведения покупателя и «бросите в бой» вашу эмпатию и умение налаживать контакты, подстраивая свое поведение под его.

Установите доброжелательный зрительный контакт

Как представители рода человеческого, мы сразу устанавливаем контакт с каждым, кто дарит нам теплый взгляд. Каждый эксперт по обслуживанию клиентов правильно говорит нам о том, что нужно смотреть в глаза покупателю. И так понятно, что для установления искренней связи очень важен первоначальный зрительный контакт. Хотя это замечание является общим принципом, оно не всегда становится распространенной практикой. Далее, если мы хотим установить искренний и естественный контакт, то можно смягчить взгляд и улыбку – добавить тепла. Подумайте о таких ситуациях, когда мы демонстрируем намерение потерять зрительный контакт. Если мы вынуждаем покупателя ждать слишком долго, то теряем зрительный контакт. Если мы тратим слишком много времени на возню с продуктами или документами, то теряем зрительный контакт. А что, если мы контактируем с покупателями онлайн – с помощью электронной почты, чатов и мессенджеров или по телефону? О каком зрительном контакте можно говорить в этих случаях?

Известно множество исследований, подтверждающих трудности поддержания нормального контакта онлайн. «Более частое использование электронных сервисов вынуждает задаваться вопросом о степени, в которой элемент “качество отношений – потребительская лояльность” встраивается в контекст этих услуг», – отмечает один из экспертов. При общении онлайн эквивалентом зрительного контакта должны стать теплые, спокойные и уважительные интонации голоса и выполнение данных обещаний. Один пожилой джентльмен, заказавший в интернете шторы, хвалил «зрительный контакт», устанавливаемый сотрудниками фирмы, с которыми он имел дело, хотя он никогда не встречался с ними лично:

«Ваша сотрудница Сара установила со мной “зрительный контакт”. Она посоветовала мне выбрать именно эти шторы и, после того как их доставили, проверила, доволен ли я. Когда я понял, что они не совсем такие, какие мне нужны, она продолжала поддерживать контакт – от переделки до доставки с контрольным номером, вашего веб-сайта и личного сообщения, которое вы мне отправили. Вы поддерживали со мной “зрительный контакт”. Очень здорово, что в этой безумной экономике все еще развивается и процветает качественный бизнес. Это происходит потому, что вы делаете то, что делаете, и у вас есть такие люди, как Сара, поддерживающая “зрительный контакт”»[23]23
  Jay Steinfeld, “Make Eye Contact With Your Customers Even When You’re Not Face to Face,” CBS MoneyWatch, September 1, 2010. http://www.cbsnews.com/news/make-eye-contact-with-customers-even-when-youre-not-face-to-face/.


[Закрыть].

Эксперты говорят нам о том, что «у фирм не получается завоевать прочную потребительскую лояльность, потому что они не могут создать прочные эмоциональные связи со своими клиентами. Старую систему управления отношениями с клиентами сегодня необходимо заменить на новую – систему контактов с клиентами, или, другими словами, сделать так, чтобы клиенты чувствовали себя хорошо независимо от того, когда они контактируют с вашей компанией». Каждый раз, когда мы взаимодействуем с покупателем, нам предоставляется шанс посмотреть ему в глаза и установить более тесный контакт[24]24
  Chi Kin (Bennett) Yim, Tse David K., and Chan Kimmy Wa. “Strengthening Customer Loyalty through Intimacy and Passion: Roles of Customer – Firm Affection and Customer – Staff Relationships in Services.” Journal of Marketing Research vol. 45 (2008) no. 6, 741.


[Закрыть]. «Зрительный контакт – это более короткий путь по сравнению с тем, что смогут дать слова», – говорит индийский писатель Фарааз Кази. Насколько последовательны члены вашей команды в установлении связи с покупателями посредством зрительного контакта? У некоторых людей есть своего рода рефлекс избегать зрительного контакта с окружающими. В случае необходимости работайте над преодолением этого рефлекса и учитесь «тепло» смотреть людям в глаза.

Уделите внимание

Однажды вечером в ресторан вошел человек и остановился у стойки администратора, у которой хозяин болтал с несколькими официантами. Человек улыбнулся им, слегка прокашлялся и стал ждать. Примерно через минуту он понял, что стал как бы невидимым. Разговор между сотрудниками заведения вовсе не был срочным – они просто о чем-то шутили, – однако он был намного привлекательнее того факта, что прямо перед ними стоит клиент и ждет, когда его обслужат.

В конце концов мужчина заговорил: «Простите, у вас есть свободный столик?» Четверо удивленно посмотрели на него и переглянулись. У них ушло, должно быть, не менее нескольких секунд на то, чтобы вспомнить, что они на работе. В итоге ему, конечно, нашли столик. Наверное, вы тоже время от времени сталкивались с подобным «необслуживанием». Сотрудники, игнорирующие клиентов, пробегающие мимо людей, не одаривая даже ни единым кивком или взглядом или заставляющие слишком долго ждать, одновременно отламывают маленький кусочек лояльности.

Должен ли вообще любой посетитель быть невидимым? Если гости приходят к нам в дом, разве мы можем их не заметить? Насколько внимательны члены нашей команды к покупателям, которые платят нам за то, чтобы мы им помогли? Элизабет Мюних, руководитель службы по работе с клиентами из города Сент-Пол (штат Миннесота), объясняет, как она сделала высшим приоритетом для своих подчиненных налаживать контакт с каждым покупателем и выражать ему признательность:

«Я разрешила своим подчиненным выделять в течение рабочего дня дополнительное время на общение с нашими поставщиками, заказчиками и жителями нашего города. В мире, где взаимодействие с контролирующими органами воспринимается как очень трудное дело, сопряженное с разными “красными линиями”, борьбой… наши сотрудники каждый день налаживают искренние контакты, направленные на создание отношений партнерства, вместо того чтобы углублять конфликты и разъединение в нашем городе»[25]25
  Conversation with Elizabeth Muenich, Jun. 26, 2017.


[Закрыть].

Мы бывали в оживленных местах, где первоклассные специалисты по обслуживанию клиентов способны одновременно общаться с полудюжиной клиентов. Иногда все, что нужно для установления контакта с покупателем, – это всего лишь улыбка и искреннее замечание «Подождите, пожалуйста, я скоро к вам подойду». Это действительно не очень трудно. Мы не можем проявлять эмпатию или общаться с людьми, если не обращаем внимания на то, что они стоят прямо перед нами!

Будьте доступными, но не навязчивыми

Наладив искренний контакт с покупателями, мы часто оказываем им поддержку во время «путешествия» по нашей организации. Однако это не обязательно должно требовать нашего неотрывного внимания и не означает, что мы постоянно кружим или топчемся вокруг них. Мы знаем, что в одном мебельном магазине покупатели на каждом шагу натыкаются на ретивых продавцов. В итоге вместо завоевания лояльности магазин заработал нелестную репутацию места, где к людям относятся назойливо. Иногда довольно сложно установить верное соотношение помощи, необходимой покупателю, и свободы, в которой он нуждается. Самый лучший способ здесь – «быть готовым помочь». Установите теплый зрительный контакт с покупателями, улыбнитесь им и поздоровайтесь. Затем дайте понять, что вы будете неподалеку, сказав: «Я буду здесь, если вам что-нибудь понадобится». Периодически проверяйте, нет ли у покупателей вопросов, но, в принципе, избегайте доставлять им неудобства, вторгаясь в их личное пространство.

Если говорить о телефоне или виртуальной поддержке, то «быть готовым помочь» в данном случае означает давать понять, что вы, решая проблему, все равно «здесь». Удостоверьтесь, что клиенты знают, как вас зовут, и имеют возможность связаться с вами напрямую, если им потребуется дополнительная поддержка. Предложите клиентам связаться с вами, если им потребуется что-то еще.

Пит Мэттьюз работал директором крупного сетевого магазина в Канаде, и первый год его пребывания на этой должности был ужасным. Он думал, что его задача – это управление подчиненными и повышение эффективности работы магазина. Однако по прошествии времени Пит понял, что перечисленное – это только часть работы:

«Я был полностью сосредоточен на ключевых показателях эффективности (Key Performance Indicators, KPI) – окупаемости инвестиций, коэффициенте конверсии, оборачиваемости капитала, коэффициенте использования производственных мощностей (capacity utilisation rate, CUR), времени цикла выполнения заказа, комплектности и точности поставки – я отвечал за почти 25 обозначенных аббревиатурами показателей. Каждый день я помечал галочкой пункт за пунктом в огромном чек-листе и постоянно изводил своих заведующих отделами, если их показатели по этому или тому пункту не соответствовали ожиданиям.

Примерно через полгода я кое-что понял. Я никого не знал. У меня были десятки сотрудников, которых я не мог назвать по именам. Я работаю здесь с этим коллективом несколько месяцев и не могу рассказать вам о них ничего. А покупатели? И о них я ничего не знаю. Если у человека нет идентификационного значка, я не отличу сотрудника от покупателя. Я так долго занимался подсчетами показателей и коэффициентов, что вообще не смог установить контакт с людьми.

Однажды утром я собрал заведующих отделами и показал им бланк с основными показателями производственной деятельности: “Я достаточно долго сводил с ума себя и вас этими цифрами. Они не улучшаются, но ведь и не ухудшаются. Поэтому я больше не собираюсь волноваться из-за них”. Я разорвал бланк на мелкие кусочки. Это было слишком драматично, но я решил именно таким образом выразить свою независимость от KPI.

“С этой минуты мы начинаем знакомиться друг с другом – и с нашими покупателями. Я считаю, что если мы будем лояльны друг другу и относиться друг к другу правильно, то эти показатели сами позаботятся о себе”. Все засмеялись. Сначала кое-кто мне не поверил. Однако я почти перестал говорить о KPI и тратил время на то, чтобы наладить дружеские отношения с сотрудниками и покупателями. Я расспрашивал всех об их семьях, о том, что они любят и не любят, и узнал их достаточно хорошо. Покупатели были немного удивлены тем, что директор магазина подходит к ним и просто здоровается, но всего через несколько недель я уже мог знать многих по именам.

А самая приятная вещь во всем этом – это мои отношения с командой. Мы стали друзьями – в некоторых случаях даже близкими. И спустя годы после того, как ушел с этой работы, я по-прежнему считаю, что работа с этой командой является одним из лучших впечатлений в моей жизни.

А показатели KPI все время улучшались».

Лояльность Пита своему коллективу переросла в более тесные отношения с покупателями. Пит, конечно, не игнорировал KPI, но из всех показателей особенную гордость у него вызывала потребительская лояльность, которая стабильно росла в течение трех лет, пока он занимал должность директора магазина. Получается, что его перерождение оказалось заразительным.

Мы, как лидеры, иногда работаем в организациях, которые пытаются установить «человеческие связи» принудительно, с помощью расписанных сценариев и чек-листов, выстраивая процесс так, что он может ограничить искренние контакты. Большинство членов коллектива будут соответствовать ожиданиям, однако среди них есть крайне малочисленная, но поэтому еще более ценная группа людей, которые пойдут еще дальше, чтобы установить контакты, дающие возможность завоевать лояльность. Наращивание усилий, направленных на укрепление связей, создает культуру согласия и гармонии. Если мы, вместо того чтобы сосредоточиться на выгодах, которые приносит установление контактов с покупателями, моделируем это поведение, общаясь со своими коллегами и подчиненными, и доверяем им устанавливать естественные контакты, то создаем культуру, в которой ценятся настоящие, искренние контакты с людьми. Бортпроводник авиакомпании Southwest Airlines, который поет перед объявлением о взлете, не только доносит важную информацию о безопасности в полете, но и устанавливает истинно человеческие контакты!

Поделитесь с сотрудниками своими мыслями об этой главе, а затем:

1. Похвалите.

А. Вспомните обязательства, данные на прошлом мини-собрании, и отметьте достижения.

Б. Расскажите о тех членах коллектива, которым удалось проявить эмпатию.

2. Узнайте.

А. Что мы имеем в виду под установлением искренних человеческих контактов? Как некоторые люди имитируют установление таких контактов?

Б. Кто из членов нашего коллектива особенно хорошо умеет устанавливать контакты с покупателями?

В. Насколько последовательны вы, когда улыбаетесь людям и тепло приветствуете их?

Г. Что такое «сначала наблюдать, а потом обслуживать»?

Д. Как мы устанавливаем зрительный контакт? Зачем?

Е. Как мы показываем людям, что обратили на них внимание, даже когда действительно заняты?

Ж. Что такое «быть доступным», не проявляя назойливости?

3. Возьмите на себя обязательства.

А. Что мы могли бы сделать, чтобы установить более искренние отношения с нашими покупателями?

4. Запланируйте мероприятия.

А. Когда мы проведем следующее мини-собрание? Кто будет его вести?