Текст книги "Истинная лояльность"

Глава 1
Образ мышления лидера лояльности

Того, что вы нравитесь вашим покупателям, недостаточно – они должны любить вас.

Кэтрин Нельсон

Установка, которую мы выбрали, оказывает огромное влияние на то, как мы видим мир вокруг нас и как реагируем на него. Образ мышления лидера лояльности можно выразить следующим образом:

Я приобретаю истинную лояльность со стороны окружающих благодаря проявлению эмпатии по отношению к ним, принятию на себя ответственности за удовлетворение их потребностей и щедрости.

Наш образ мышления относительно лояльности в значительной степени зависит от понимания ответов на следующие вопросы:

● Верите ли вы в то, что истинная лояльность очень важна для вашего успеха?

● Кто, по-вашему, несет наибольшую ответственность за создание атмосферы истинной лояльности?

● Как вы можете стимулировать зарождение истинной лояльности у ваших покупателей и коллег?

Наша команда из FranklinCovey совместно с Coca-Cola Retailing Research Council (Совет по проведению научных исследований при отделении розничной торговли компании Coca-Cola. – Прим. пер.) провели масштабное исследование[5]5
  See Getting to Great: Mapping Management Practices That Drive Great Store Performance, Coca-Cola Retailing Research Council of North America. http://www.ccrrc.org/wp-content/uploads/sites/24/2014/02/Getting_to_Great_Study_2006.pdf.


[Закрыть], в ходе которого его участникам был задан следующий вопрос: «Почему, казалось бы, одинаковые магазины розничной торговли приносят разные результаты?» Мы собрали данные по одномоментной выборке из более чем 300 000 сотрудников 5000 рабочих групп из 1100 сетевых магазинов. Мы приняли во внимание конкурентную обстановку в каждом магазине. Чтобы выделить из числа этих магазинов лучшие по показателям, мы объединили эти данные с данными по потребительской лояльности и кадровой устойчивости, а также данные о финансовой деятельности.

Что же мы обнаружили? Нашли лучшие магазины, что прекрасно. Но не очень много! Это напоминало вид на палаточный лагерь ночью. Темно так, что хоть глаз выколи, но кое-где мелькает огонь костра. Полученные нами результаты выглядели примерно так. Мы видели яркие пятна – магазины, которые выделялись среди прочих по выручке, рентабельности, потребительской лояльности и кадровой стабильности, – но они были крайне немногочисленны. Мы назвали их «магазины-костры». В них пульсировало что-то такое, что мы не нашли в среднестатистическом магазине.

И мы обнаружили кое-что еще. Покупатели этих «магазинов-костров» были к ним исключительно лояльны. Магазины с высокими показателями потребительской лояльности – вообще и особенно по отношению к своим самым серьезным конкурентам – вознаграждены сторицей. На самом деле, если среднестатистические магазины в сети смогли бы увеличить свои показатели лояльности хотя бы на четверть по сравнению с «магазинами-кострами», то общая доходность могла бы возрасти на потрясающие воображение 20–30 %!

Итак, «магазины-костры» просто «случаются»? В них неожиданно ударила молния? Нет, конечно. Мы выяснили, что «магазины-костры», имеющие самые высокие экономические показатели, зарабатывают намного бо́льшую лояльность, потому что умышленно сосредотачиваются на ее зарабатывании – не по стечению обстоятельств, а по осознанному выбору. Далее в книге мы будем обстоятельно объяснять, как они это делают. Однако вы можете быть уверены в том, что начинают они с понимания того, как выглядит и ощущается высокая степень удовлетворенности клиента качеством обслуживания.

Но смотрите, какая удивительная вещь! Исследование, проведенное компанией Bain среди 362 высших руководителей компаний, показало: 85 % из них уверены в том, что их организации показывают «высочайшую степень удовлетворенности клиента качеством обслуживания». Поразительно, правда? Но с этим согласны всего 8 % клиентов[6]6
  James Allen, Frederick Reichheld, and Barney Hamilton, “The Three ‘D’s’ of Customer Experience,” Harvard Management Update, Nov. 7, 2005.


[Закрыть]. Руководители действительно оторвались от реальной жизни? Может быть. Но, возможно, они определяют «высочайшую степень удовлетворенности клиента качеством обслуживания» не так, как покупатели. Вероятно, руководители смотрят на показатели удовлетворенности, которые больше отражают «отсутствие неудовлетворенности», чем покупательский опыт, позволяющий завоевать лояльность.

Конечно, все хорошие менеджеры работают ради того, чтобы удовлетворить покупателей, и многие из них делают это вполне прилично. Но в то же самое время они зачастую исходят из неправильной предпосылки – считают, что если покупатели «не неудовлетворены», то они, должно быть, демонстрируют «высшую степень удовлетворенности». Должно быть, они счастливы, эти лояльные покупатели. Но если ваш ребенок не получает оценки D (аналог русской оценки 3) или F (аналог русской оценки 2), это не значит, что он хороший ученик. Подобным образом можно сказать, что существует большая разница между тем, чтобы не разочаровать покупателей, и тем, чтобы завоевать их лояльность.

Например, одна сеть гостиниц всегда говорила, что получала показатель «94 % удовлетворенных гостей», но когда она начала измерять реальную лояльность, то оказалось, что 94 % удовлетворенности гостей на самом деле означают «94 % неразочарованности». Только 18 % их клиентов были действительно лояльны. Эта сеть отелей претендовала на победу на фронте обслуживания клиентов, в то время как несколько сетей-конкурентов, которые работали над завоеванием истинной лояльности, уже захватили большую часть рынка.

Даже ваши регулярные покупатели не обязательно будут к вам лояльны. Взаимосвязь между регулярными покупателями и рентабельностью слабее, чем думает большинство из нас. Об этом свидетельствуют результаты четырехлетнего исследования, проведенного Гарвардским университетом и охватившего 16 000 человек. «Почти половина таких покупателей, совершающих регулярные покупки на протяжении по меньшей мере двух лет – и потому обозначенных как “лояльные”, едва ли приносила прибыль».

В то же время покупатели с позицией лояльности приносят огромную прибыль. «Покупатели, которые демонстрируют высокие показатели лояльности как фактически, так и посредством оценочных измерений, генерируют на 120 % бо́льшую прибыль, чем те, чья лояльность фиксируется исключительно через трансакции». И это не только феномен системы отношений «бизнес – покупатель» – он также присущ системе отношений «бизнес – бизнес».

Клиенты, проявляющие истинную лояльность, «светятся», говоря о вас. И это не просто ваши покупатели – это ваши верные сторонники, активисты, участники движения в вашу поддержку, спонсоры, друзья и болельщики. Один из наших партнеров рассказывал нам: «Когда сеть Costco объявила об открытии магазина в моем городе, я буквально закричал от радости». Вот это отношение, о котором мы толкуем. Когда такие люди идут пообедать с друзьями и близкими, они взволнованно рассказывают о своих впечатлениях от общения с организациями, которые они любят.

Фред Райхельд из Bain & Company пишет: «Лояльные покупатели намного чаще возвращаются, покупают больше продуктов, направляют своих друзей, обеспечивают ценную обратную связь, их обслуживание стоит меньше, они проявляют меньшую чувствительность к ценам». Если большинство ваших покупателей ведет себя таким образом, то стоит подумать о влиянии этого на вашу работу и организацию. Но в какой степени истинная лояльность важна для итоговых результатов? Райхельд называет демонстрирующих истинную лояльность покупателей «промоутерами» – они не только делают у вас много покупок, но и с энтузиазмом показывают другим покупателям пример следовать их путем. Постоянных покупателей Райхельд, напротив, называет «пассивными», а наименее лояльных – «недоброжелателями». В своем подробном исследовании Райхельд утверждает, что в итоге «промоутеры» приносят вам почти в четыре раза бо́льшую прибыль. Поэтому если мы обсуждаем вашу прибыль, то да, истинная лояльность действительно имеет значение. И завоевание истинной лояльности начинается с принятия образа мышления лидера лояльности и реализации трех основных принципов лояльности.

Генеральный директор, правильно? Ну конечно, он (или она) играет важную роль. Дон Росс, заместитель председателя правления компании, владеющей агентствами по прокату автомобилей Enterprise, National и Alamo, говорит, что «генеральный директор должен подавать пример, создавать среду для формирования лояльности и оказывать доверие ко всем руководителям служб, непосредственно контактирующих с клиентами». Приверженность к поощрению и продвижению людей, любовь которых к клиентам заразительна, определенно сослужила хорошую службу компании Enterprise Rent-A-Car. Любовь к клиентам выражается не только через непосредственный контакт с ними, но и благодаря разработке правил, процессов и технологий, облегчающих потребителям взаимодействие с организацией. Руководитель компании создает благодатную почву, которая позволяет развиваться этим видам деятельности и увеличивает доходы клиентов.

Но вовсе не руководитель является основной движущей силой истинной лояльности, о которой мы говорим в этой книге. Эта движущая сила – все мы – люди, ежедневно обслуживающие клиентов внутри организации и вне ее. В заключении к масштабному исследованию, проведенному консалтинговой компанией Corporate Executive Board, говорится, что «блестящий план сражения, разработанный генералами в штаб-квартире компании, может либо принести успех, либо провалиться в зависимости от действий сотен или даже тысяч пехотинцев»[7]7
  Matthew Dixon, Nick Toman, Rick Delisi, The Effortless Experience: Conquering the New Battleground for Customer Loyalty, Penguin Group, 2013, 117.


[Закрыть].

В результате проведенных исследований компании Bain и Gallup обнаружили следующую закономерность, присущую большинству организаций: чем ниже вы спускаетесь по иерархической лестнице от руководства компании к рядовым сотрудникам, тем ниже мотивация персонала и его лояльность по отношению к организации. И сотрудники, которые непосредственно работают с клиентами – то есть те, кто оказывают самое сильное влияние на восприятие клиентом качества обслуживания, – как правило, получают самую низкую зарплату, имеют самую низкую подготовку и являются наименее мотивированными. В некоторых организациях текучесть кадров среди них составляет более 150 % в год. Нет нужды говорить о том, что, если рядовой сотрудник постоянно думает о том, чтобы уволиться, он не будет заинтересован в формировании долгосрочных отношений с клиентами. Наш друг Шеп Хайкен часто говорит: «Степень удовлетворенности клиентов редко превосходит степень удовлетворенности сотрудников».

В течение многих лет Фред Райхельд в своих работах демонстрировал, что компании, имеющие многочисленных покупателей-«промоутеров», имеют сотрудников-«промоутеров», которых и надо благодарить за это[8]8
  Frederick F. Reichheld, “Loyalty-Based Management,” Harvard Business Review, Mar-Apr 1993. https://hbr.org/1993/03/loyalty-based-management.


[Закрыть]. Сотрудники-«промоутеры», подобно покупателям-«промоутерам», любят вас, хвалят и рекомендуют своим друзьям. Они энергично поддерживают вас и с энтузиазмом обслуживают ваших покупателей. Вне всяких сомнений, они являются самым важным фактором завоевания истинной лояльности. Многочисленные эксперты рекомендуют, что «главным фокусом маркетинговой стратегии вашей компании должно быть развитие системы представителей бренда и гарантия того, что они будут вовлечены в светские разговоры… Наиболее часто бывает так, что, когда вы размышляете о представителе бренда, вы, скорее всего, думаете о некоей персоне, обладающей огромным влиянием или известностью как у “звезды”, которой платят за деятельность, связанную с продвижением бренда. В то время как маркетинг с использованием агентов влияния по-прежнему популярен, представители бренда могут быть потребителями и, что не менее важно, сотрудниками»[9]9
  Todd Kunsman, “Why Brand Ambassadors Could Be Your Best Marketing Strategy,” business.com, Dec 26, 2017. https://www.business.com/articles/why-brand-ambassadors-matter-in-marketing/.


[Закрыть]. Притом что существует множество комплексных переменных, влияющих на итоговые прибыли компании, нет никаких сомнений в том, что ваши сотрудники, непосредственно контактирующие с покупателями, играют в этом критически важную роль.

За время работы в FranklinCovey мы обнаружили, что проявляющие истинную лояльность покупатели редко встречаются в местах, где отсутствуют высокомотивированные сотрудники, и что поведение сотрудников, непосредственно обслуживающих клиентов, часто является определяющим фактором в том, будет ли клиент в дальнейшем проявлять лояльность к организации или нет. Клиенты успешно работающих сетевых магазинов, в которых мы проводили исследования, постоянно говорили о готовых помочь и дружелюбных сотрудниках. Они также упоминали о вещах, являющихся результатом работы неравнодушных сотрудников, – в магазине чистота, нет необходимости долго ждать сотрудника, товары на полках.

Однако существует различие между понятиями «быть довольным своей работой» и «мыслить как подобает лидеру лояльности». Мы задавали вопрос об удовлетворенности своей работой тысячам работников магазинов и сопоставили полученные результаты с показателями лояльности покупателей этих магазинов. К нашему огромному удивлению, сначала мы почти не увидели взаимосвязи. На самом деле некоторые магазины, работники которых были в числе самых довольных, испытывали большие трудности с точки зрения потребительской лояльности.

После этого наш партнер Дик Реннекамп предложил нам в следующем опросе работников магазинов добавить вопрос о том, знают ли в принципе сотрудники каждого магазина показатель потребительской лояльности. Суть гипотезы Дика заключалась в том, что если они не знают оценку своих покупателей, то, вероятно, и не очень заинтересованы в том, чтобы ее улучшить. Любой зритель баскетбольного матча на площадке в городском парке может подтвердить, что игра идет гораздо напряженнее, если ее участники видят счет.

Теория Дика оказалась верной. В 41 % из 3500 магазинов, где работники знали показатель покупательской лояльности, отмечалась прямая корреляция между показателем лояльности сотрудников и показателем лояльности их покупателей. При этом в 59 % магазинов, где работники не знали показатель покупательской лояльности, корреляция не зафиксирована. Мы пришли к выводу о том, что работники должны не только любить свою работу, но и быть заинтересованными в том, чтобы делать клиентов счастливыми. Возможно, человек любит свою работу, потому что ему нравятся связанные с ней выплаты и гарантии и он может целый день болтать с друзьями, но это не сулит ничего хорошего с точки зрения качества обслуживания покупателей.

Итак, чьи обязанности заключаются в том, чтобы стимулировать сотрудников активно работать с покупателями? Вы, наверное, скажете: «Конечно, менеджера». Бесспорно, руководитель коллектива является ключевым элементом – точкой влияния – в части формирования командной культуры и стимулирования работников стараться изо всех сил ради удовлетворения потребностей покупателей. Но что делать, если у вас нет такого руководителя коллектива? Сможете ли вы изменить ситуацию в коллективе с точки зрения завоевания лояльности покупателей? Ответ на этот вопрос совершенно определенный – да. И лежит он не просто в вашей заинтересованности в покупателях, но – что, может быть, даже важнее – в вашем взаимодействии с коллегами.

«Лидерство – это выбор, а не позиция», – любил говорить сооснователь нашей компании Стивен Р. Кови. Компания может дать вам должность. Но это не делает вас лидером. Один наш клиент как-то сказал: «Вы не лидер, если думаете, что являетесь таковым. Вы лидер, если люди считают вас лидером».

Образ мышления лидера лояльности может перенять кто угодно. Для этого не нужна формальная должность. Вы можете быть самым опытным руководителем в компании и кассиром, которого вчера взяли на работу. Лидер лояльности завоевывает лояльность со стороны окружающих, живя по принципам, которые признают их достоинства и безграничный потенциал. Помощник помощника парикмахера может быть верным образу мышления лидера лояльности, если является порядочным и ответственным человеком, честным в отношениях с клиентами. Точно так же председатель правления компании может быть лидером лояльности, если проявляет эмпатию и берет на себя ответственность за проблемы клиентов. После того как его сын Билл стал руководителем компании Marriott[10]10
  Компания по управлению гостиничными сетями со штаб-квартирой в США. – Прим. пер.


[Закрыть], Дж. Уиллард Марриотт, основатель и председатель правления Marriott, лично встречался с клиентами, которые были разочарованы условиями и качеством услуг в отеле Marriott. Он был лидером лояльности.

Однако во всех случаях лидеры должны осознанно делать выбор этого образа мышления. На самом деле слишком многие формально назначенные лидеры выполняют свои обязанности, используя неэффективную или даже вредную парадигму. Вы, возможно, слышали выражение «Люди не уходят из компаний. Они бросают своих начальников». Это подтверждается исследованиями. По данным Gallup, «менеджеры являются основной причиной по меньшей мере 70 % колебаний показателя мотивированности сотрудников. Эти отклонения, в свою очередь, являются причиной крайне низкой мотивированности работников во всем мире»[11]11
  Randall Beck and Jim Harter, “Why Great Managers Are So Rare,” Gallup.com Business Journal, Mar. 25, 2014. http://www.gallup.com/businessjournal/167975/why-great-managers-rare.aspx.


[Закрыть].

Если вы – руководитель, то как проявляете себя как лидер лояльности? Используя шкалу от нуля до десяти, укажите, насколько высока вероятность того, что ваши сотрудники будут рекомендовать вас. Используя эту же шкалу, укажите, насколько высока вероятность того, что ваши покупатели будут рекомендовать вас. Может ли быть так, что более 60 % поставят вам оценку 9 или 10? А более 80 %? В конечном итоге ваши финансовые результаты и оценка деятельности будут зависеть от ответа на вопрос: являетесь ли вы руководителем, добившимся истинной лояльности от ваших сотрудников и потребителей?

Чтобы изменить поведение, мотивацию и лояльность сотрудников, необходимо изменить образ мышления и поведение лидера. Многие руководители получили свои должности, потому что являются квалифицированными специалистами, однако они, возможно, не научились тому, как моделировать и закреплять поведение, необходимое для завоевания лояльности окружающих. Источником лояльности сотрудников является искренняя забота об их мыслях и идеях, желание понять их цели и помощь в их достижении. Лояльность появляется в результате проявления руководителем желания оценить вклад сотрудников. Точно так же, как истинная лояльность зарождается в глубине души, в глубине души зарождается и сила, способная внушить ощущение лояльности. По существу, это вопрос того, каким человеком вы предпочитаете быть.

Вы увидите, что завоевание сердца каждого покупателя и коллеги начинается с вас. У себя в FranklinCovey мы учим, что «как только вы начинаете думать, что проблема не здесь, сама эта мысль становится проблемой». Мы слишком часто виним команду или лицо, ответственное за разработку стратегии, с которым мы взаимодействуем, или «людей наверху», или погоду в проблемах, причины которых кроются в нас самих. Вспомните гипермаркет с пустой парковкой рядом с магазином Costco – именно его сотрудники говорили себе: проблема не здесь, проблема там.

Разрушительная парадигма, которую должен изменить в окружающих тот, кто хочет завоевать их лояльность, называется «пораженчество». Но как только вы переходите к образу мышления, который должны сначала изменить, чтобы завоевать лояльность, – это начало освобождения. Это в ваших силах. Вы получаете блестящую возможность стать человеком, стимулирующим появление лояльности. В ваших силах создать команду лояльных сотрудников, независимо от того, какие у вас лидеры или какую судьбу приготовила вам кадровая служба компании.

Управление лояльностью клиентов. Самооценка

Оцените себя по шкале от 1 до 5. 5 означает «Это точно про меня». 1 означает «Это точно не про меня». Никто не увидит ваши ответы, поэтому будьте максимально честными перед самими собой.

Ответив на все вопросы, просуммируйте баллы и сравните с приведенным ниже указателем. Какую информацию вы почерпнули в результате подсчета?

КЛЮЧ К ТЕСТУ

40–50 баллов – вы эффективны в построении лояльности, но всегда.

30–39 баллов – есть к чему стремиться. Вероятно, что ваш способ построения лояльности.

20–29 баллов – нельзя назвать стабильным. Многие люди по разным причинам не стремятся иметь с вами дело.

10–19 баллов – похоже, что вы критически быстро теряете клиентов и коллег.

Возможно, вы станете тем редким лидером, который естественным образом стимулирует лояльность в окружающих людях. Но большинство из нас не станут. Это не значит, что мы – плохие люди. Это всего лишь значит, что мы не сосредоточили свою жизнь на принципах, которые вызывают лояльность. Возможно, мы очень одарены в оперативном плане. Возможно, разбираемся в стратегии, организованны, дисциплинированны и очень продуктивны. Но, скорее всего, мы не обогатим жизнь своих клиентов и коллег, да и нашу собственную жизнь, пока сами не будем жить по принципам, способствующим зарождению лояльности в сердцах других.

Ниже мы приводим список из десяти вопросов, которые помогут вам понять, насколько вы сами эффективны в области завоевания лояльности окружающих.