Текст книги "Истинная лояльность"

В главе 1 мы уже указывали, что сотрудники, непосредственно работающие с клиентами (покупателями), часто оказываются самыми плохо подготовленными, самыми недооцененными и самыми малооплачиваемыми в организации. Некоторые из них работают на нескольких работах, учатся и стараются помогать семье. Проявив немного сочувствия, можно разобраться в том, почему некоторые, возможно, не вкладывают всю свою энергию в улучшение основных экономических показателей организации.

Лидер, имеющий дело с равнодушными коллегами, часто испытывает настоящее разочарование из-за неспособности заронить в них искру сочувствия. Мобилизирующие беседы, угрозы, похвалы, поощрения, лозунги могут довести нас самих до белого каления. Где же найти реальное решение проблемы отсутствия эмпатии в коллективе? Оно – в проявлении большей эмпатии лидером. Сила эмпатии действует в равной степени на клиентов и членов команды. Мы во FranklinCovey говорим:

«Всегда относитесь к своим сотрудникам точно так же, как вы хотите, чтобы они относились к вашим лучшим клиентам. Вы можете купить самого человека, но не можете купить его душу. Его душа там, где его энтузиазм, его преданность. Вы можете выкупить его, но не можете купить его ум. Именно там сосредоточены его творческие способности, его изобретательность, его находчивость».

Повнимательнее присмотритесь к членам вашего коллектива и подумайте, что имеет значение для каждого из них:

● Сэм любит музыку и тренируется, чтобы впервые в жизни пробежать марафон.

● Мария посещает вечерние занятия в центре передовых технологий.

● Джек любит кошек и живет в лофте с садом на крыше.

● Фатима работает по совместительству преподавателем йоги и любит готовить.

Как эти факты могут повлиять на поведение их лидера? Выдающийся руководитель коллектива знала, что Сэм по-настоящему любит музыку и бег, поэтому она время от времени собирала подарочные сертификаты, чтобы он покупал треки в интернете. Она помнила о том, чтобы отправить ему SMS-сообщение в день марафона, чтобы пожелать удачи, и поздравила его, когда он финишировал.

Вы знаете истории членов вашего коллектива? Как и чем они живут? Что мешает им засыпать по ночам? О чем они мечтают? Как живут их семьи?

Один друг рассказал мне историю о небольшом бизнесе, которым он когда-то владел:

«У меня было два сотрудника, их звали Кит и Рэнди, они работали складскими служащими, оба только что закончили школу. Оба были саркастичны, дерзки и неуправляемы. Они закатывали глаза и время от времени смеялись надо мной. Оба отлично работали, но их дерзость невозможно было вынести. Руководить Китом мне было особенно трудно. Я считал себя хорошим работодателем и изо всех сил старался побудить его изменить свое отношение, но он только отсмеивался и продолжал в том же духе. Однажды я решил, что с меня достаточно. Очень спокойно пригласил Кита в свой офис, отдал ему его вещи и велел ему идти домой. Я тут же уволил его прямо на месте.

Рэнди был такой же невоспитанный, как и Кит, но он не докучал мне так, как его приятель. Я знал Рэнди с детства. Я видел его маленьким мальчиком, чей отец был довольно жестоким человеком. Я знал его как одноклассника моих детей. Я понимал, что он сильно страдает от астмы, которая в конце концов убьет его. Мне нравились его жизнерадостная улыбка, находчивость и сообразительность.

Однажды я приобнял Рэнди и поблагодарил его за хорошо сделанную работу. Я делал это многократно и раньше, но в этот раз он улыбнулся и слегка похлопал меня по руке. Я почувствовал, что у меня появился контакт с Рэнди. Понимаете, я знал его историю, знал, как он пытается построить свою жизнь, о чем он мечтает и на что надеется. Историю Кита я не знал. Оглядываясь назад, я признаю́, что мне следовало потратить время на то, чтобы познакомиться с ним».

Знание подноготной человека меняет отношение к нему. Когда мы знаем истории членов коллектива – когда мы знаем, что у них на душе, – это может изменить наши души.

Есть два пути создания коллектива, обладающего эмпатией. Первый путь – развивать эмпатию у его членов. Второй – брать на работу людей, проявляющих эмпатию своими действиями. Мы рекомендуем использовать оба пути.

Перестройка коллектива с акцентом на эмпатию начинается с его лидера. Независимо от того, являетесь ли вы формальным лидером или нет, спросите себя – вы образец эмпатии?

Доктор Фред Киль, дело всей жизни которого – стремление понять, как характер человека влияет на производительность труда, говорит: «Когда речь идет о руководстве бизнесом, то эгоцентричные и ориентированные на получение прибыли руководители редко выполняют обещания». Если вы от природы не проявляете эмпатию, то не сможете расслабиться, сказать: «Просто я такой, какой есть» – и ждать высокой эффективности от ваших сотрудников. Отсутствие эмпатии естественным образом порождает отсутствие лояльности. Никто не будет проявлять лояльность к человеку, который равнодушен к окружающим. Поэтому развивать способность к проявлению эмпатии в ваших интересах. Возможно, вы чувствуете, что от природы не очень расположены к этому и что все эти «слюни» не для вас. Но не расстраивайтесь. У доктора Киля есть ответ тем, кто считает, что их характер сформировался и изменить его нельзя: «Нет, можно. Я твердо убежден в этом, потому что много раз видел, что взрослые люди успешно справляются с проблемой улучшения своего характера. Я видел не только это, но и то, насколько успешнее и счастливее они живут в итоге».

Мы преодолеваем собственный недостаток эмпатии с помощью умышленного пересмотра нашего образа мышления. Мы должны стать более мягкими и научиться разговаривать с окружающими и слушать их. Наблюдайте за людьми и открывайте их сокровенные истории – за усталой покупательницей, за недовольным парнем, за папашей со скучающим и хныкающим ребенком, за уволенным рабочим, за уборщицей туалетов. Если мы сосредоточимся на изменении нашей жизненной установки и применении первого принципа лояльности, то увидим результаты, которые приносит эмпатия. Продолжим делать это, и она превратится в нашу вторую натуру, станет привычкой. Раз мы являемся лидерами, наша модель поведения становится моделью, которую перенимает весь коллектив. Мы переносим моральные установки нашего коллектива на наши поступки.

Ниже мы предлагаем несколько советов, которые могут помочь всем нам создать и развить культуру эмпатии.

● Спросите сами себя о том, является ли для вас лично эмпатия принципом, которому вы хотите следовать. Когда вы здороваетесь с кем-нибудь, то делаете это посредством искреннего приветствия или холодного быстрого кивка? Демонстрируем ли мы одинаковую эмпатию как нашим покупателям, так и членам нашего коллектива? Нет никакого смысла в создании культуры эмпатии, если вы сами не верите в нее по-настоящему. Если вы сами привержены эмпатии или можете измениться в этом направлении и придерживаетесь этого принципа, то люди последуют за вами.

● Поставьте себя на место «героев» историй. Когда вы работаете с клиентами и сотрудниками, постарайтесь задуматься о том, как бы вы поступили в их ситуациях. Наблюдая за людьми, старайтесь разгадать, в чем может заключаться их сокровенная история.

● Не распыляйтесь. Если вы пишете текстовое сообщение одному человеку, одновременно разговаривая с другим, то ни одному из них лучше не станет. Если мы хотим завоевать лояльность, то нам нужно уделять все свое внимание тому покупателю или коллеге, который стоит перед нами.

Если вы вовлечены в прием на работу новых сотрудников, то вам следует искать людей, которых природа наградила эмпатией. Исследователи называют одаренных в этом смысле людей «интеграторами», потому что они хорошо умеют объединять людей и строить отношения с ними. По данным биолога Хелен Фишер, мозг таких людей в большей степени по сравнению с другими подвержен влиянию так называемой системы эстроген/окситоцин. Некоторые думают, что эти гормоны в большем количестве присутствуют в женском организме, но это никак не связано с полом.

Чтобы распознать «интегратора», ищите людей, которые известны тем, что умеют завязывать тесные взаимоотношения, считаются надежными и чуткими по отношению к чувствам окружающих. Они быстро завязывают контакты с людьми. Они дипломатичны, умеют добиваться консенсуса и, как правило, обладают исключительными речевыми навыками и навыками общения. Во время собеседования с соискателями обращайте внимание на то, насколько умело они общаются с вами и другими участниками процесса. Следите за тем, как они говорят об эффективности своей работы с покупателями в прошлом и как выражают чувства относительно их взаимоотношений.

Существуют две модели поведения, или два метода, которые нам следует применять, чтобы демонстрировать эмпатию к окружающим:

● умение налаживать с ними искренние отношения;

● умение слушать их, чтобы учиться и узнавать.

Мы подробно изучим их в двух следующих главах. Модели поведения, связанные с эмпатией, можно преподавать и изучать. Поэтому воспользуйтесь приведенной ниже примерной повесткой дня очередного мини-собрания для того, чтобы провести полноценную беседу об эмпатии с вашей командой. И по мере того как команда будет работать над развитием эмпатии, контролируйте процессы общения с покупателями и отмечайте те из них, которые выражают эмпатию. Выделяйте их, поощряйте членов команды за проделанные усилия и рассказывайте об историях успеха.

Поделитесь с сотрудниками своими мыслями об этой главе, а затем:

1. Похвалите.

А. Вспомните обязательства, данные на прошлом мини-собрании, и отметьте достижения.

Б. Расскажите о тех членах коллектива, которым удалось завоевать лояльность.

2. Узнайте.

А. Почему лояльность важна для нашей команды и покупателей?

Б. Подумайте о тех моментах, когда кто-либо относился к вам с эмпатией. Какие чувства вы тогда испытывали?

В. Подумайте о тех моментах, когда кто-либо относился к вам с безразличием. Какие чувства вы тогда испытывали?

Г. Как отсутствие (недостаток) эмпатии может разрушить лояльность?

Д. В каких ситуациях действительно важно проявлять эмпатию?

Е. Как мы можем проявить эмпатию даже тогда, когда действительно заняты обслуживанием кого-то еще?

3. Возьмите на себя обязательства.

А. Что мы могли бы сделать, чтобы проявить больше эмпатии по отношению к нашим покупателям?

4. Запланируйте мероприятия.

А. Когда мы проведем следующее собрание? Кто будет его вести?

Глава 3
Установление контактов, базирующихся на искренности

Просто взаимодействуйте.

Э. М. Форстер

Ясиру было 16 лет, когда он собирался на первое в его жизни собеседование по поводу устройства на работу. Он жил один с матерью, иммигранткой, боровшейся за лучшую жизнь для себя и своего сына. Мать остановила его в дверях: «Ты не можешь пойти на собеседование, не надев галстук». Но у Ясира не было галстука, и он никогда его не завязывал. Мать дала ему денег и отправила в магазин.

Подросток, волнуясь, вошел в магазин, нашел отдел мужской одежды и начал искать галстук-регат[19]19
  Галстук на резиновой тесьме с фабричной застежкой сзади. – Прим. ред.


[Закрыть]. К нему подошел высокий приятный мужчина в красной жилетке.

– Что случилось? – дружелюбно спросил он.

Ясир объяснил.

– Вообще-то мы не торгуем галстуками-регат, но у нас есть много отличных обычных галстуков по любой цене. Интересует тебя какой-нибудь из них?

Ясир уставился в пол и наконец сказал:

– Я не знаю, как завязывать обычный галстук.

– Я покажу тебе, как это делается, – ответил приятный парень в красной жилетке. Он выбрал галстук, понравившийся Ясиру, и подробно объяснил все правила завязывания. Затем он расспросил его про собеседование и дал несколько советов о том, как правильно вести себя, чтобы получить рабочее место. – Смотри боссу в глаза и крепко пожми ему руку.

Ясир учился завязывать галстук, они пожимали друг другу руки и смотрели в глаза. Этим они привлекли внимание двух других сотрудников магазина, которые тоже охотно дали Ясиру несколько советов:

– Помни, ты должен говорить внятно, отчетливо произносить слова. Старайся держаться свободно и выглядеть уверенно.

За происходящим наблюдала еще одна покупательница. Глубоко тронутая этой сценой, она сняла ее на свой мобильный телефон и загрузила видео в социальные сети. В течение нескольких часов история Ясира с невероятной скоростью разлетелась по всему миру. Ясир не знал об этом до тех пор, пока его не приняли на работу. Местные СМИ взяли интервью у него и его матери; их показали в выпусках теленовостей.

«Они могли бы просто продать моему сыну галстук, но потратили на него время, научили завязывать галстук, отнеслись с пониманием и уважением, – говорила мама Ясира срывающимся от волнения голосом. – И это не все – они дали ему полезные советы, чтобы помочь получить работу».

Ясир также был удивлен проявленным к нему вниманием. «Когда я выслушал их советы, ко мне вернулась уверенность. Я стал спокоен, хладнокровен и собран. Обычно подобным образом себя ведут только друзья или члены семьи – но не чужие люди, которых я никогда раньше не видел». В альтернативном сценарии развития событий продавец-консультант спросил бы Ясира, может ли он ему помочь, после чего быстро отделался бы от него с помощью короткого замечания «Извините, мы не продаем пристежные галстуки». Однако в этом магазине красные жилетки символизируют нечто важное. Ребята, которые их носят, обеспечивают высокий стандарт обслуживания. Они демонстрируют эмпатию и завязывают искренние человеческие контакты с покупателями.

Есть ли у кого-нибудь сомнения в том, что Ясир и его мама являются теперь лояльными покупателями? А женщина, которая сняла видео? А что вы скажете о десятках тысяч людей, видевших работу команды в красных жилетках в социальных сетях и по телевидению?

Этим примером поделился Сэнди: «Однажды, когда я выходил из продуктового магазина на углу, молодой продавец посмотрел на меня, улыбнулся и жизнерадостно сказал: “Спасибо, что зашли!” Спасибо, что зашли? Я подумал: “Здесь как будто вечеринка или что-то еще?” Я улыбнулся ему и сказал: “Спасибо”. Это была мелочь, просто искорка человеческих отношений, но мне почему-то стало хорошо, и я стал намного лучше относиться к магазину по соседству».

Проявление эмпатии к человеку начинается с установления контакта с ним. Искренний контакт стимулирует появление у него чувства принадлежности, сопричастности. Когда мы не испытываем эти чувства, то переживаем «социальную боль». Эта боль, причиной которой является пренебрежение или равнодушие, так же реальна, как боль физическая. Для описания чувства оторванности от окружающих Д. Г. Лоуренс использовал эпитет «уничтожающее». Нам всем доводилось испытывать чувство отчуждения.

Некоторые относятся ко всему этому скептически и считают, что люди общаются с окружающими только для того, чтобы добиться чего-то или получить какую-то выгоду. Однако это суждение неверно. Общение с окружающими само по себе является наградой.

Шон рассказывает, каким простым может быть теплое и искреннее общение: «Я остановилась, чтобы заплатить сбор за проезд через мост – это никогда не доставляло мне удовольствия, – но в результате кратковременного общения с оператором пункта взимания платы (оно продолжалось 15 секунд) я не могла, отъезжая, громко не сказать самой себе: “Это было потрясающе!” Оператор всего за несколько секунд сумел установить человеческий контакт. Я не помню, что конкретно он сказал, но я помню, что он заставил меня почувствовать. Из-за этой короткой встречи я была благодарна себе за то, что выбрала именно этот маршрут. Не нужно тратить много времени на то, чтобы установить искренний контакт, да это и не стоит ничего. Мы все этого хотим. Но так редко получаем».

Изучая методы и приемы стимулирования эмпатии, мы должны также рассмотреть «подделки» под эти методы. Фальшивые методы – это то же самое, что и фальшивые деньги. При беглом осмотре они похожи на настоящие, но если их изучить более тщательно, то понимаешь, что это всего лишь имитация. Фальшивые человеческие контакты могут выглядеть как проявление притворного интереса, навязывание себя без эмпатии или равнодушное следование сценарию. Фальшивые модели поведения проникают в организации, когда их руководители создают системы или процессы, направленные на повышение удовлетворенности покупателей, не понимая необходимость налаживания искренних контактов с ними.

Например, больницы инвестируют большие деньги для приема на работу консультантов, которые готовят сценарии и инструкции, призванные резко увеличить показатели удовлетворенности пациентов. Некоторые больницы даже нанимают актеров, чтобы те прорабатывали сценарии с медицинским персоналом. Одна из медсестер сказала, что разработка сценария заставила ее ощутить себя «медсестрой из Степфорда», и спросила, заметят ли пациенты, что медсестры используют идентичные формулировки. Ее опасения обоснованны. Возможно, вы знакомы со словом «Степфорд», источником которого является роман об улыбающихся роботах, не имеющих собственных чувств или мыслей. «Хорошие медсестры – теплые, веселые, честные, но прежде всего они – настоящие, и требование следовать заученным сценариям лишь создает на их пути ненужное препятствие»[20]20
  Alexandra Robbins, “The Problem With Satisfied Patients,” Atlantic Monthly, Apr. 17, 2015. https://www.theatlantic.com/health/archive/2015/04/the-problem-with-satisfied-patients/390684/.


[Закрыть].

Используя эти сценарии и инструкции, персонал говорит людям заученные фразы «Всего доброго!» или «Спасибо за покупку!», а мы, покупатели, чувствуем, что это фальшиво. Как правило, персонал не задумывается об этих ничего не значащих словах. Мы же уверены в том, что парнишка из магазина на углу – тот, кто искренне сказал Сэнди «Спасибо, что зашли», – не притворялся. Он налаживал контакт.

Результаты проводимых исследований все чаще говорят нам о том, что влияние на покупателя начинается с установления искреннего контакта с ним. Всего лишь несколько сигналов – дружелюбный кивок, улыбка или взмах рукой – могут показать человеку, что ему тут рады и готовы обслужить. Первое впечатление играет очень важную роль. На его основе люди делают вывод о том, являемся ли мы теми, кто может установить с ними искренний контакт, а также насколько мы компетентны. Если мы ведем себя холодно и неприступно, то рискуем сразу лишиться возможности завоевать лояльность наших покупателей. Вероятно, они и посчитают нас компетентными, но их лояльность мы все равно не завоюем. Основа всего – устанавливать искренний контакт со всеми. Помните Ясира и его поиски галстука? Конечно, когда молодой человек 16 лет вошел в магазин, он не казался покупателем, способным на крупные траты. И все же работники магазина, не задумываясь, отнеслись к Ясиру с максимальной теплотой как к одному из самых лояльных покупателей.

Определив установление искреннего контакта с клиентом как важнейший инструмент завоевания его лояльности, мы сразу задались вопросом: почему такие контакты, которые мы все столь высоко ценим, так редко встречаются? Мы начали идентифицировать препятствия, которые мешают установлению контактов, и выяснили, что их много и их число постоянно растет.

Подумайте о сумасшедшем напряжении, которое царит на работе. Здесь мы имеем в виду обстановку у прилавка фирмы по прокату машин в оживленном аэропорту, время ланча в вашем любимом ресторане, подведение баланса в конце года в финансовом отделе, приемный покой в большой городской больнице, ресепшен в Департаменте штата по регистрации транспортных средств в последний день месяца – звонки телефонов, нетерпеливые клиенты и перегруженные работой сотрудники. Как мы можем установить теплые, искренние контакты в подобных ситуациях? Количество просьб и требований в наше рабочее время может быстро превратиться в причину, по которой мы избегаем контактов с окружающими. Мы просто слишком заняты. И все же, как мы уже говорили выше, контакт можно установить с помощью короткого взгляда и одного слова. Занятость часто оказывается плохим оправданием. Наше умение устанавливать контакт даже при огромной загруженности основано на понимании того, что общение с покупателями является важной частью нашей работы.

Еще одной преградой на пути к установлению контактов с людьми мы считаем развитие современных технологий. Мы сами регистрируемся перед полетом, расплачиваемся в магазинах, покупаем различные товары в интернете и осуществляем там же банковские операции. Мы достигаем поставленных целей, нажимая на клавиши. Большинство из нас понимают и высоко ценят удобство и возможность экономии денег, однако расширение применения достижений технического прогресса может стать причиной проблемы личного общения с покупателями (клиентами).

Предусмотрительные высокотехнологичные компании осознают силу человеческих отношений особенно тогда, когда что-то идет не так и проблему можно решить только с помощью беседы. У многих из нас есть личный опыт общения с такими компаниями, как Amazon, Apple и Southwest Airlines, с представителями которых мы говорили по телефону, или с консультантами в Genius Bar[21]21
  Cпециальная секция в магазинах Apple Store, отведенная для бесплатных консультаций и технической поддержки пользователей. – Прим. пер.


[Закрыть] либо у билетной кассы, когда люди решали наши проблемы, общаясь с нами тепло и дружелюбно.

Посмотрите, как российский интернет-ретейлер Lamoda (торгует 900 брендами мужской и женской одежды), предлагающий доставку заказа на следующий день, устанавливает искренний контакт с покупателями. После того как вы размещаете заказ – а их количество составляет больше миллиона ежегодно, – курьер фирмы доставляет его прямо вам домой. Он дает вам несколько минут на примерку и принимает оплату за те вещи, что вам подошли (и забирает остальные). И пока вам нравятся услуги, предоставляемые Lamoda, вы, конечно, можете установить и поддерживать теплые и искренние контакты с фирмой дистанционно, что намного дешевле, чем самому ходить по магазинам.

Сэнди делится собственным примером:

«Однажды у меня перестала работать кофемашина Keurig. Было рано, я устал и просто мечтал о чашке кофе. Последнее, чего мне хотелось в данный момент, – это звонить в отдел работы с клиентами, ждать с телефонной трубкой в руке, терпеть, пока меня “переадресовывают” от одного специалиста к другому, и сердиться. Однако у Keurig все оказалось совсем не так. Когда я позвонил, трубку сняла приятнейшая из женщин. Я слушал ее голос и то, что она говорила, и понимал, что она хочет мне помочь. Женщина проявила огромное сочувствие к моей ситуации и терпеливо растолковала мне каждый этап процесса, необходимого для того, чтобы починить кофемашину. Она ни разу не показала виду, что ей неудобно ждать, пока я налажу работу машины. Она была такой искренней. Она хотела, чтобы я мог выпить свою чашку горячего кофе столько раз, сколько захочу».

Руководитель одной фирмы по прокату автомобилей (не из Enterprise, National или Alamo) недавно рассказал Сэнди о своем решении полностью вывести своих подчиненных из процесса сдачи машины в прокат. Мы слышали, как лидер в области удовлетворения клиентов качеством обслуживания в крупнейшей корпорации говорил, что потребительская лояльность – это «результат работы интегрированных технологических систем, которые могут переработать требующие принятия мер выводы из анализа данных, чтобы на их базе получить релевантные и реальные впечатления клиентов». Мы не хотим принижать значение современных технологий, но точно знаем, что простое человеческое общение дает больше лояльности, чем любые «интегрированные технологические системы», особенно когда у клиента есть проблема и для того, чтобы ее решить, ему нужно поговорить с живым человеком. Основатель компании Enterprise Rent-A-Car неоднократно говорил: «У каждой компании по прокату автомобилей есть автомобили, филиалы и сотрудники. Основное отличие нас от остальных – это наши сотрудники!»

В конечном счете налаживание искреннего контакта с человеком начинается с нашего образа мыслей. Мы все нуждаемся в контактах и ценим их. Если мы соглашаемся с тем, что контакт с людьми имеет первостепенное значение, что именно он является приоритетом, то видим перед собой людей, а не проблемы. Мы видим именно человеческие существа, а не причины трудностей или хлопот. Мы общаемся с ними, глядя им в глаза, разговаривая с ними, открывая перед ними душу. Такая связь может появиться через мгновение. Когда мы очень заняты, то можем дать понять это ожидающему нас клиенту коротким извиняющимся взглядом или быстрой искренней фразой «Простите, что заставляю вас ждать». Мы говорим мягко, устанавливаем зрительный контакт и сами чувствуем связь с человеком. Не имеет значения, насколько мы заняты в данный момент, мы даем людям понять, что знаем, что они здесь, и что это для нас важно.

Неправильный образ мышления является препятствием к установлению контакта с человеком. Вы можете сказать: «Я не теплый человек. Я лучше сосредоточусь на том, чтобы выполнить свою работу». Когда мы меняем образ мышления и начинаем ценить человеческое общение и выгоды, которое оно приносит нам и окружающим, то меняются наши приоритеты относительно работы. Теперь мы не просто выкраиваем время на налаживание контактов, мы делаем это своей самой важной задачей в течение рабочего дня. Это становится нашей работой. Выбор в пользу установления контактов с окружающими – это просто выбор. На нас всегда производило большое впечатление вот это высказывание великого психолога Виктора Франкла:

«Можно отнять у человека все, кроме одного: последней из человеческих свобод – свободы в любых обстоятельствах выбрать, как к ним отнестись. Вы не можете управлять тем, что происходит в вашей жизни, но вы всегда можете управлять тем, что вы чувствуете и как относитесь к тому, что с вами происходит»[22]22
  Man’s Search for Meaning by Viktor E. Frankl Copyright © 1959, 1962, 1984, 1992 by Viktor E. Frankl Reprinted by permission of Beacon Press, Boston.


[Закрыть].

Другими словами, мы сами выбираем, что и как чувствовать; ничто – ни погода, ни новости, ни аудиторы из главного офиса не могут диктовать нам, что и как мы будем чувствовать сегодня. Это наше решение. Поэтому давайте перестанем скрывать присущие нам от природы способность к проявлению эмпатии и жажду общения. Нас окружают реальные люди, у них есть чувство собственного достоинства, и они заслуживают получить от нас все лучшее, что мы способны дать. У каждого из них есть сокровенная история, которая вызовет в нас чувство сопереживания и позволит установить с этим человеком искренний контакт. Если, конечно, мы хотим узнать его историю.

И в то время как мы говорим о пользе, которую приносит умение устанавливать контакты, мы не можем в полной мере сказать о пользе, которую эти контакты приносят нам самим. Ответная улыбка или сказанные в ответ приятные слова также обязательно поднимут нам настроение на весь день. И все это подтверждается результатами научных исследований: дружеское и благожелательное общение с людьми повышает уровень окситоцина – гормона, связанного со спокойствием и защищенностью. С другой стороны, слишком сильный стресс ведет к подавлению выработки окситоцина. Поэтому чем меньше щедрости мы проявляем по отношению к окружающим, тем больший стресс испытываем.