Текст книги "Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду"

Четыре практики магнита для талантов

Среди Вдохновителей, которых мы изучали в ходе нашего исследования, мы выявили четыре практических подхода, которые совместно запускают и поддерживают цикл привлечения. Магниты для талантов: 1) ищут таланты везде; 2) находят в людях природную одаренность; 3) используют человеческие способности по максимуму и 4) устраняют все препятствия с их пути. Давайте рассмотрим каждую из этих практик, чтобы окончательно разобраться в том, как магниты для талантов раскрывают гениальность в людях.

1. Искать таланты везде

Магниты для талантов всегда ищут новые таланты и в этих поисках выходят далеко за пределы собственного двора. Вдохновители раскидывают широкую сеть и разыскивают таланты в разных областях и в разных проявлениях, зная, что у интеллекта может быть много граней.

Ценить гениальность всех типов

В 1904 г. французский ученый Альфред Бине разработал тест для оценки успехов в обучении для школьников, который позднее превратился в известный всем IQ-тест. Бине предположил, что низкий интеллект сигнализирует не о невозможности обучить ребенка, а о том, что ему требуется более интенсивное и нестандартное обучение[25]25
  Carol Dweck, Mindset: The New Psychology of Success (New York: Random House, 2006).


[Закрыть]. Эта методика оценки быстро стала применяться повсеместно и сделалась общепринятым инструментом определения интеллектуальных способностей. За последние 20 лет когнитивные психологи разных стран проделали очень большую работу по разработке новых методов определения и развития интеллектуальных способностей. Можно упомянуть среди прочих теорию множественных интеллектов гарвардского профессора Ховарда Гарднера, работы Дэниэла Гоулмана по эмоциональному интеллекту и исследования влияния психологических установок на способности Кэрол Двек из Стэнфорда, но все они говорят об одном: IQ – это удобный, но ограниченный показатель истинного интеллекта нашего вида. Мы попросту во многих смыслах умнее, чем это возможно измерить с помощью теста IQ.

Магниту для талантов известно, что гений может принимать самые разные формы. Одни умы исключительно хороши в количественном анализе или логических построениях, то есть обладают способностями, которые легко измерить с помощью тестов IQ, SAT[26]26
  Sholastic Assessment Test – стандартизированный американский экзамен для старшеклассников, примерный аналог нашего ЕГЭ.


[Закрыть] и прочих традиционных методик оценки когнитивных способностей. Но есть и другие гении, способные на нестандартное мышление и смелые идеи. Есть критические умы, замечающие любую проблему или ловушку, таящуюся в плане, а есть те, кто может найти способ обойти ее. Так, например, у одного успешного генерального директора из Токио, ставшего венчурным инвестором, есть правило, которому он всегда следует, глядя на презентации стартап-команд, желающих получить финансирование: если все три человека, стоящие перед ним, – инженеры, он даже не рассматривает их бизнес-план. Он ищет разнообразия, зная, что для того, чтобы основать любое дело, пусть даже технологическую фирму, требуется сочетание разных типов интеллекта.

Билл Кэмпбелл, бывший генеральный директор Intuit[27]27
  Intuit – крупнейший американский поставщик ПО для создания налоговой отчетности малых предприятий и физлиц.


[Закрыть], скончавшийся в 2016 г., тоже был одним из числа лидеров, понимающих, что для создания успешной компании нужны люди с самыми разнообразными талантами. Этот экономист по образованию и тренер футбольной команды Колумбийского университета был знаменит своим умением возглавить и направить в нужное русло работу самых выдающихся технарей из Кремниевой долины. Билл вспоминал: «Их мозги работали так, как мои не могли. У них была гениальность, которой не было у меня». Своим поведением и поступками он выражал уважение к чужому интеллекту. Он с готовностью признавал, что не умеет думать так же, как они, и что он ценит то, что они могут предложить. Билл внимательно выслушивал идеи и советы тех, кто смотрел на вещи иначе, чем он сам. И он не стеснялся просить людей научить его тому, чего не знал. Именно благодаря такому щедрому признанию гениальности в других людях этот бывший футбольный тренер стал личным консультантом генеральных директоров Apple, Google и многих других компаний.

Игнорировать границы

В своих поисках лучших магниты для талантов не обращают внимания на организационные границы. Они видят разнообразные формы интеллекта везде. Магниты для талантов живут в мире, где нет стен, нет иерархических или горизонтальных ограничений. Вместо них они видят сеть талантов.

Магниты для талантов легко заметить в организациях, потому что они игнорируют штатные расписания. Штатные расписания нужны для того, чтобы выяснить, кто кому подчиняется и кто несет ответственность в том случае, если что-то пошло не так, но все это не имеет большого значения, если вы ищете гениев. Для магнитов для талантов штатные расписания не важны. Почему? Потому что им подчиняются все – или по крайней мере все люди, одаренность которых они могут раскрыть. Вдохновитель думает примерно так: «Если я могу найти в человеке способности, я смогу использовать их по назначению».

Идея очень проста. Вдохновители понимают, что людям нравится применять свои способности. Прилагая усилия для того, чтобы найти в человеке одаренность, магнит для талантов открывает для этого человека возможность внести свой вклад. Он может его использовать. Ему все равно, если этот человек не подчиняется ему официально, согласно штатному расписанию. Такие руководители видят в организации и за ее пределами безграничный запас талантов, из которого они могут черпать. Все работают на Вдохновителей.

Именно поэтому Вдохновители, руководящие кросс-функциональными проектами и совместными предприятиями, могут занимать любые места в табели о рангах. Общим для них является то, что они не обращают внимания на границы в своем поиске талантов. Гендиректор компании высоких технологий в Пекине находился в постоянном поиске лучших людей среди выпускников университетов и сотрудников конкурирующих организаций. В конце рабочего дня он подгонял свою машину, зарегистрированную в Uber, к офису конкурентов и ждал пассажиров. Когда к нему кто-то садился, он завязывал разговор, пытаясь обнаружить в этом человеке ценные качества. Хотя такой способ может показаться слишком экстремальным, он служит прекрасным примером того, как магниты для талантов ищут их везде, а затем внимательно изучают, чтобы открыть и освободить скрытые способности.

2. Находить в людях природную одаренность

В качестве главы глобального отдела международной корпорации я много времени провела на совещаниях кросс-функциональных команд и рабочих групп. И почти всегда в тот или иной момент, когда все становилось слишком запутанно, кто-нибудь протягивал мне маркер, приглашал выйти к доске и говорил: «Лиз, помоги нам с этим разобраться». Я с готовностью вскакивала с места и делала то, о чем меня просили, а потом передавала маркер обратно. Но через какое-то время я стала задумываться: а почему я не могу быть обычным участником совещания, сидеть где-нибудь в задних рядах и потихоньку проверять почту? Почему меня всегда просят взять дело в свои руки, когда совещание заходит в тупик? Почему я всегда оказываюсь главной, хотя это не входит в мои обязанности?

Наблюдая, как это повторяется на протяжении многих лет на работе и в других обстоятельствах, я наконец поняла, что на самом деле меня и не делают главной. Я оказываюсь в этой роли, если группе становится нужен скорее помощник, чем босс. Я прекрасно помню, как один из моих коллег пытался объяснить мне, почему меня всегда просят вести подобные совещания. Бен говорил: «Это потому, что ты так легко можешь сформулировать проблему, собрать воедино все, что говорили другие, и указать направление действий». Что? Я непонимающе смотрела на него, пытаясь осознать, что он только что сказал. Мне казалось, что он рассказывает мне что-то вроде того, что мне прекрасно удается дышать. Я не воспринимала то, о чем он говорит, как нечто серьезное, некую способность, которая, оказывается, дана не всем. Для меня это действительно было так же легко и естественно, как дышать. Мои коллеги объяснили мне, что у меня есть природный талант – нечто такое, что я могу делать легко и свободно.

Искать в людях то, что свойственно им от природы

Магниты для талантов знают, как распознать и получить доступ к природным способностям людей. Под «природными способностями» я подразумеваю нечто более специфическое, чем сильные стороны или навыки, которые могут высоко цениться руководителями. Природная одаренность или талант – это то, что человеку удается не просто исключительно хорошо, но и совершенно естественно. Он делает это легко (не прилагая дополнительных усилий) и свободно (безо всяких условий и просьб).

То, что дается людям легко, делается ими без сознательного приложения усилий. Они делают это лучше, чем все прочее, но при этом им не нужно тратить на это много сил и энергии. Они получают исключительные результаты, но им кажется, что в этом нет ничего особенного.

То, что люди делают свободно, они делают безо всяких условий. Им не нужна никакая плата или иное вознаграждение, и очень часто их не приходится даже просить. Это нечто, что дает им внутреннее удовлетворение, поэтому они всегда готовы предложить другим свои способности. Это происходит естественно, и им не важно, требуют ли этого их рабочие обязанности или нет.

Раскрытие природных способностей человека – это ключ, который дает доступ к тому, что он может и хочет делать по собственной инициативе. Это подталкивает его выйти за пределы официальных обязанностей и вложить в общее дело всю свою интеллектуальную мощь. Магнит для талантов начинает такой поиск с внимательного наблюдения за действиями людей, при котором он подмечает вспышки естественного энтузиазма и направления потоков энергии. Когда вы наблюдаете за человеком за работой, задайте следующие вопросы:

• Что у этого человека получается лучше всего?

• Что он делает лучше, чем другие?

• Что ему удается без всяких усилий?

• Что он делает с охотой, даже если его об этом не просят?

• Что он готов делать всегда, даже если ему не будут за это платить?

Дать наименование

Природная одаренность может быть настолько инстинктивна, что сам человек может вовсе не осознавать своих собственных способностей. Есть поговорка: «Рыба заметит воду последней». Но, если человек не знает о собственной одаренности, он не может пользоваться ею сознательно и целенаправленно. Говоря людям о том, что вы увидели в них, вы повышаете их уровень самовосприятия и уверенности в себе и даете возможность более полно использовать свои способности.

Спортсмены, которых тренировал Ларри Гелвикс, сейчас уже ушедший на покой тренер практически непобедимой команды регбистов Хайлендской школы, часто говорили о том, что он добивался от них большего, чем удавалось прочим тренерам. Один из них, Джон, до того, как попасть к Ларри, считал себя хорошим, но невыдающимся спортсменом. А Ларри показал ему нечто такое, что изменило его собственное отношение к себе. Джон вспоминал: «Ларри при всех отметил мою скорость». Джон удивился, когда тренер начал в присутствии других ребят говорить о том, какой Джон быстрый. Он продолжал: «Я думал, что у меня хорошая скорость, но не исключительная. Но, когда Ларри обратил на это внимание, это вдохновило меня начать воспринимать себя по-иному. Теперь я знал: я быстрый. И всякий раз, когда обнаруживал себя в ситуации, где требовалась скорость, я вспоминал об этом и выкладывался по полной». Джон стал не просто быстрым, а очень быстрым.

Дав наименование его способности, Ларри раскрыл потенциал Джона. Когда люди слышат, как кто-то описывает их способности и дает им наименование, их первой реакцией, так же как у Джона, зачастую оказывается недоумение. Можете быть уверены, что попали в точку, если услышите: «Правда? А что, все остальные так не могут?» Найти природную одаренность в человеке и дать ей название – прямой путь к развитию и максимально полному использованию его способностей.

3. Использовать человеческие способности в полной мере

После того как магнит для талантов находит в людях природные способности, он начинает искать возможности для их применения. Иногда они очевидны, иногда требуют свежего взгляда на бизнес или организацию. Подключив чьи-то способности к делу, Вдохновитель помещает этого человека в круг света, чтобы все могли увидеть его одаренность в действии.

Найти для людей возможности

Кортни Кэдвелл первый год преподавала математику в седьмом классе школы Egan Junior High в округе Лос-Альтос. Она по-настоящему любила свой предмет, и ее тянуло к инновациям и экспериментам с новыми идеями. Что сделал бы для нее типичный администратор? Постарался бы сделать так, чтобы она продолжала быть довольна своей работой? Дал бы ей вести занятия в самых лучших или профильных классах? Такие действия показали бы, что школа ее ценит, и придали ей уверенности в себе, как в учителе.

Стремление Кортни к экспериментам и инновациям в классе привлекло внимание ее директора, которому было поручено рекомендовать кого-то из учителей для участия в пилотном проекте с участием Академии Хана. В школьном округе задумались над революционными изменениями в учебных программах, и заместитель инспектора Алисса Галлагер собирала пилотную команду для их осуществления.

Четыре отобранных учителя математики, каждый из которых страстно желал переосмыслить преподавание своего предмета, с готовностью включились в работу. Разрабатывая новые подходы, основанные на глубокой интеграции в программу технологических новинок и онлайн-обучения, они столкнулись с многочисленными трудностями и областями полной неопределенности. Кортни активно участвовала во всем, задавала вопросы, исследовала возможности и помогала другим разобраться в том, что представляло для них сложность. Алисса заметила, как в этих трудных обстоятельствах проявляются лидерские качества Кортни. Но почему? Алисса стала внимательно наблюдать за ней и поняла, что Кортни обладает врожденной способностью находить правильный путь. Каким-то образом получалось так, что чем непонятнее была ситуация, тем лучше проявляла себя Кортни.

После того как пилотный проект успешно завершился, Алисса выбила средства на расширение программы. Новые стратегии преподавания должны были теперь охватить все профильные математические классы округа и более 50 учителей. Она предложила Кортни стать окружным инструктором для учителей математики и посвящать одну половину своего рабочего времени преподаванию в собственном классе, а другую – консультациям по применению новой программы для других учителей. Если эти учителя испытывали трудности, Кортни помогала им справляться с ними. Когда один из учителей сказал, что не понимает, как можно применять новую программу в условиях нехватки компьютеров для всех учеников, Кортни задалась вопросом, что можно сделать, имея лишь пять компьютеров на класс, и вскоре придумала методику, по которой они могли использовать компьютеры по очереди. Под руководством Кортни учителя находили ответы на свои вопросы и двигались дальше, пока новая стратегия обучения не прижилась во всех школах округа.

На третий год в школе, где работала Кортни, страсть к инновациям охватила всех, словно эпидемия. Родители обратили внимание на достигнутые успехи и обеспечили финансирование трех новых штатных должностей: инструктор по интеграции технологий, инструктор по инновационным стратегиям и инструктор по ЕТИМ (естествознание, технологии, инженерная практика, математика). Последняя должность досталась Кортни, и теперь она могла помогать всем учителям в переосмыслении методики преподавания – не только математики, но и других естественных наук. К инновациям этой команды возник огромный интерес, и Алисса начала организовывать дни открытых дверей для руководителей из других школ, которые хотели бы внедрить аналогичные программы. И когда они приходили, Кортни всегда была готова прояснить для них все сложные вопросы.

Когда лидеры дают людям возможности проявить свои природные склонности и способности в реальном деле, эти люди начинают вносить максимально возможный вклад. Для Алиссы это было не удачное стечение обстоятельств, а результат целенаправленной тактики менеджмента. Она изучила способности Кортни и других членов команды и узнала, что каждый из них способен делать легко и свободно. И затем она дала им возможность максимально проявить себя в благом деле внедрения инновационных программ обучения для всех.

Есть ли в вашей команде люди, которые могут стать лидерами революции, если им дать соответствующие возможности? Есть ли в вашей команде такие люди, которые пока не полностью используют свои способности?

Поместить в круг света

Каждое лето в гористой местности в штате Калифорния примерно 75 девочек-подростков собираются в лагере на природе. Это неделя веселья, приключения и дружбы, которая оказывается очень ярким событием в их жизни. Лагерь существует исключительно за счет добровольных усилий 60 лидеров. Последние шесть лет его директором (также исключительно на добровольных началах) является Маргерит Хэнкок.

Маргерит – исполнительный директор Музея истории компьютеров, а раньше занимала должность директора по науке в Стэнфорде. Это умная, состоявшаяся и очень способная женщина, сильный лидер с сильными идеями. Один из ее помощников сказал: «Маргерит столько всего умеет, что фактически с любым делом в лагере для девочек способна справиться сама». Но самое интересное в Маргерит не то, что она может, а то, чего не может. Она выступает в роли настоящего Вдохновителя, используя все лучшее, что есть у 59 других членов ее команды, которые делают этот лагерь реальностью.

Маргерит начинает со сбора «команды мечты», тщательно отбирая людей по их природным способностям. Один из ее заместителей рассказывал нам: «Маргерит изучает людей. Она наблюдает за ними, пока не поймет, в чем они особенно хороши. В качестве заместителей она подбирает не просто сильных и способных людей, а таких, которые обладают именно теми способностями, которых не хватает ей самой». Затем она находит для каждого из них место, где его способности могут раскрыться лучше всего. Для одних это персональная работа с девочками, для других – руководство спортивными программами, для третьих – организация лагерных костров и т. д. Но каждая роль тщательно подбирается так, чтобы каждый из членов команды мог проявить свои уникальные таланты.

После этого Маргерит обязательно объясняет каждому, почему именно ему отведена та или иная роль. Она не только замечает их таланты, она четко именует их. Один из руководителей лагеря сказал так: «Она объяснила мне, в чем мой талант и почему он важен. Она объяснила, почему наш лагерь станет лучше благодаря мне и моей работе». Но и на этом Маргерит не останавливается. Она делает так, чтобы все остальные тоже об этом узнали. Очень часто она представляет человека группе, говоря: «Это Дженнифер. Она – гений творчества, и нам очень повезло, что она будет руководить у нас программой обучения искусству».

Собрав свою команду талантов, Маргерит отходит в сторонку и занимается освещением успехов каждого из них. Она щедра на похвалы, но это не пустая лесть. Она хвалит за конкретные дела – и делает это публично. Каждый может видеть, как именно его работа влияет на успехи лагеря. Один из руководителей сказал: «Она не просто говорит тебе, что ты проделал отличную работу, она еще и объясняет, почему это важно для наших воспитанниц. Я знаю, что мой труд всегда будет оценен по достоинству».

Маргерит раскрывает в людях их природную одаренность и привлекает к ней всеобщее внимание, чтобы каждый мог видеть талант в действии. Результат? Незабываемый, способствующий формированию характера и зачастую судьбоносный опыт для 75 девушек и приносящая глубокое удовлетворение и стимулирующая личный рост работа для 59 взрослых, которыми руководит Маргерит.

4. Устранить все препятствия с пути

Магниты для талантов привлекают и развивают талантливых и умных людей, и руководители, действующие как Вдохновители, обеспечивают пространство и ресурсы для такого развития. Однако они не просто обеспечивают своих людей ресурсами. Они устраняют преграды, что зачастую означает избавление от людей, которые мешают росту других. Практически в любой организации есть люди, оттягивающие на себя ресурсы, необходимые для развития окружающих. Как сорняки на грядке, они мешают развиваться другим.

Избавиться от примадонн

Bloom Energy, молодая компания из Кремниевой долины, разработала экологически чистый топливный элемент, который может служить надежным и недорогим источником энергии. Став первым предприятием в сфере «зеленых» технологий, получившим средства от венчурной фирмы Kleiner Perkins Caufield & Byers, Bloom Energy быстро стала одним из лидеров своей отрасли. Управляет компанией К. Р. Шридхар, известный специалист по аэрокосмическим технологиям, эколог и признанный авторитет в области энергетики.

Когда Шридхар основал Bloom Energy, первым его делом стало «создание генофонда». Он объясняет: «Первоклассные игроки привлекают других первоклассных игроков. Их предприимчивость и увлеченность привлекает других таких же предприимчивых и увлеченных людей, которые хотят здесь работать. Поэтому набор первых 50 сотрудников – это самое важное и сложное дело». Когда перед Bloom Energy встала эта задача, отрасли «зеленых» технологий как таковой еще не существовало. Поэтому Шридхар определил все технологии, которые могут потребоваться для создания таких энергоустановок, и определил компании, лидирующие в каждой из них. Затем он провел исследования и нашел в каждой компании людей, с которыми они меньше всего хотели бы расстаться. Обратившись к этим людям, он объяснил им смелую задачу, которую взяла на себя Bloom Energy, и нанял их в свою компанию. Так он создал «генофонд» технических талантов, каждый из которых был лучшим в своей области. Он установил одно правило: никаких примадонн – оставьте свое «я» за дверью и работайте как команда. Теперь у него были нужные кадры, и начался процесс формирования команды разработчиков комплексных энерготехнологических решений.

В этой элитной команде был один особенно незаменимый работник. Стефан, выдающийся ученый, был экспертом мирового уровня по технологии, которая занимала центральное место в их разработках. Когда команда начала работать, стало понятно, что Стефан неспособен к сотрудничеству и не собирается менять свое мнение по поводу того, в каком техническом направлении должна двигаться компания. Напряжение в команде росло, так как компания только что обязалась выпустить бета-версию своего продукта через 18 месяцев. Шридхар пригласил Стефана в свой кабинет и попробовал обсудить ситуацию один на один, но Стефан не желал уступать. Прекрасно сознавая, насколько он важен для выживания предприятия, он ясно дал понять Шридхару: либо он, либо команда. Шридхар объяснил ему возможные варианты развития событий, но эго Стефана не позволяло ему уступить.

Шридхар взвесил все «за» и «против» и в течение часа принял решение. Он выбрал команду. Он проводил Стефана до двери, потом пошел к остальным и объяснил свои действия. «Я сознаю, что мы очень рискуем, но я знаю, что у нас есть все для того, чтобы с этим справиться. Я верю, что мы это сделаем, но мы вряд ли успеем в срок». Вначале все хранили молчание, потрясенные тем, что Шридхар согласился отпустить их ведущего специалиста. Наконец один из сотрудников нарушил молчание, сказав: «Никаких задержек. Мы сделаем то, чего никогда не делали, но все успеем». С удвоенной энергией команда начала работать по выходным и во внеурочные часы. Они привлекали консультантов со стороны, если им не хватало важных знаний. Они работали так все 18 месяцев, и оставшиеся сотрудники, постепенно развиваясь и обретая новые знания, смогли заполнить пустоту, образовавшуюся после ухода Стефана. Они успешно выпустили продукт, отстав от намеченного срока всего на два дня!

Этот случай послужил толчком к выработке основного принципа деятельности компании: лучшие таланты, но никаких примадонн. К. Р. Шридхар стимулировал развитие интеллектуальных ресурсов компании, избавившись от такого специалиста-примадонны, который подавлял интеллект других сотрудников организации. Сегодня Bloom Energy процветает и часто упоминается в качестве причины, которая побуждает Kleiner Perkins пополнять свой портфель инвестиций компаниями из сферы «зеленых» технологий.

Индивидуальный талант может порождать иллюзии. На первый взгляд, избавление от одного суперодаренного игрока, который оказывает подавляющий эффект на всю команду, может показаться опрометчивым шагом. Но простая арифметика показывает, насколько дорого обходится такой деструктивный гений. Наши исследования устойчиво подтверждают, что рядом с Подавителями люди используют лишь около 50 % своих возможностей. Принять решение об увольнении одаренного сотрудника или руководителя может быть непросто, но в конечном итоге это приносит всей организации только пользу. Для команды из 11 человек увольнение Подавителя равноценно появлению пяти новых сотрудников, поскольку оставшиеся десять вместо 50 % своих возможностей начинают использовать все 100 %. Вы можете лишиться одной умной головы, но получить взамен эквивалент пяти. Это простая арифметика, не более.

Руководители, как правило, знают, кто им мешает. Но часто они ждут слишком долго, прежде чем избавиться от таких людей. Подумайте: возможно, в вашей организации тоже есть умнейшие люди, которые мешают развиваться другим? И не слишком ли долго вы ждете, чтобы избавиться от них? Если хотите раскрыть все таланты, которые имеются в вашей организации, ищите сорняки и безжалостно выпалывайте их. Не нужно делать это тихо и тайно. Сейчас же соберите команду, как это сделал К. Р. Шридхар, и объявите ей, что вы уволили кого-то, потому что он или она сдерживали развитие всех остальных. Дайте людям возможность в полной мере использовать свой интеллект.

Не стоять на пути

Иногда магниту для талантов приходится устранять примадонну, которая мешает развитию интеллекта других. Но порой препятствием оказывается сам руководитель. Одним из моих учителей был покойный гуру менеджмента К. К. Прахалад (ушедший от нас в апреле 2010 г.). Однажды он сказал мне старую индийскую поговорку: «Под деревом баньян ничего не растет». Баньян дает тень, под ним приятно отдохнуть, но его крона не пропускает солнечный свет, необходимый для роста других растений. Многие лидеры оказываются такими баньянами; они защищают своих людей, но под их сенью ничего не растет.

У одного вице-президента большой корпорации было любимое высказывание, которое она часто повторяла и даже написала на своей двери: «Если это нужно для работы, не обращайте на меня внимания». Эта простая мантра передает очень важную вещь – веру в способности других людей. Она понимала, что люди должны не задабривать босса, а думать своей головой и делать свою работу. Новым сотрудникам она говорила: «Иногда я раздражаюсь, потому что мне кажется, что что-то нужно было сделать по-другому, но это мои проблемы. Я доверяю вам, так что думайте своей головой, не останавливайтесь и занимайтесь делом».

Магниты для талантов устраняют барьеры, которые мешают развитию интеллекта окружающих.

Магниты для талантов создают вокруг себя очень динамичный мир. Таланты влечет к ним мощными гравитационными силами. После этого они имеют возможность полностью раскрыться и оказываются всегда готовы к новым сложным задачам. Жизнь под руководством создателя империи не может быть таким же захватывающим путешествием. Это мир политических игр, власти и ограничений.