Текст книги "Истинная лояльность"

Поделитесь с сотрудниками своими мыслями об этой главе, а затем:

1. Похвалите.

А. Кто из членов вашего коллектива проделал хорошую работу по завоеванию потребительской лояльности? Расскажите об этом.

2. Узнайте.

А. Что влияет на зарождение лояльности у наших покупателей? Насколько важно в данной ситуации наше поведение по отношению к покупателям?

Б. Как ведут себя «промоутеры», пассивные покупатели и покупатели-недоброжелатели?

В. Если бы у нас было больше «промоутеров», как бы это повлияло на наш коллектив?

Г. У нас есть показатели лояльности? Если да, то что они нам говорят?

Д. Чему мы учимся, общаясь с покупателями?

3. Возьмите на себя обязательства.

А. Что мы могли сделать на этой неделе, чтобы получить больше покупателей-«промоутеров»?

4. Запланируйте мероприятия.

А. Когда мы проведем следующее мини-собрание? Кто будет его вести?

Часть вторая
Принцип эмпатии

Глава 2
Потребность в эмпатии

Вы сможете понимать людей только тогда, когда будете чувствовать их в себе.

Джон Стейнбек

Движущей силой большинства покупок являются чувства. Конечно, мы бы хотели думать, что являемся рационально думающими и руководствующимися исключительно логикой созданиями, что принимаем разумные решения относительно покупок, основываясь на фактах и анализе. На самом деле это не так. Дисциплина под названием «поведенческая экономика» демонстрирует нам, что во многих случаях мы ведем себя как угодно, но не рационально и что наши эмоции являются важнейшим фактором, влияющим на принятие решений. Неврологи пришли к выводу о том, что решение совершить покупку принимается в лимбической доле мозга – примитивной, более эмоциональной области, которая плохо справляется с анализом или рациональным мышлением. Интересно, что если лимбическая система повреждена, то человек борется одновременно с эмоциями и решениями. Это демонстрирует, насколько тесно переплетены эти области.

Однако центр принятия решений в мозге реагирует на эмпатию – первый из трех основных принципов лояльности. Эмпатия (сочувствие) – это способность человека понимать и разделять чувства других. Для наших визави это почти то же самое, что смотреть в зеркало: мы отражаем их чувства, как будто сами чувствуем то же, что и они. Навык 5 из книги Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» говорит нам, что «самая важная потребность человеческой души – это потребность в понимании». Подумайте о том, когда к вам относятся с сочувствием (эмпатией). Ощущать, что вас понимают, – это прекрасно, но когда кто-нибудь действительно «разделяет ваши чувства» – это просто необыкновенно. Интересно отметить, что эмпатия имеет тенденцию к взаимности. Когда к нам относятся с эмпатией, мы часто тоже реагируем с эмпатией. Проявление нами искренней эмпатии по отношению к окружающим также доставляет нам удовольствие.

К сожалению, зачастую мы не ощущаем эмпатию со стороны людей и организаций, чье прямое назначение – обслуживать нас. Как часто вы приходили в магазин, нуждаясь в помощи, и никто не обращал на вас внимания? Например, женщина за аптечным прилавком продолжает разговаривать с коллегой, пока вы стоите перед ней и ждете; продавщица в магазине предметов домашнего обихода быстро пробегает мимо, словно вас не существует; парень в офисе фирмы по прокату машин разговаривает по телефону, его взгляд скользит по вам, как будто вы это не замечаете, вцепившись в прилавок и пристально смотря на него минуту, две, пять (которые кажутся часами).

Как часто мы, будучи покупателями, чувствовали, что «поставщики услуг» не только не видят, но и не слышат нас. Например, нам приносят в ресторане не то, что мы заказали, или мы просим принести напиток, который так никогда и не появляется на нашем столике. Мы вынуждены снова и снова обращаться в отдел обслуживания клиентов или кричать «Ау!», когда никто не обращает на нас внимания.

И ведь дело не в том, что персонал, в обязанности которого входит общение с клиентами, лишен эмпатии. Мы уверены в том, что большинство его представителей обладают ею, потому что мы все рождаемся с эмпатией. Ученые даже знают, какая часть мозга является центром эмпатии, – она называется «субгенуальная передняя поясная кора». Она прямо-таки «вспыхивает», когда мы видим, как кого-то колют иголкой. Из-за этого у нас на долю секунды перехватывает дыхание, потому что мы чувствуем боль другого человека. Эта часть мозга фактически дублирует его ощущения. Человеческий мозг на самом деле может чувствовать за других. Конечно, некоторые обладают большей эмпатией, чем остальные, но мы все реагируем на эмоциональные состояния окружающих. Когда наша команда работает над повышением потребительской лояльности, то нам не надо изучать концепцию эмпатии – все и так ее знают. Вместо этого нам нужно помочь команде сосредоточиться на образе мышления и навыках, которые позволяют нам проявлять эмпатию по отношению к покупателям и разделять их чувства как можно чаще.

Один из таких навыков, позволяющих демонстрировать эмпатию по отношению к покупателям, – это умение поставить работу с ними выше всех других важных задач. У многих из нас есть целая армия начальников, которые говорят нам, что делать. У нас есть глобальные цели, планы продаж и нормы, мы решаем одну задачу, чтобы сразу взяться за другую, и это продолжается бесконечно. Нас затягивает вихрь указаний и требований, многие из которых противоречат друг другу. В воображаемом диалоге с покупателем один продавец говорит об этом прямо: «Дело совсем не в том, что я не хочу помочь вам. Я уверен в том, что вы прекрасный человек, который не думает о том, чтобы мешать мне. Но если у меня есть выбор между тем, чтобы разозлить вас, незнакомого мне человека, или моего босса, который назовет меня некомпетентным, ленивым и т. д., если я не сделаю инвентаризацию, я предпочту вывести из себя вас, а не его. В конце концов, именно босс подписывает мой чек на зарплату, а не тот человек, чье лицо я забуду через пару часов».

Разве сотрудник, который так думает, не прав? Однажды мы слышали, как один из наших коллег сказал: «Если бы не эти надоедливые покупатели, я мог бы на самом деле проделать определенную работу». И это была не совсем шутка.

Большинство продавцов действительно хотят быть полезными, но они так заняты выполнением противоречащих друг другу заданий, что не в состоянии уделить эмпатии время, которое она заслуживает. Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен предлагает взглянуть на проблему шире:

«Многие продукты проваливаются на рынке, потому что компании разрабатывают их исходя из неправильной предпосылки. Компании слишком сильно сосредоточены на том, что они хотят продать своим покупателям, а не на том, что покупателям действительно нужно. В данном случае отсутствует эмпатия: глубокое понимание того, какие проблемы пытаются решить покупатели».

Если мы хотим иметь лояльных покупателей, то эмпатия не может считаться одним из приоритетов наряду с другими. Она должна находиться на одном из первых мест в нашем списке приоритетов и не только у персонала, непосредственно занятого обслуживанием покупателей, но и у каждого сотрудника организации, включая людей, занимающихся разработкой продуктов, проектированием систем, производством, сбытом, маркетингом или бухгалтерией.

Кэнион Хиллэйр работает техником в фирме Safelite AutoGlass на северо-западе Соединенных Штатов. Кроме того, он принадлежит к индейскому племени лумми (племя живет в штате Вашингтон. – Прим. пер.). «Они великолепные люди, очень верные», – говорит Кэнион о своем народе. Каждое утро Кэнион обзванивает своих клиентов, чтобы поговорить о ремонте стекол на их автомобилях. Однажды он узнал, что в тот день должен посетить клиента, который оказался глухим. Кэнион был очень взволнован. Он сочувствовал этому человеку. Клиенты должны понимать, что их может ожидать во время встречи, сколько она продлится и когда можно будет пользоваться автомобилем после окончания ремонта. Кэниона беспокоил вопрос, сможет ли он адекватно донести все это до своего клиента.

Кэнион связался со своей подругой, которая владела языком глухонемых, и попросил ее записать видеообращение к клиенту на свой смартфон. «Я мог бы просто написать все, что нужно было сказать клиенту, на бумаге, – объясняет он. – А вы смотрели в глаза человеку после того, как поговорили с ним на его родном языке? Если нет, то попробуйте как-нибудь. Просто потренируйтесь немного, и этот человек расслабится, ему будет комфортнее. По мне, обслуживание клиентов – это нечто большее, чем просто делать свое дело. Клиент, посмотрев видео, кивнул и радостно рассмеялся. Он был благодарен. Стена, которая была между нами, рухнула». Клиент всё понял и с признательностью последовал инструкциям Кэниона.

Случай с Кэнионом разошелся по социальным сетям. Эксперт по маркетингу Грег Витарелли посмотрел его и написал: «Несколько дней назад я натолкнулся на кое-что совершенно неожиданное, что проняло меня до слез. …Источник совсем необычный – компания, занимающаяся установкой стекол в автомобилях. От продемонстрированной искренней человечности перехватывает дыхание… Кэнион является превосходным примером для всех специалистов по обслуживанию клиентов». Образ мышления Кэниона является движущей силой для проявления эмпатии по отношению к каждому клиенту. Давайте рассмотрим более подробно некоторые аспекты этой истории.

По мне, обслуживание клиентов – это нечто большее, чем просто делать свое дело. Многие были бы удовлетворены тем, что «делают свое дело». Понятно, что Кэнион не удовлетворен. В этом есть кое-что еще. Здесь идет речь о разрушении стен между людьми и настоящем понимании друг друга, о том, что клиенты чувствуют, что их ценят, понимают и даже доставляют им радость.

Вы смотрели когда-нибудь в глаза человеку после того, как поговорили с ним на его родном языке? Что такое «родной язык» вашего клиента или, вернее сказать, что уникального в том, как они общаются с вами и друг с другом? Мы проявляем эмпатию, когда говорим на их языке или когда делаем это в манере, которая демонстрирует уважение к их культуре, образу мыслей и образу жизни.

Продемонстрированная искренняя человечность. Нам было бы легче просто отремонтировать ветровое стекло глухому клиенту, что мы бы и сделали для любого другого клиента. И мы сказали бы, что это хорошо. Кто-то пошел бы немного дальше и написал бы на бумаге все, что хотел бы донести до клиента, у которого проблемы со слухом. Кэнион сделал даже больше: он продемонстрировал «искреннюю человечность». Поступок Кэниона оказал мощнейшее влияние на его клиентов и на успех его компании по ремонту автомобильных стекол.

«Но я занят. У меня есть работа, которую надо сделать», – говорите вы. Это правда, у всех нас есть работа, которую надо сделать. И важнейшая часть этой работы заключается в том, чтобы проявлять эмпатию по отношению к нашим клиентам, как внутри организации, так и за ее пределами.

На практике эмпатия выглядит так: когда кто-нибудь подходит к нам, мы откладываем в сторону то, чем занимаемся в данный момент, закрываем лэптоп, прячем телефон и сосредотачиваемся на этом человеке. Мы слушаем его глазами и ушами. Разве для того, чтобы проявлять эмпатию, нужно тратить время? Да… и нет. Конечно, это требует усилий, но начинается с установки (или, лучше сказать, настроя). Часто бывает так, что если мы не проявим эмпатию, то потратим намного больше времени, усилий и денег.

Прямой противоположностью эмпатии является апатия, которая буквально означает бесчувственность или равнодушие. Чтобы показать свое равнодушие, достаточно небольшого жеста. Скучающий взгляд или проявление раздражения говорит покупателю, что он для вас не важен. Клиенты могут ощутить равнодушие организации не только благодаря поведению персонала, но также на основании плохо сделанного сайта, долгого времени ожидания ответа при звонке по телефону, сложного счета или запутанной процедуры регистрации в больнице или гостинице.

У нас есть опыт общения с «апатичным» сервисом, да и мы сами временами ощущаем апатию. Ее причиной могут быть разные жизненные ситуации, из-за которых мы оказываемся деморализованными и чувствуем безнадежность. Ее может вызвать ощущение опустошенности и скуки от выполнения своих рутинных обязанностей. Эмпатия начинается с нас самих. Нам не нужно быть руководителями, чтобы стать лидерами по эмпатии и распространять ее на всех, кто нас окружает.

Стивен Р. Кови говорил: «Люди сами по себе очень чувствительны и уязвимы. Я не верю в то, что с возрастом или опытом они очень сильно меняются. В душе даже самых внешне жестких и грубых людей есть место нежным чувствам и эмоциям». Вернейший путь проникнуть в душу самого равнодушного человека – это проявить к нему эмпатию. Просто устанавливать контакты с людьми и слушать их – эти модели поведения мы будем обсуждать в следующих главах.

Стараясь вызвать у покупателей или клиентов ощущение, будто о них заботятся, некоторые организации разрабатывают специальные системы и процессы. Однако в их основе лежит отнюдь не эмпатия. Это выглядит следующим образом. Представьте себе, что мы звоним в компанию кабельного телевидения и сообщаем им, что сигнал очень-очень слабый. Безжизненный голос на другом конце провода говорит: «Прежде всего, мистер Джонсон, позвольте выразить вам благодарность за то, что вы являетесь нашим клиентом последние два года. Мы знаем, что вы можете выбирать разных провайдеров, и высоко ценим ваше решение. Я хочу воспользоваться возможностью выразить мое глубочайшее сожаление по поводу того, что вы не получаете сигнал. Конечно, я понимаю, насколько это неудобно для вас. Я тоже чувствую разочарование и раздражение, когда такое происходит со мной, мистер Джонсон. Поэтому, чтобы убедиться в том, что я правильно понял, – причина вашего звонка заключается в том, что вам нужна техническая поддержка, потому что у вас не проходит сигнал. Это верно?»

Никому из нас не нравятся зачитанные «по бумажке» ответы и фальшивые попытки проявления эмпатии, однако мы часто сталкиваемся с этими явлениями – от автоматических вопросов «Ищете что-нибудь?» у кассы в магазине самообслуживания до лишенных эмоций «Ну, как вы себя сегодня чувствуете?» от перегруженного обязанностями доктора в больнице. Исследователи из компании Corporate Executive Board называют подобного рода взаимодействия «универсальное обслуживание»:

«Один из важнейших факторов появления нелояльности – это “универсальное обслуживание”, когда потребитель чувствует, что с ним обращаются как с очередной вещью, не предпринимая ни малейших попыток персонализировать контакт. Нам, как потребителям, очень хорошо знакома боль, которую испытывает человек при таком обращении. Равнодушное повторение установки. Безразличное и притворное проявление эмпатии. Зачитанные по бумажке слова благодарности за лояльность. Этого достаточно, чтобы привести нас в бешенство»[18]18
  The Effortless Experience, The Corporate Executive Board, 2013, 24–25. Matthew Dixon, Nick Toman, and Rick Delisi.


[Закрыть].

Врач Ребекка Бернард говорит: «Эмпатия – это способность создавать впечатление, что вы понимаете и проявляете заботу… Вы не должны действительно чувствовать ее, вы просто должны демонстрировать это». Мы более чем не согласны с этой позицией. Эмпатия – это чувство; инструмент нашей связи с окружающими. Возможно, правило «вживайся в роль до тех пор, пока не почувствуешь себя на месте персонажа» в определенных обстоятельствах может оказаться полезным, однако ничто не заменит искреннюю заботу и сопереживание. Вообразите разницу между работой в команде с искусственными улыбками и запрограммированными ответами и в команде, где искренне улыбаются и заводят дружеские беседы. Членом какой команды вы хотели бы быть? У какой команды вы хотели бы попросить помощи, когда она вам потребуется?

Работники, использующие заранее написанный текст, тоже могут доносить до нас его содержание, проявляя неподдельную эмпатию – то есть следуют первому принципу завоевания лояльности. Во время недавнего полета на самолете авиакомпании JetBlue мы были свидетелями того, как стюардесса напоминала пассажирам правило не расстегивать привязные ремни после посадки и во время движения самолета по летному полю до здания аэропорта. Она делала это с искренней заботой о пассажирах, готовых сорваться с мест, но не неприятным и резким тоном, который мы иногда слышим в других авиакомпаниях.

Вот еще история об эмпатии, продемонстрированной представителем отдела по работе с клиентами. Наш друг купил жене новый мобильный телефон. Ему сказали, что ежемесячная плата за обслуживание составит около $30. Он имел некоторый негативный опыт со счетами за пользование мобильным телефоном и хотел добиться гарантий того, что $30 – все, что ему придется заплатить. Он дважды оговорил сумму ежемесячного взноса с продавцом, записал ее и даже попросил продавца расписаться. Плата никак не могла быть выше $30 в месяц. Вы можете представить себе его чувства, когда в следующем месяце он получил счет на $136?

Не помня себя от злости, он позвонил в отдел по обслуживанию клиентов. Услышав наконец голос живого человека (после десятиминутной автоматической переадресации), он просто задал вопрос: «Я могу рассказать вам свою историю?» К счастью, служащий вполне доброжелательно согласился, выслушал его и в течение нескольких минут решил проблему. Наш друг признал, что несколько потрясен такой эмпатией. «Это было так неожиданно», – сказал он, переполненный эмоциями. Подобно нашему другу, люди всего лишь хотят, чтобы представители отделов обслуживания клиентов с пониманием относились к их историям.

Эмпатия – это дорога к реальной истории человека – истории, которая нередко скрыта от посторонних глаз. Помните героев нашей любимой книги комиксов? Над головой каждого из них мы видели «облачко» с их словами, мыслями и чувствами. Мы точно знали, что творится в голове и душе персонажа. Представьте на секунду, что можете заглянуть в душу ваших клиентов. Не имеет значения, где работаете вы и кто ваш клиент. Люди просто проходят мимо вас… Как вы думаете, о чем их сокровенные истории?

● Пожилая женщина, 50 лет страдающая от клинической депрессии.

● Мужчина в рабочем комбинезоне, измазанном машинным маслом. Его единственная дочь вот-вот закончит колледж – первая из всей семьи.

● Муж, жена которого потеряла работу. На какое-то время он становится единственным кормильцем в семье.

● Деловая женщина, получившая большое повышение по службе.

● Мужчина в деловом костюме, который только что отвез своего единственного сына в центр реабилитации… опять.

● Брат и сестра вместе перед давно ожидаемым воссоединением семьи.

● Молодая пара, ранее пережившая выкидыш и теперь ожидающая ребенка.

● Молодой человек, чья подружка только что согласилась выйти за него замуж.

Обратите внимание на то, что мы не рассказываем вам, какой продукт или услугу они ищут. Забудьте об этом на секунду. Каким образом знание того, что в мыслях у этих людей, повлияет на качество обслуживания? Их сокровенные истории определяют то, что они хотят получить от нас, – возможно, ободрение, поддержку, похвалу или сопереживание. Знание их историй дает нам возможность обслужить наших покупателей значительно лучше.

Молодая пара, которая ожидает ребенка, – что привело ее в наш магазин? У нас есть специальные подгузники для новорожденных? Эмпатия может подсказать нам вручить им несколько купонов для скидок, которые помогут им немного сэкономить после рождения ребенка. И если опять случится самое худшее и ребенок опять не родится, то будем ли мы готовы без шума и головной боли забрать товар обратно и отправить им по почте открытку? А тот парень, чье предложение руки и сердца было только что принято, – почему он пришел к нам? Что он ищет? Он думает о новой семье, возможно, о новом доме, новой машине, новой жизни. Как мы можем помочь ему воплотить свои мечты в реальность?

На то, чтобы научиться узнавать сокровенные истории тех, кого мы видим регулярно, может уйти некоторое время. В других случаях у нас есть всего лишь несколько минут или даже секунд, чтобы понять, откуда покупатель и что привело его к нам. Наше умение узнавать чью-то сокровенную историю начинается с простого наблюдения, «чтения» по глазам и манере поведения и способности слышать не только слова, но и интонации и стиль речи. Иногда мы узнаем историю человека просто с одного взгляда. Эту историю рассказал нам один участник семинара:

«Наша семья долгое время копила деньги на эту поездку. Самолет приземлился поздно ночью. Мы стояли у входа в аэропорт и ждали автобус-шаттл, который должен был отвезти нас в гостиницу. А он не приехал. Я позвонил туда, и мне сказали, что он вот-вот приедет, но прошло еще почти 30 минут, а автобуса все не было. Мы были измотаны, проведя весь день в дороге, дети хныкали, сказать, что мы с женой были раздражены, – значит не сказать ничего. Тут у края тротуара остановился шаттл другой сети гостиниц. Водитель широко нам улыбнулся и спросил:

– Вы остановились в моем отеле?

– Нет, – ответили мы, – в отеле XYZ.

Водитель сказал:

– Влезайте быстрее. Я отвезу вас в отель XYZ.

Я был удивлен и восхищен. Он отвез нас в гостиницу конкурента. Догадайтесь, где я теперь останавливаюсь, когда езжу в командировки!»

Даже одного взгляда на усталую, измученную семью, беспомощно сидящую на краю тротуара, хватило водителю автобуса для того, чтобы понять все. Стоило это сочувствие ему что-нибудь? Да, он был вынужден сделать небольшой крюк. Что это ему принесло? Потенциально – пожизненного клиента и, несомненно, ощущение, которое возникает, когда сделаешь чью-то жизнь немного приятнее.