Текст книги "Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду"

Что обещает эта книга

Изучая Вдохновителей и Подавителей, мы постоянно слышали истории умных людей, руководители которых не давали им возможности в полной мере использовать свои таланты. Мы слышали их разочарование, когда они рассказывали нам, как мало получали от них некоторые лидеры, несмотря на весь их упорный труд и старания сделать больше. Мы узнали, что человек действительно может быть одновременно и перегружен работой, и недостаточно востребован. Скрытые таланты существуют везде. Организации полны недоиспользуемых ресурсов.

Вдохновители существуют, и они знают, как пробудить этот дремлющий интеллект, обратиться к нему и использовать в полной мере. Великие Вдохновители есть в бизнесе, образовании, благотворительных организациях и правительстве. Вот лишь некоторые из них, о ком вы позже узнаете больше.

1. К. Р. Шридхар, успешный предприниматель в области «зеленых» технологий и генеральный директор, который нанимает самых талантливых людей, а потом создает для них среду с очень высоким уровнем требований и одновременно очень низким уровнем стресса и позволяет им экспериментировать и рисковать, пока не появится нужная технология и правильные решения.

2. Алисса Галлагер, заместитель инспектора, которая запустила революционные перемены в своем школьном округе, дав учителям больше возможностей и ответственности и позволив им быть революционерами.

3. Лутц Зиоб, генеральный менеджер Microsoft Learning, чья команда говорит о нем так: «Он создает среду, где происходят хорошие вещи. Он нанимает прекрасных людей, позволяет им делать ошибки и яростно обсуждать важные решения. Он требует лучшего, на что человек способен, но потом делится успехом со всей командой».

4. Сью Сигель, бывший президент биотехнологической компании, ставшая венчурным инвестором, деятельность которой ее бизнес-партнер описал как «эффект Сью. Все вокруг нее становится лучше, компании под ее руководством растут. Я порой задумываюсь о том, как же живут люди, когда рядом с ними нет Сью».

5. Ларри Гелвикс, главный тренер Highland Rugby, школьной команды, на счету которой за 34 года 392 победы и всего лишь 9 поражений. Он считает, что эти исключительные результаты объясняются разумной философией руководства, которая основана на использовании интеллектуальных способностей игроков как на поле, так и вне его.

Подобные лидеры могут стать источником вдохновения для тех, кто хочет и может стать Вдохновителем.

Мое обещание очень просто: вы можете быть Вдохновителем. Вы можете создавать гениев вокруг себя и получать от своих людей максимум.

Вы можете сознательно выбрать мышление и действия Вдохновителя. Эта книга подскажет вам как. И еще она покажет вам, почему это важно.

Эта книга – для любого менеджера, который хочет выжить и процветать при недостатке ресурсов в экономически трудный период. Это послание для руководителей, которые должны добиваться большего, получая больше от своих людей. В обстановке, когда у компаний больше нет излишков ресурсов, нужда в лидерах, которые могут усиливать интеллект и работоспособность окружающих, сильна как никогда. Также эта книга – для активного Вдохновителя, который хочет лучше разобраться в том, что он делает естественным образом, и для начинающего Вдохновителя, который хочет полностью использовать способности и интеллект своих людей. А еще эта книга, определенно, для Подавителей – чтобы они лучше поняли негативное влияние лидерства, зацикленного на собственном интеллекте. Она – для любого менеджера, стремящегося исполнить функцию Вдохновителя – повысить интеллект каждого человека, находящегося рядом.

Основу этой книги составляет ряд центральных положений, с которыми вы неоднократно будете сталкиваться по мере чтения:

1. Подавители недостаточно полно используют своих сотрудников и впустую растрачивают их способности.

2. Вдохновители увеличивают интеллектуальные ресурсы отдельных людей и организации в целом. Люди рядом с ними буквально становятся умнее и талантливее.

3. Вдохновители правильно используют имеющиеся ресурсы. Превратив наиболее умных своих сотрудников в Вдохновителей интеллекта, корпорация может получить двойной результат при тех же ресурсах.

Прежде чем заняться рассмотрением практических подходов, применяемых Вдохновителями, давайте проясним, чем эта книга не является. Это не рекомендации о том, как стать хорошим парнем, образчиком лидера, приятного для всех. В этой книге, напротив, рассматривается жесткий подход к управлению, который заставляет людей более полно использовать свои способности. И хотя мы будем часто обсуждать Вдохновителей и Подавителей, эта книга – не об их личных достижениях. Она – о том влиянии, которое эти лидеры оказывают на окружающих. Она – об эффекте и роли Вдохновителя. И наконец, предложенные здесь идеи не должны служить для того, чтобы прилепить к кому-то ярлык Подавителя. Я просто предлагаю вам схему, которая поможет вам развивать и успешно применять практики Вдохновителя.

Эта книга была задумана как основа для непрерывного процесса обучения, в ходе которого вы сможете понять и применить на практике идеи Вдохновителя. В этой вступительной главе мы познакомились с эффектом Вдохновителя и общими принципами деятельности таких лидеров. В последующих главах мы более подробно рассмотрим различия между Вдохновителями и Подавителями, продемонстрируем пять тактик Вдохновителя и узнаем, как можно минимизировать свои наклонности непреднамеренного Подавителя. Кроме того, я предложу вам набор стратегий для взаимодействия с Подавителями, которые неизбежно будут встречаться на вашем пути. Вы услышите истории о реальных Вдохновителях и Подавителях, но прошу вас учесть, что имена Подавителей и названия их компаний в тексте изменены, по вполне понятным причинам. В конце книги вы найдете дорожную карту, которая приведет вас к стилю лидерства Вдохновителя и поможет построить соответствующую культуру в масштабах всего предприятия.

Задача для вас

Хотя может показаться, что схема Вдохновитель/Подавитель бинарна, я хочу особо подчеркнуть, что на самом деле Вдохновители и Подавители существуют в некоем диапазоне, на противоположных краях которого находятся лишь очень немногие люди. Наши исследования показали, что большинство находящихся в различных точках этого диапазона людей способны двигаться в сторону Вдохновителя. Приложив нужные усилия, вы можете развить в себе соответствующий стиль лидерства. С радостью могу сообщить, что: 1) Вдохновители существуют; 2) мы тщательно изучали их, чтобы раскрыть их секреты; и 3) вы можете стать одним из них. И более того – вы можете найти и создать других Вдохновителей. Это сделает вас Вдохновителем Вдохновителей.

В духе вышесказанного предлагаю вам воспринимать эту книгу на нескольких уровнях. В первую очередь, конечно, она поможет вам пролить свет на то, с чем вы, без сомнения, уже сталкивались в жизни: одни руководители создают гениев вокруг себя, а другие, наоборот, уничтожают их. Вы можете пойти дальше и подумать о тех типичных Вдохновителях и Подавителях, которые были частью вашего карьерного и жизненного опыта. Но, возможно, лучше всего будет перестать представлять себя и своих коллег Вдохновителями, а вместо этого постараться замечать те моменты, когда вы выступаете в роли Подавителя. Возможно, главное заключается в осознании, что даже при наличии у вас мышления Вдохновителя вы могли заблудиться в мире Подавителей, среди которых живете. Возможно, вы являетесь непреднамеренным Подавителем.

Путешествуя по миру Вдохновителей и Подавителей, я часто замечала какие-то свои черты – из прошлого или из настоящего – и в тех, и в других и поэтому старалась найти способы быть как можно лучшим примером Вдохновителя в своей работе по обучению и консультированию лидеров в разных странах мира. Я поняла, что в большинстве из нас есть некоторая часть Подавителя или хотя бы отдельные слабые места, как правило, возникающие даже при самых лучших намерениях. У меня они точно есть. Но если даже мы не можем полностью избавиться от подавительских тенденций, мы определенно можем стараться как можно чаще выступать в роли настоящего Вдохновителя.

Книга «Вдохновители» – это руководство для тех из вас, кто хочет следовать путем Вдохновителя и, подобно британскому премьер-министру Бенджамину Дизраэли, заставлять тех, кто с вами встретился, считать себя, а не вас самыми умными людьми на свете. Это книга для руководителей, которые хотят, чтобы в их организации стало больше Вдохновителей, и наблюдать за тем, как все и всё вокруг становится лучше.

А теперь позвольте мне познакомить вас с некоторыми из удивительных лидеров, которых мы зовем Вдохновителями. Они присутствуют во всех областях человеческой деятельности и появляются везде – от советов директоров корпораций до классных комнат, от шикарных офисов до африканских саванн. У этих лидеров разная идеология. Но я советую вам учиться у каждого из них, даже у тех, чьи политические взгляды вам не близки. Никто из этих лидеров неидеален, но, вглядываясь в их лучшие черты Вдохновителя, мы можем открывать для себя новые возможности. Я надеюсь, что их истории, практические подходы и влиятельность воодушевят вас не меньше, чем нас самих.

Глава 1: итоги

Вдохновители против Подавителей

ВДОХНОВИТЕЛИ. Создают гениев, пробуждая и развивая интеллект окружающих. Благодаря им в организации возникает коллективный, «вирусный» интеллект.

ПОДАВИТЕЛИ. Погружены в свой собственный интеллект, «душат» окружающих и лишают организацию критически важных интеллектуальных способностей и продуктивности ее сотрудников.

ПЯТЬ ТАКТИК ВДОХНОВИТЕЛЕЙ

1. Магнит для талантов: привлекает и оптимизирует таланты.

2. Освободитель: требует от людей наилучшего мышления.

3. Бунтарь: заставляет людей проверять пределы их возможностей.

4. Организатор дискуссии: обсуждает направления движения.

5. Инвестор: внушает чувство ответственности.

НЕПРЕДНАМЕРЕННЫЙ ПОДАВИТЕЛЬ

Истинных, убежденных Подавителей заметить легче, но эффект подавления на рабочих местах чаще возникает в результате действий руководителей, чьи искренние попытки управлять или помогать приводят к ограничению потока идей и заставляют людей придерживать себя.

РЕЗУЛЬТАТЫ

В полной мере используя способности своих сотрудников, Вдохновители получают двойной результат по сравнению с Подавителями.

Глава 2
Магнит для талантов

Я использую не только все мозги, которые есть у меня, но и все, которые могу одолжить на время.

Вудро Вильсон

Когда подходишь к дому генерального директора eBay Мег Уитмен[23]23
  Уитмен ушла с поста гендиректора eBay в ноябре 2007 г., став кандидатом в губернаторы штата Калифорния (2010), а позже гендиректором Hewlett-Packard (2011–2018).


[Закрыть] в Менло-Парке, штат Калифорния, сразу чувствуешь, что хозяйка раньше жила на Восточном побережье. Этот дом из белого дерева с двухэтажным фасадом больше подошел бы для Новой Англии. Вероятно, он напоминает Мег о годах учебы в бизнес-школе в Кембридже, штат Массачусетс.

Я оказалась в этом доме в сентябре 2007 г., в самом начале президентской гонки – 2008. У каждой партии было много интересных кандидатов. В тот день нам, местным жителям, представилась возможность поближе познакомиться с одним из них, а мне к тому же еще и продолжить наше исследование и узнать побольше о двух прелюбопытнейших лидерах.

Когда гости собрались на лужайке позади дома, Мег Уитмен подошла к микрофону и начала представлять кандидата в президенты Митта Ромни. Ее представление было очень простым:

Давным-давно, в начале моей карьеры, когда я была юным консультантом в Bain & Company, мне повезло работать под началом Митта Ромни. После того как нас, молодых консультантов, взяли на работу, между нами началась отчаянная борьба за то, чтобы попасть в проектную команду Митта. Почему? Потому что люди говорили, что он – лучший босс на свете, потому что знает, как руководить командой так, чтобы все ее члены вносили свой вклад и развивались. Рядом с Миттом все становились лучше.

Можете представить себе юную Мег, только что получившую степень MBA в Гарварде, готовую оставить свой след в мире бизнеса. Подобно многим выпускникам МВА, она решила начать свой профессиональный путь в Bain & Company – фирме, принадлежащей к элите консалтинга. Она знала, что то, насколько быстро она будет учиться и продвигаться по карьерной лестнице, а также ее ценность на рынке профессионалов будет определяться тем, насколько удачное место в фирме она сможет занять. Кто-то из старших по возрасту консультантов сказал ей: «Если ты действительно толковая, поищи себе местечко в команде Митта Ромни». Она еще не знала точно, почему Митта считают таким замечательным начальником, но, проявив смекалку, смогла попасть в эту команду. И, начав работать с Миттом, она поняла, зачем ей это нужно.

Люди в команде Митта были увлечены своей работой. Он не отказывался тратить свое время на то, чтобы узнать поближе каждого из своих подчиненных и разобраться, какие способности они могут предложить на общее благо команды. Это отнюдь не ограничивалось изучением резюме. Митт старался определить, что дано людям от природы и как это можно использовать в работе с клиентами. Распределяя роли между сотрудниками, Митт задавал вопросы типа: «Какова следующая ступень, на которую ты хочешь подняться? На какой сложной задаче ты готов проверить свои способности?» Нередко Митт «одалживал» кого-нибудь из своих людей другим группам, если они могли помочь спасти проблемный проект. В разговорах один на один Митт интересовался не только статусом проектных задач, но и помехами в работе. Любимым его вопросом было: «Что мешает вашим успехам?»

В то же время многие из коллег Мег не имели такого руководства, и им пришлось работать с лидерами, которые, по всей видимости, были больше озабочены собственной карьерой, чем развитием способностей своих сотрудников. Совещания проектных групп обычно состояли из долгого инструктажа руководителя, за которым следовали доклады рядовых консультантов о состоянии дел в своих областях ответственности. Роль человека в команде закреплялась за ним раз и навсегда. Если кто-то испытывал трудности, то обычно приходилось просто молча страдать и допоздна засиживаться на работе, пытаясь справиться с проблемой, – просить коллег о помощи было не принято, Работа выполнялась, но личные заслуги отдельных людей не отмечались. Единственной видимой формой признания были благодарности руководителю проекта и увеличение числа сотрудников в его или ее команде. Что же касается рядовых участников, то им почти наверняка было гарантировано место в следующем проекте с функциями, практически не отличающимися от тех, что они исполняли в предыдущем.

В любой организации есть магниты для талантов, люди, которые собирают вокруг себя лучших сотрудников, в полной мере используют их возможности и готовят к следующему этапу карьеры. Это руководители, которых все знают не только как тех, кто получает результат, но и как тех, кто создает условия для роста и развития молодых талантливых работников. Они – акселераторы карьер для тех, кто работает под их началом.

Митт Ромни был именно таким магнитом для талантов. Он помог на раннем этапе карьеры Мег Уитмен, которая в конечном итоге стала генеральным директором eBay и добилась увеличения доходов компании в 88 раз. И она не единственная; сотни людей с подобными историями могут поблагодарить его за ту роль, которую он сыграл в их карьере и жизни.

Может быть, вы – тоже магнит для талантов. Могут ли ваши сотрудники описать вас как руководителя, который распознает талантливых людей, привлекает их к совместной работе и максимально полно использует их возможности? Могут ли они сказать, что рядом с вами они выросли больше, чем при работе с любым другим менеджером в своей карьере? Или же они станут описывать вас как руководителя, который привлек их в свою организацию не для того, чтобы развивать их таланты, а просто как ресурс, который можно использовать, а потом оставил невостребованными? Скажут ли они, что вы активно нанимаете новых сотрудников, но не даете им значимых ролей, а используете в качестве рекламного щита своей организации?

Есть лидеры, которые выступают в роли магнитов, притягивающих к себе талантливых людей, и помогают им еще больше развить их природные способности. Другие же накапливают ресурсы, чтобы построить собственную империю. В этой главе мы рассмотрим различия этих двух подходов к управлению талантами и влияние, которое лидеры этих двух типов оказывают на окружающих их людей.

Создатель империи против магнита для талантов

Вдохновители действуют как магниты для талантов, привлекая к себе талантливых людей, а затем максимально используя их способности, то есть давая им возможность внести как можно больший вклад в общее дело. Вдохновители получают лучшие таланты не потому, что они – лучшие рекрутеры, а потому, что люди сами стремятся работать с ними. Как Мег Уитмен когда-то нашла Митта Ромни, так и все ищут такие магниты для талантов, зная, что их способности будут оценены по достоинству, а кроме того, они смогут повысить свою ценность на рынке труда.

Подавители, напротив, играют роль создателей империй, которые накапливают ресурсы, но при этом недостаточно используют таланты. Они нанимают лучших людей и раздают много обещаний, но потом не пользуются тем, что могут предложить им эти люди, которые в итоге не испытывают ничего, кроме разочарования. Почему? Потому что Подавители зачастую сосредотачивают ресурсы исключительно для собственного продвижения и достижения собственных целей. Создатели империй не вдохновляют людей, а лишь собирают их, как для коллекции, чтобы затем выставлять напоказ, не используя по прямому назначению.

Каждый из этих подходов создает самовозобновляющиеся циклы. Магнит для талантов запускает благотворный цикл привлечения лучших, а создатель империи – порочный цикл упадка.

Цикл привлечения

В 1914 г., когда уважаемый британский исследователь Эрнест Шеклтон решил организовать экспедицию для пересечения Антарктики, он поместил в лондонской The Time объявление:

Требуются мужчины для опасного путешествия. Низкая зарплата, страшный мороз, долгие месяцы полной темноты, постоянные опасности, успешное возвращение сомнительно. Честь и слава в случае успеха.

Как ни странно, на это объявление откликнулись сотни мужчин. Шеклтон, проявив мудрость опытного капитана, набрал в команду мужчин определенного склада – которых влекли приключения и слава, но которые при этом реально смотрели на ожидающие их трудности и были к ним готовы. Нет сомнений, что именно способность Шеклтона привлечь правильных людей в команду стала ключевым фактором того, что все участники его экспедиции остались в живых.

Цикл привлечения запускается лидером, обладающим (или обладающей) достаточной уверенностью в себе и личным обаянием, чтобы окружить себя лучшими молодыми талантами, или первоклассными игроками, – людьми, обладающими природными способностями и интеллектом, необходимым для решения сложных задач. Под руководством магнита для талантов одаренность этих игроков в полной мере раскрывается и используется. Решая все более сложные задачи, они развивают свой интеллект и таланты. «Первоклассные игроки» становятся «игроками высшей лиги», которые получают благодарности и признание за свои достижения. Они привлекают к себе внимание, и их ценность на внутреннем или внешнем рынке талантов растет. Таким игрокам предлагается еще больше возможностей, и они используют их при полной поддержке магнита для талантов.

Со временем обороты этого цикла нарастают. По мере повторов сценария «использование – развитие – новые возможности» это замечают другие люди как в самой организации, так и за ее пределами, и команда с подобным руководителем «места для роста». Такая репутация становится все более известной, и все больше «первоклассных игроков» стремятся попасть в организацию магнита для талантов. Благодаря этому образуется постоянный приток талантливых людей, которые могут заменять тех, кто решит применить свои способности где-то еще.

Этот цикл привлечения, схематично изображенный ниже, полностью соответствует тому, что происходило с Миттом Ромни в Bain & Company, и объясняет, почему Мег Уитмен хотела попасть в его команду.

Магниты для талантов создают мощную силу, которая привлекает таланты, а затем стимулирует развитие интеллектуальных способностей и продуктивности – как окружающих людей, так и своих собственных. Такие лидеры действуют подобно электромагнитным силам, которые, используя взаимодействие элементарных частиц, запускают материю в космические дали.

Цикл упадка

Мне повезло много лет работать рядом с Брайаном Бекхэмом[24]24
  Имя изменено.


[Закрыть], талантливым и дружелюбным канадцем. Все знали Брайана как умного, оптимистичного и всегда готового к сотрудничеству человека, который мог решить практически любую проблему, вставшую на его пути. Его репутация обеспечила ему важную должность вице-президента по операциям в быстрорастущем дивизионе компании. Проблема была лишь в том, что управлял этим дивизионом несдержанный Подавитель и убежденный создатель империи.

Занявшись решением сложных проблем на новом месте, Брайан очень быстро обнаружил, что старший вице-президент, руководивший дивизионом, на самом деле не хотел, чтобы эти вопросы решались. Он желал лишь одного – построить империю! Для этого ему был нужен рост любой ценой. Роль Брайана очень быстро свелась к украшательству: он и его команда лишь создавали видимость решения проблем, не более, чем было нужно для убеждения высшего руководства в необходимости дополнительных средств на расширение штата сотрудников.

На протяжении многих месяцев, пока Брайан продолжал усердно трудиться, глубинные проблемы продолжали подтачивать основы существования дивизиона. Руководитель оставался к этому безучастным, и Брайан постепенно тоже растерял свой энтузиазм и начал скатываться в посредственность. Из его команды уходили лучшие работники. Когда другие представители руководства наконец осознали весь масштаб существующих в дивизионе проблем, репутация Брайана как человека, способного решить любую проблему, была уже изрядно подпорчена. После нескольких лет прозябания под руководством Подавителя в тщетной надежде на улучшение Брайан понял, что застрял в гибнущей организации и ему остается лишь наблюдать за тем, как одна за одной исчезают некогда доступные ему возможности дальнейшего роста.

Вскоре Брайан стал одним из ходячих мертвецов, бродящих по коридорам столь многих организаций. Со стороны кажется, что эти зомби чем-то занимаются, но на самом деле они уже давно сдались и опустили руки. Формально у них есть какие-то обязанности, но фактически они просто занимают свои рабочие места. Было очень печально наблюдать, как это происходит с Брайаном, который когда-то был абсолютной суперзвездой. Вы наверняка тоже видели, как такое случается с людьми в других организациях, или даже сами прошли через это. Возможно ли такое в вашей организации?

Создатели империи запускают порочный цикл упадка. Таланты, которых они к себе нанимают, очень быстро остаются не у дел и тихо чахнут на рабочих местах. Начало цикла упадка во многом похоже на начало цикла привлечения (поэтому так легко быть обманутым Подавителями). Создатели империи стремятся окружить себя «первоклассными игроками». Но, в отличие от магнитов для талантов, они набирают в свои организации умных и талантливых людей лишь для того, чтобы самим выглядеть умнее и сильнее. Заполняя людьми строчки штатного расписания, Создатели империи не обращают ни малейшего внимания на их реальную одаренность. «Первоклассные игроки» не приносят особой пользы организации и со временем начинают выглядеть уже не столь же классными. Сделанное ими остается незамеченным, и они теряют уверенность в своих способностях. Постепенно они полностью уходят в тень создателя империи. Их ценность на рынке труда падает, а возможностей остается все меньше. Поэтому они оседают на своих местах в надежде, что что-то изменится. В этот цикл упадка вовлекаются не отдельные люди, а вся организация. Она становится кладбищем слонов, приобретая репутацию «места, куда уходят умирать». Как сказал один блестящий практик о своей бессмысленной работе в качестве вице-президента, «тут у меня точно истек срок годности». По его голосу было понятно, что он уже со всем смирился: если бы он был молоком, он бы давно скис.

Создатели империй постепенно зарабатывают репутацию карьерных убийц, и им становится все сложнее привлекать действительно лучшие таланты в свои организации. Вероятно, именно поэтому они так старательно накапливают ресурсы и держатся за них. Первоначально создатели империй способны привлечь лучших людей, но затем они сосредотачивают все внимание на возвышении себя и своей организации, а таланты остаются невостребованными, так что в организации наступает застой.

Они создают цикл упадка, который постепенно уводит организацию «в штопор», как показано на схеме.

Создатели империй накапливают ресурсы и недостаточно используют таланты. Магниты для талантов привлекают талантливых людей и добиваются от них максимально возможного вклада. Давайте изучим мир магнитов для талантов, этих Вдохновителей, которые создают цикл привлечения и развивают способности всех окружающих их людей.

Магнит для талантов создает цикл привлечения, который повышает продуктивность и развивает способности. Но относится ли это только к самым лучшим сотрудникам и «первоклассным игрокам»? Или настоящий магнит для талантов может воспитывать гениев везде и из всех?

Фармацевтическая компания Hexal AG расположена в маленькой деревушке поблизости от Мюнхена. Hexal была основана в 1986 г. Томасом и Андреасом Штрюнгманнами, братьями-близнецами и предпринимателями-самоучками. Андреас, врач по образованию, обеспечивал медицинскую сторону деятельности, а Томас – гений международного маркетинга, стоявший за успехом Hexal. Братья объединили свои навыки, чтобы построить успешную компанию, и привлекали для работы в ней преимущественно местные таланты. Уникальной ее сделал именно этот подход к талантам, который обеспечивал исключительно высокий результат при участии, казалось бы, самых обычных людей.

Все начиналось с приема на работу. Братья объясняли: «Когда мы беседуем с человеком, мы задаем один-два вопроса и, если видим, что он нам не подходит, просто не продолжаем разговор. Нам, к примеру, не подходят индивидуалисты. Но если мы находим человека, который, как мы знаем, впишется в культуру нашей компании, то проводим с ним много времени, выясняя, на что он способен и что может дать нашей организации». Братья Штрюнгманн знали, как заметить и привлечь нужный талант.

Приходя на работу в Hexal, люди обнаруживали еще одну необычную практику, введенную Штрюнгманнами. В Hexal не существовало должностей и штатного расписания как таковых. И это было совсем не то, что делают некоторые элитные организации, которые просто не хотят публиковать свои штатные расписания из опасения, что кто-то переманит их лучших работников. В Hexal не было штатного расписания, потому что Штрюнгманны в него не верили. Должности там были весьма приблизительны и подгонялись под интересы и уникальные способности конкретных людей. Братья называют такой подход «модель амебы». Вот как она работала.

Урсула была помощником менеджера по работе с клиентами. В этом качестве она сталкивалась с большим количеством однотипных запросов от разных клиентов, которых следовало постоянно держать в курсе происходящего. И Урсула подумала, что можно с помощью интернета создать систему отслеживания рабочего процесса. Она составила небольшое предложение и поделилась им с коллегами по электронной почте, спросив: «Что вы об этом думаете?» Некоторые люди ответили ей по почте, другие подходили к ней, чтобы обсудить вопрос лично, но все были единодушны в том, что идея хороша и ее стоит опробовать. Урсула собрала нужных специалистов, получила небольшой бюджет, и эта временная рабочая группа создала придуманную ею систему. Затем систему представили братьям Штрюнгманн, которые были в восторге от проделанной работы и от проявленных Урсулой лидерских качеств и инициативы. Братья просто поверили в то, что, раз идею поддерживает столько людей, значит, она хороша. В Hexal вы можете заниматься всем, в чем ощущается потребность.

Побуждая своих сотрудников самостоятельно находить назревшие проблемы и решать их, Штрюнгманны в полной мере задействовали их возможности. Они не загоняли людей в рамки должностей, которые ограничивали бы их вклад. Они позволяли им работать там, где они могли бы с максимальной пользой применить свои знания и энергию. Таким образом таланты свободно, как амеба, перетекали туда, где есть подходящие возможности.

Конечно, успех Hexal обусловлен многими причинами, но интересно отметить, что в 2005 г. братья Штрюнгманн продали Hexal (вместе со своими долями в другой компании) компании Novartis за $7,6 млрд; таким образом, в возрасте 55 лет у каждого из них было по $3,8 млрд. За время своего руководства Hexal они добились исключительных результатов от совершенно обычных людей. Почему? Потому что они были магнитами для талантов, которые знали, как раскрыть способности каждого и использовать их на благо организации.

Как магнит для талантов ищет и раскрывает гениальность в каждом? Ответы на этот вопрос отчасти можно обнаружить в четырех практиках магнита для талантов.