Текст книги "Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду"

Так что Подавители обходятся дорого.

Логика умножения

Мы рассмотрели логику добавления и вытекающую из нее неэффективность использования ресурсов. Для того чтобы ресурсы организации использовались максимально эффективно, требуется иная логика, основанная на умножении. Вместо того чтобы стремиться к линейному росту путем добавления новых ресурсов, лидеры, придерживающиеся логики усиления, считают, что можно обеспечить взрывные темпы роста и кратно увеличить ресурсы своей организации путем более полного раскрытия потенциала работающих в ней людей.

Вот на чем строится логика умножения:

1. Большинство сотрудников недозагружено.

2. При правильном стиле лидерства можно использовать их способности более полно.

3. Следовательно, интеллектуальные возможности и эффективность труда можно умножить без привлечения дополнительных ресурсов.

Так, например, когда одному из подразделений Apple Inc. понадобилось достичь быстрого роста, не задействуя дополнительные ресурсы, оно не стало увеличивать число сотрудников, занимающихся продажами. Вместо этого была собрана команда из представителей различных отделов, которой было поручено в течение недели изучить проблему и выработать совместное решение. Они изменили модель продаж, чтобы более полно использовать своих лучших продавцов, а также погрузить в проблемы продаж привлеченных экспертов из разных отделов. Благодаря этому был обеспечен стабильный рост, продолжавшийся год за годом при наличии практически неизменных ресурсов.

Софтверная компания Salesforce – пионер в области SaaS рыночной стоимостью $7 млрд – совершила переход от логики добавления к логике умножения. На протяжении десятка лет она переживала период выдающегося роста, используя старый подход «бросания ресурсов на решение задачи». Компания реагировала на расширение клиентской базы и появление новых задач путем найма самого высококвалифицированного персонала, которому поручалось решение соответствующих проблем. Однако со временем сложные рыночные условия потребовали нового императива для лидеров компании: получить большую отдачу от существующих ресурсов. Руководство больше не могло опираться на устаревшие принципы. И в компании начали воспитывать лидеров, которые могли вдохновить способности окружающих их людей и повысить интеллектуальную мощь организации для того, чтобы соответствовать новым требованиям роста.

Эффективное использование ресурсов – гораздо более глубокая концепция, чем просто «получить больше с помощью меньшего». Вдохновители не получают большего с помощью меньшего; они получают больше, используя больше. Больше умственных и прочих способностей сотрудников, больше их энтузиазма и доверия. Как сказал один генеральный директор, «80 людей могут работать с продуктивностью 50, а могут так, как будто их 500». И поскольку Вдохновители достигают более высокой эффективности использования ресурсов, они получают более выгодное конкурентное положение по сравнению с компаниями, продолжающими использовать логику добавления.

Нужно искоренять эту устаревшую логику добавления. Обратимся к вопросу о том, как Вдохновителям удается находить в людях способности и получать от них так много. Ответ на него заключается в образе мыслей и пяти тактиках вдохновителя.

Мышление Вдохновителя

Изучая Подавителей и Вдохновителей, мы постоянно замечали, насколько по-разному они оценивают интеллект своих сотрудников. Похоже, что именно этим отношением и объясняется большая часть различий в деятельности Подавителей и Вдохновителей.

МЫШЛЕНИЕ ПОДАВИТЕЛЯ. Подавители рассматривают интеллект с позиций элитизма и редкости. Они считают, что по-настоящему умные люди – редкая порода и что они сами относятся к этой ограниченной группе. Исходя из этого, они заключают, что являются настолько уникальными, что окружающие без них просто не способны в чем-либо разобраться.

Я помню одного руководителя, которого могу описать исключительно как «интеллектуального шовиниста». Он управлял технологической компанией, в которой работало более 4000 высокообразованных квалифицированных сотрудников, большинство из которых были выпускниками лучших университетов мира. Как-то раз я присутствовала на совещании, где 20 топ-менеджеров этой компании пытались разрешить серьезную проблему с выходом на рынок одного из ее продуктов.

По окончании совещания мы начали обсуждать то, что на нем происходило, и принятые решения. Этот руководитель остановился, повернулся ко мне и спокойно сказал: «На совещаниях я обычно слушаю только то, что говорит пара людей. Все остальные на самом деле не могут предложить ничего стоящего». Наверное, он увидел беспокойство на моем лице, потому что смутился и добавил: «Ну конечно, вы – одна из этих людей». Я усомнилась в этом. Этот человек считал, что из 20 менеджеров, представляющих 4000 сотрудников, только двум есть что предложить. Мы шли по коридору мимо множества кабинетов и офисов, занятых людьми, которые теперь стали представляться мне огромной помойкой, где впустую пропадает их интеллект. Мне хотелось объявить им всем по громкой связи, что они могут идти домой, потому что их лидер считает, что они не могут предложить ничего полезного.

Наше исследование также показало, что, помимо того, что Подавители считают интеллект дефицитным товаром, они также думают, что интеллектуальные способности конкретного человека – это нечто практически неизменное, статика, неспособная меняться в зависимости от времени и обстоятельств. Такое отношение соответствует тому, что доктор Кэрол Двек, известный психолог и автор книг, называет «фиксированная установка» – убежденностью в том, что интеллект и прочие способности человека всегда остаются неизменными[19]19
  Dweck, Mindset, 6.


[Закрыть]. Двухшаговое рассуждение Подавителей, судя по всему, выглядит так: люди, которые чего-то не понимают сейчас, не поймут этого никогда; следовательно, мне нужно всегда думать за всех. В мире Подавителя для умных людей просто нет вакансий!

Вы, наверное, можете представить себе, как описанный выше руководитель действует в повседневной обстановке. И можете задать себе вопрос, как вы будете действовать, если глубоко внутри вас существуют те же убеждения? Вероятно, будете говорить людям, что они должны делать, принимать все важные решения и вмешиваться во все, если вам вдруг показалось, что кто-то не справляется со своими обязанностями. И в конечном итоге вы почти всегда будете правы, потому что ваши убеждения будут заставлять вас управлять людьми так, что они будут во всем подчиняться вам и зависеть от вас.

МЫШЛЕНИЕ ВДОХНОВИТЕЛЯ. Вдохновители исходят из совершенно иных предпосылок. Если для Подавителей мир интеллекта черно-бел, то Вдохновители видят его во всех красках «Техниколора». Для них интеллект окружающих – это многоцветный мир. Они не считают, что лишь отдельные люди в этом мире заслуживают быть мыслителями и принимать решения. Они знают, что интеллект можно развивать. Такая точка зрения соответствует, по Двек, «установке роста» – убежденности в том, что такие вещи, как интеллект и талант, можно развивать путем приложения сознательных усилий[20]20
  Там же, 7.


[Закрыть]. Они исходят из того, что окружающие их люди достаточно умны, чтобы разобраться с поставленными задачами. На их взгляд, в организации есть множество талантливых людей, которые могут вносить гораздо больший вклад. Они думают так же, как одна из опрошенных нами женщин-менеджеров, которая, оценивая членов своей команды, задавала себе вопрос: «В какой области умен и талантлив этот человек?» Отвечая на него, она обнаруживала в них целый спектр способностей, часто почти очевидных. Вместо того чтобы отмахиваться от людей, как от бесполезной траты времени, она задается вопросом: «Что можно сделать, чтобы развивать эти способности?» После чего находит задачу, которая поможет сотруднику расти и достигать большего, соответствуя вместе с тем интересам всей организации.

Рассматривая окружающие их сложности и вызовы, Вдохновители думают: «Здесь полно толковых людей, которые смогут в этом разобраться и в процессе стать еще умнее». Они видят свою функцию в том, чтобы подобрать команду нужных людей и создать для них такую среду, в которой они могли бы мыслить свободно и работать с максимальной отдачей, – а затем отойти в сторону и позволить им действовать самостоятельно!

Как бы вы действовали, если бы исходили из того же? В самые сложные моменты доверяли бы своим людям, ставили бы перед ними непростые задачи и создавали бы им пространство для маневра, чтобы они могли исполнять свои обязанности. Вы бы относились к их интеллекту так, чтобы они действительно становились еще умнее.

Таблица ниже обобщает, как эти различные убеждения влияют на стиль лидерства Подавителей и Вдохновителей.

Эти ключевые предпосылки, которые нуждаются в глубоком понимании, поскольку они просто-напросто определяют поведение человека. Если вы хотите быть Вдохновителем, то не можете просто копировать действия Вдохновителя. Вы должны начать мыслить как Вдохновитель. За 20 лет наблюдений и работы с топ-менеджерами я постоянно видела, как взгляды лидеров влияют на их стиль управления. Когда человек начинает с исследования своих взглядов и готовности их изменить, ему гораздо проще принять на вооружение пять тактик Вдохновителя и использовать их легко и эффективно.

Пять тактик Вдохновителя

Какие же практические подходы отличают Вдохновителя? Проанализировав данные по более чем 150 руководителям, мы обнаружили ряд областей, в которых Вдохновители и Подавители ведут себя одинаково. Обе группы ориентированы на потребителя. Все эти лидеры обладают прекрасной деловой хваткой и рыночным чутьем. И те и другие привлекают в свое окружение умных людей и считают себя властителями умов. Однако, занявшись поисками ингредиентов деятельности, уникальных для Вдохновителей, мы выявили пять тактик, которые в корне отличают их от Подавителей.

1. ПРИВЛЕЧЕНИЕ И ОПТИМИЗАЦИЯ КАДРОВ. Вдохновители – это магниты для талантов; они привлекают таланты и используют их наиболее полно, вне зависимости от того, в ком конкретно обнаруживается необходимый ресурс; и люди сами стремятся работать с ними, потому что знают, что смогут развиваться и добиваться успехов. Подавители, наоборот, действуют как основатели империи, настаивая на том, что добиться наибольшей продуктивности можно только в том случае, если они сами будут владеть всеми ресурсами и держать их под полным контролем. Все ресурсы для них, как правило, делятся на те, что принадлежат им, и те, что им не принадлежат, и это искусственное разделение мешает эффективному использованию всех ресурсов и ограничивает рост. Вначале люди могут хотеть работать с Подавителями, но часто это губительно сказывается на их карьере.

Подавитель – это основатель империи, который забирает себе ресурсы, а потом растрачивает их впустую. Вдохновитель – это магнит для талантов, который использует и усиливает гениальность каждого.

2. СОЗДАНИЕ НАКАЛА, ТРЕБУЮЩЕГО АКТИВНОЙ РАБОТЫ УМА. Вдохновители создают уникальную, исключительно стимулирующую рабочую среду, где у каждого есть свобода и пространство для того, чтобы выполнять свои обязанности как можно лучше. Вдохновители выступают в роли освободителей, создающих напряженный, но в то же время комфортный для работы климат. Рядом с ними люди перестают испытывать страх и чувствуют себя в безопасности, что способствует наилучшему проявлению их интеллектуальных способностей. В то же самое время они создают определенную напряженность, которая требует от людей максимальной отдачи. Подавители же, напротив, действуют как тираны, воздействуя на людей осуждением и страхом осуждения, что сковывает их мышление и тормозит работу. Подавители пытаются заставить людей мыслить в категориях передового опыта, но это ничего не дает.

Подавитель – это тиран, создающий стресс на рабочих местах. Вдохновитель – это освободитель, создающий благоприятную среду, стимулирующую свободное и смелое мышление.

3. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ. Вдохновители действуют как бунтари, постоянно подталкивая себя и других к выходу за рамки известного и привычного. Как они это делают? Они создают возможности, ставят перед людьми задачи, которые бросают вызов их способностям, и, поступая так, порождают общую уверенность в том, что с любым делом можно справиться, и готовность делать это. Напротив, Подавители ведут себя как всезнайки, которые лично раздают указания, демонстрируя свою компетентность. Подавители указывают точное направление, а Вдохновители обеспечивают общее понимание и согласие с предложенным направлением.

Подавитель – это всезнайка, который лично раздает указания. Вдохновитель – это бунтарь, создающий возможности.

4. ОБСУЖДЕНИЕ РЕШЕНИЙ. Вдохновители выступают в роли организаторов дискуссии, обеспечивая принятие обоснованных решений путем активного обсуждения. Процесс принятия решений, который они курируют, опирается на всю информацию, которая необходима организации для того, чтобы затем исполнять эти решения. Вдохновители вовлекают людей в обсуждение проблем, и в результате принимаются решения, которые люди понимают и могут эффективно исполнять. Подавители же, наоборот, выступают в роли лиц, принимающих решения, в которые вовлекается лишь узкий круг приближенных, в то время как остальные сотрудники находятся в неведении относительно их обоснованности и лишаются удовольствия, которое могли бы получать, исполняя то, что решалось с их участием.

Подавитель единолично принимает решения и навязывает их другим. Вдохновитель организует дискуссию и создает реальную вовлеченность.

5. ВОСПИТАНИЕ ЧУВСТВА ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Вдохновители добиваются устойчиво высоких результатов, предъявляя всем сотрудникам высокие требования. При этом они выступают в качестве инвесторов, предоставляя все ресурсы, необходимые для достижения успеха. Кроме того, они следят за тем, чтобы сотрудники выполняли свои обязательства. Со временем люди привыкают к тому, что от них ждут многого, и сами начинают чувствовать себя ответственными – как правило, прямое вмешательство Вдохновителя им при этом уже не требуется. Подавители же, наоборот, выступают в роли микроменеджеров, которые добиваются результатов, беря всю ответственность на себя, вмешиваясь во все этапы процесса и осуществляя полный контроль.

Подавитель – это микроменеджер, вмешивающийся во все детали процесса. Вдохновитель – это инвестор, который прививает другим чувство заинтересованности и полной ответственности.

В таблице ниже суммированы пять ключевых направлений деятельности, которые отличают Вдохновителей от Подавителей.

Удивительные открытия

Изучая Вдохновителей из разных стран, мы обнаружили большую устойчивость их характеристик и ряд закономерностей, которые подтвердили наши более ранние наблюдения. Вот четыре удивительных и интригующих открытия, которыми мы хотим с вами поделиться.

Вдохновители не отличаются мягкостью

Одно из наиболее важных открытий, которые мы сделали, изучая Вдохновителей, – насколько жесткими могут быть эти руководители. Они ожидают многого от своих людей и заставляют их показывать выдающиеся результаты. Они не просто нацелены на результат; они проявляют жесткость и требовательность. Да, Вдохновители заставляют людей чувствовать себя умными и способными, но это отнюдь не «комфортные» начальники. Они замечают способности людей и хотят использовать их в полной мере. Они многое видят, поэтому и рассчитывают на многое.

Когда мы опрашивали людей о работе под руководством Вдохновителей, они с большой благодарностью отзывались о них, но эта благодарность объяснялась глубоким удовлетворением от работы с ними, а отнюдь не милым обхождением. Один человек так сказал о работе с Деб Ланг, вице-президентом по налогообложению в крупной фирме: «Работа с ней была похожа на интенсивную спортивную тренировку. Я чувствовал себя измотанным, но совершенно счастливым». Другой сказал о своем менеджере: «Он добивался от меня такого, чего даже я сам не ожидал. Я готов был сделать практически все, что угодно, только чтобы не разочаровать его». Топ-менеджер, находившийся в прямом подчинении у Дерека Уильямса, исполнительного вице-президента Азиатско-Тихоокеанского регионального отделения Oracle, сформулировал это так: «Когда выходишь из его кабинета, чувствуешь, как будто стал выше ростом».

Подход Вдохновителей к менеджменту не просто вдохновенное видение лидерства. Этот подход оказывается действенным потому, что заставляет людей выкладываться и при этом дает им огромное удовлетворение от работы. По выражению одного из первых читателей этой книги, это лидеры «не про печеньки и поцелуйчики».

Они не довольствуются второстепенными ролями

Люди часто полагают, что лидерам-Вдохновителям приходится отходить в сторонку, чтобы в центре внимания оказались окружающие, или что они оставляют себе вторые роли, отдавая другим главные. Однако я увидела, что такие руководители используют свой собственный ум и талант в не меньшей степени, чем способности окружающих. Один из моих любимых лидеров-Вдохновителей – Мэджик Джонсон. Еще в старших классах школы, будучи просто Ирвином Джонсоном-младшим, он проявлял феноменальный талант в баскетболе. Его школьный тренер говорил ему: «Ирвин, я хочу, чтобы каждый раз, когда ты получаешь мяч, ты делал бросок». Так он и поступал – и зарабатывал для своей команды очень много очков, так что они выигрывали все матчи. Они могли заработать за игру 54 очка, и 52 из них было на счету Ирвина. Тренеру это нравилось, и игрокам тоже – какой же мальчишка не захочет быть игроком непобедимой команды?! Но потом, после одной из игр, когда игроки выходили из зала и направлялись к своим машинам, Ирвин заметил лица родителей, которые пришли посмотреть, как их сыновья играют в баскетбол, а вместо этого увидели только одну суперзвезду. Он говорил: «Уже в том юном возрасте я принял решение использовать мой Богом данный талант для того, чтобы помочь каждому из игроков в команде стать лучше». И именно благодаря этому решению он получил свое прозвище Мэджик – «Волшебный»: за свою способность повышать уровень каждой команды, в которой играл, и каждого игрока этой команды. Вдохновители вовсе не пытаются умалить собственные достоинства, чтобы другие выглядели лучше. Они сами играют по-крупному, но так, чтобы всем остальным тоже доставались важные роли.

У них прекрасное чувство юмора

Ради развлечения мы включили в наше исследование лидерства пункт «Хорошее чувство юмора», но неожиданно оказалось, что это действительно так. Эта черта не просто широко распространена среди Вдохновителей, она в высшей степени негативно коррелирует с образом мышления Подавителей. Я не хочу сказать, что Вдохновители ведут себя как комики, но они никогда не относятся к себе или возникающим ситуациям слишком серьезно. Вероятно, Вдохновители способны смеяться над собой и видеть забавное в ошибках и жизненных неприятностях, потому что им не нужно доказывать всем свое интеллектуальное превосходство, а благодаря их чувству юмора и окружающие чувствуют себя свободнее. Многочисленные исследования, посвященные рабочей обстановке, подтверждают, что юмор укрепляет взаимоотношения, снижает стресс и повышает эмпатию. У тех, кто работает в легкой, непринужденной атмосфере, выше продуктивность и эффективность взаимодействий, к тому же они реже пропускают работу по болезни[21]21
  Adrian Gostick and Scott Christopher, The Levity Effect: Why It Pays to Lighten Up (Hoboken, NJ: Wiley, 2008), 12. Pat Riley, speech to SAP (Miami, July 12, 2011).


[Закрыть]. Руководители, проявляющие чувство юмора в общении с подчиненными, создают среду, в которой люди способны на максимальную отдачу.

Если вы хотите представить себе чувство юмора Вдохновителей, можете вспомнить Джорджа Клуни – его самоиронию, остроумие и умение создать непринужденную обстановку, в которой все могут быть самими собой. Один журналист писал о Клуни: «Через 15 минут он добился того, что я начал чувствовать себя как дома – в моем собственном доме»[22]22
  Joel Stein, «George Clooney: The Last Movie Star,» Time, February 20, 2008.


[Закрыть]. Один из коллег Клуни говорил: «Он все время тебя провоцирует… так что устоять бывает очень трудно». Вдохновители используют юмор, чтобы создать комфортную обстановку и стимулировать природную энергию и интеллект окружающих.

Непреднамеренные Подавители

Наверное, самым большим сюрпризом стало для нас то, что лишь очень немногие из Подавителей сознают свое ограничивающее воздействие на людей. Большинство из них с детства получали похвалы за свой ум и продвигались по карьерной лестнице за счет своих личных – чаще всего интеллектуальных – способностей. Став «боссами», они решили, что их работа – быть самыми умными и управлять набором «подчиненных». У других когда-то был разум и даже душа Вдохновителей, но они так долго работали среди Подавителей, что унаследовали многие из их практик и впитали их взгляд на мир. Как сказал один топ-менеджер, «когда прочел о ваших открытиях, я понял, что так долго жил в стране Подавителей, что стал там своим». Многим людям пришлось в тот или иной период работать под руководством Подавителей, и, даже если это не нанесло им особого урона, некий остаточный эффект все равно может сказываться на стиле их собственного лидерства. Хорошие новости для непреднамеренных Подавителей состоят в том, что для них существует вполне реальный способ стать Вдохновителями. Глава 7 «Непреднамеренный Подавитель» как раз для тех разумных и толковых менеджеров, которые, невзирая на самые лучшие намерения, не умеют полностью раскрыть потенциал своих людей.