Текст книги "Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду"

Подход Подавителя к управлению талантами

Вдохновители действуют на основании убеждения, что таланты существуют везде и они могут использовать их по максимуму; главное – определить природные способности. Подавители считают, что для того, чтобы люди что-то делали, они должны им подчиняться. Один такой топ-менеджер говорил, что единственная проблема с плохо работающим ИТ-отделом заключалась в том, что работники подчинялись не ему, а кому-то другому. Он полагал, что все было бы иначе, если бы все ресурсы были в его руках. Подавители владеют талантами, но не развивают их. Из-за этого люди в подчиненных им организациях не развиваются и даже деградируют.

Вот как Подавители видят мир и действуют в нем, и вот как их поведение влияет на людей и целые организации.

6. НАКОПЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Создатели империй направляют свои силы на накопление ресурсов и распределение по оргструктуре, где они будут на виду и под непосредственным руководством лидера. Для некоторых руководителей такое сосредотачивание талантов под собственным началом становится одержимостью

Вспомним Джаспера Уоллиса, дорогостоящего Подавителя из главы 1, который был одержим увеличением размеров своей организации. За годы, на протяжении которых Джаспер одной рукой строил свою организацию, в то время как другой старался замаскировать глубинные проблемы, он смог создать империю с отдельным офисным зданием, центром обслуживания клиентов и тренировочным лагерем только для своего подразделения. Однако в результате такого быстрого, ничем не сдерживаемого роста его организация стала неуклюжей, и в ней лишь накопились новые проблемы, связанные с интеграцией и координацией. Дыра становилась все глубже и глубже, пока подразделение наконец не было радикально сокращено и объединено с другой группой. Как имперский Рим, эта организация в конечном итоге чрезмерно раздулась и рухнула под собственным весом.

7. УСТАНОВЛЕНИЕ СТРОГИХ РАМОК. Принцип создателей империй – «разделяй и властвуй». Они собирают вокруг себя талантливых людей и определяют для каждого его вотчину, но не дают им выходить за ее пределы. Вместо того чтобы предоставить своим менеджерам широкое поле деятельности, создатели империй стремятся к тому, чтобы стать единственной точкой сборки. Зачастую создателя империи легко узнать по тому, что он встречается с подчиненными исключительно один на один или проводит общие совещания, последовательно выслушивая официальные отчеты о результатах от каждого «феодального владения».

Один менеджер был известен тем, что все ключевые решения принимал за закрытыми дверями наедине с кем-то из своих подчиненных, не привлекая к этому всю команду. Это порождало тайное соперничество между его приближенными, ставки в котором были очень высоки. Каждый из них был готов отдать все за то, чтобы оказаться в кабинете начальника в желанное время – вечером в пятницу. Почему? Потому что всем было известно, что после этого, за выходные, он принимал окончательное решение и объявлял о нем на общем совещании в понедельник. Люди быстро поняли, что тот, кто получит возможность поговорить с ним последним, имеет больше всех шансов на что-то повлиять. Его подход не только ограничивал сотрудников строгими рамками отведенных им ролей, но и был весьма дорогостоящим и опасным для организации способом принятия решений.

8. ОСТАВЛЕНИЕ ТАЛАНТОВ В ЗАБВЕНИИ. Создатели империй душат таланты, привлекая все внимание исключительно к себе. Они часто становятся примадоннами, настаивая на том, чтобы только они проводили на сцене как можно больше времени и чтобы во всех сценариях им отводилась главная роль. Магнит для талантов создает возможности, а создатель империи отбирает их у всех.

Привлекая все внимание к себе, создатели империй заслоняют собой остальных, но более серьезная проблема заключается в том, чего они не делают: такие менеджеры активно зазывают к себе на работу талантливых людей, но потом не делают ничего, чтобы развивать их. Как правило, они об этом просто не думают. Наши количественные исследования показали, что «развитие талантов в команде» – один из трех наименее представленных среди Подавителей навыков.

Кроме того, таланты рядом с Подавителями могут задыхаться, потому что те не избавляются от балласта. Один из Подавителей, с которым мы познакомились в ходе нашего исследования, был печально знаменит тем, что ослаблял свою организацию бездействием. Люди говорили: «Он и его менеджерская команда не принимают никаких решений. Они все время только и делают, что анализируют». Вместо того чтобы увольнять вредных для команды или неэффективных менеджеров, он просто постепенно лишал их возможности что-то делать. Один очевидец отмечал: «Было пыткой наблюдать, как он постепенно отстраняет от работы одного из своих сотрудников, при этом не увольняя его. Он был как ребенок, по очереди отрывающий у паука ноги, а затем наблюдающий, как он ковыляет прочь».

Когда лидеры играют роль создателя империи, они привлекают к себе значительные ресурсы, но не используют их в должной мере, потому что, по сути, не умеют правильно их оценить. Они продолжают применять организационную модель «один мозг, много рук», которая сдерживает рост и развитие умов и талантов вокруг них. Подавители создают губительную для людей организацию, поэтому Подавители так дорого обходятся. Накопленные ими активы не растут в цене.

Как стать магнитом для талантов

Результат работы Вдохновителя – двойное увеличение производительности плюс проценты, получаемые благодаря развитию сотрудников, работающих вместе с Вдохновителем. Теперь давайте рассмотрим, с чего следует начать, если вы хотите стать магнитом для талантов.

Как создать этот цикл роста и ускорения в своей организации? Вы можете запустить его, научившись наблюдать за гениями и замечать природные способности в каждом человеке. Если хотите, представьте себе корпоративного менеджера, который «наблюдает за гениями», внимательно рассматривая каждого члена своей команды и подмечая, что ему удается естественно и легко. Вместо того чтобы разбираться, кто выполняет свои обязанности, а кто – нет, он спрашивает: «Как использовать их природную одаренность для выполнения наших важнейших задач?» В качестве наглядного примера можно взять директора школы, который после двух недель наблюдения за талантами в своей команде внезапно замечает, что теперь видит их повсюду. Придя на совещание сотрудников школ округа, он встречает Эллен, методиста из конкурирующей старшей школы, которая указывает на мириады потенциальных проблем, с которыми может столкнуться школа при внедрении новой программы. Ее способность выявлять такие скрытые проблемы на предшествующих совещаниях казалась раздражающей, но теперь он понимает, как это полезно. И задумывается над тем, кто обладает аналогичным талантом в его команде и как это использовать.

Если вы хотите научиться лучше замечать, определять и использовать способности окружающих, попробуйте провести три эксперимента, в каждом из которых представлен критически важный навык для желающего стать магнитом для талантов. В приложении Д содержатся полные рабочие схемы для проведения различных усиливающих экспериментов, о которых упоминается в книге.

1. НАЗОВИТЕ СПОСОБНОСТЬ. Начните цикл с обращения к чьим-нибудь исключительным природным способностям и их раскрытия. Можете попробовать обнаружить природную одаренность (то, что дается легко и свободно) в каждом из членов вашей команды или сосредоточиться на одном человеке, с которым вам сложно работать, или вам непонятно, чем лучше всего его загрузить. Возможно, у вас даже были мысли исключить этого человека из команды. Но вместо того чтобы спрашивать «А толковый ли это человек?» попробуйте спросить: «Где может проявиться его толковость?» Вы можете обнаружить нечто, что прервет бесконечную цепочку ваших сомнений и предположений. Приобретя некоторый опыт в определении природных способностей (как в себе, так и в других), вы сможете выполнять это упражнение со всей менеджерской командой, чтобы каждый из ее членов научился видеть в других их природную гениальность.

2. РАЗМЕР НА ВЫРОСТ. Подходите к определению масштабов работы для человека так же, как вы подходите к выбору обуви для маленького ребенка. Как умный родитель решает, какой размер взять? Он измеряет ногу малыша, а потом покупает ему обувь на размер больше. И как реагирует этот родитель, когда ребенок надевает эту обувь, неуклюже топает в ней по магазину и жалуется, что ему неудобно, ботинки ему велики и болтаются на ноге? Родитель успокаивает его: «Ничего, скоро вырастешь».

Попробуйте дать человеку работу «на вырост». Оцените его способности на данный момент, а затем дайте задачу на размер больше. Возложите на рядового сотрудника руководящие обязанности; позвольте менеджеру низшего звена принимать самостоятельные решения. Если он будет удивлен, подтвердите, что вы понимаете, что первое время ему будет неудобно в новой роли. А затем отойдите в сторонку и смотрите, как он до нее дорастет.

3. ОТПУСТИТЕ СУПЕРЗВЕЗДУ. Вероятно, тяжелее, чем смотреть, как лучший игрок покидает вашу команду, может быть только одно – знать, что вы сами подтолкнули его к этому. Большинство менеджеров стараются всеми силами удержать таких людей, но самые лучшие руководители знают, когда приходит время их отпустить. Они видят, что настал момент, когда суперзвезда перерастает свое место. Подобно родителям, которые смотрят, как их отпрыск уезжает на учебу в колледж, они испытывают смешанные чувства, но им ясно, что молодому человеку нужны в жизни новые серьезные испытания. Есть ли в вашей команде кто-то, кто стремится к более высокому положению, но не сможет развиваться, если вы не отпустите его?

Вперед и вверх

Сью Сигель, бывший президент компании Affymetrix и выдающийся Вдохновитель, размышляя о своем лидерском опыте, сказала: «Лучшими моментами в моей жизни были те, когда члены моей команды звонили мне после достижения какой-нибудь трудной цели или преодоления серьезного препятствия. Обычно они, несмотря на усталость, лучились энтузиазмом, понимая, что этот трудный опыт помог им вырасти. Эти моменты были очень радостны для них и для меня». Те, кому довелось работать с Сью, действительно описывали это время как наиболее яркий период в их карьере.

Магниты для талантов стимулируют развитие людей и сами подталкивают их двигаться дальше. Они пишут для них рекомендательные письма и помогают найти следующее место, где можно проявить себя. И когда эти люди покидают их команду, они празднуют их уход и во всеуслышание объявляют об их успехе. На самом деле такое отношение становится их лучшим инструментом для найма новых сотрудников.

Джек и Сьюзи Уэлч писали: «Самое лучшее в звании привлекательного работодателя – это то, что к вам приходят прекрасные люди и благодаря этому запускается благотворный цикл. Лучшая команда привлекает лучшую команду, и победы ведут к новым победам. Это путешествие, которое вам и вашим сотрудникам никогда не захочется заканчивать»[28]28
  Jack and Suzy Welch, «How to Be a Talent Magnet,» BusinessWeek, September 11, 2006.


[Закрыть]. Магниты для талантов создают цикл привлечения, который заставляет и руководителя, и его подчиненных испытывать радость от своей работы. Организации с такими лидерами становятся желанным местом работы для всех, и люди тянутся к магниту для талантов, зная, что он будет их развивать и способствовать их карьерному росту. Это увлекательное путешествие со скоростью и восторгом американских горок, но при этом в одном направлении (о котором мечтают финансовые директора, думая о графике прибылей) – вперед и вверх.

Глава 2: итоги

Создатель империи против магнита для талантов

СОЗДАТЕЛИ ИМПЕРИИ нанимают талантливых людей, но затем не дают им раскрыться, потому что лишь копят ресурсы и используют их для своих личных целей.

МАГНИТЫ ДЛЯ ТАЛАНТОВ привлекают лучших, потому что люди сами хотят работать с ними, зная, что их способности будут использованы по максимуму и получат дальнейшее развитие.

ЧЕТЫРЕ ПРАКТИКИ МАГНИТА ДЛЯ ТАЛАНТОВ

1. Искать таланты везде.

• Ценить все виды талантов.

• Игнорировать границы.

2. Находить в людях природную одаренность.

• Искать в людях то, что свойственно им от природы.

• Дать этому наименование.

3. Сполна использовать человеческие способности.

• Давать людям возможности.

• Выделять их успехи.

4. Устранять все препятствия с их пути.

• Избавиться от примадонн.

• Не стоять на пути.

КАК СТАТЬ МАГНИТОМ ДЛЯ ТАЛАНТОВ

1. Дать способности название.

2. Подобрать размер «на вырост».

3. Научиться отпускать суперзвезд.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕСУРСОВ

НЕОЖИДАННЫЕ ОТКРЫТИЯ

1. И магниты для талантов, и создатели империй стремятся привлекать для работы наиболее талантливых людей. Различие между ними состоит в том, что они делают с ними дальше.

2. Магниты для талантов не начинают испытывать недостаток в отличных сотрудниках, когда люди покидают их команду и движутся дальше, потому что у дверей всегда толпятся новые желающие поработать с ними.

Глава 3
Освободитель

Единственная свобода, важность которой остается неизменной, – это свобода ума, то есть свобода наблюдать и судить.

Джон Дьюи

Карьера Майкла Чанга[29]29
  Имя изменено.


[Закрыть] началась в небольшой консалтинговой фирме. Будучи молодым менеджером, он стремился самоутвердиться, старался навязать свое мнение и не стеснялся резать правду-матку в глаза. Но со временем Чанг стал замечать негативные последствия такого подхода и подумал: «Это точно не дает людям расцветать».

Майкл начал понимать, что, когда человек становится лидером, центр тяжести уже не должен приходиться на него. У Чанга был наставник, который объяснил ему, что работа лидера – выпускать на сцену других людей. Начав обращать больше внимания на других, он ослабил контроль над ними, перестал давить на них и научился предоставлять людям больше свободы в работе. Если раньше Майкл постоянно вмешивался и делал за людей их работу, то теперь он не позволял себе этого и терпеливо наблюдал со стороны. Оказалось, что люди не только активизируются, но и часто способны удивлять неожиданно прекрасными результатами. Развиваясь как лидер, Чанг научился конструктивной твердости. Он научился создавать обстановку, в которой его откровенность помогала людям развиваться.

Сегодня Майкл – генеральный директор успешного стартапа. Он применяет ряд практических подходов, обеспечивающих его сотрудникам возможность быть на высоте. Он сознательно создает обучающую среду, нанимая на работу людей, готовых учиться, и не боясь признаваться в собственных ошибках. Благодаря этому остальные тоже не боятся совершать ошибки и выносят из них ценные уроки. Когда он высказывает свое мнение, оно может быть «мягким» или «твердым». Первое подразумевает предложение идей, которые команда может переосмыслить по-своему. Второе высказывается лишь в тех случаях, когда он в чем-то действительно глубоко убежден.

Этот лидер начал свою карьеру, направившись вниз по пути менеджера-тирана, но потом смог стать Вдохновителем и освободителем. Это очень серьезное достижение, если учесть, что для умных, увлеченных лидеров путь наименьшего сопротивления – стать тираном. Даже сам Майкл говорил: «Нельзя сказать, что возможность стать тираном не соблазнительна».

Давайте взглянем фактам в лицо. Корпоративные условия и структура современной организации – идеальная обстановка для подавительского стиля лидерства, и возможность тирании встроена в нее изначально. Штатные расписания, иерархия, должности, схемы поощрения концентрируют власть на самом верху и поощряют молчаливое подчинение. В иерархически устроенных организациях игровое поле редко бывает ровным. Высокое руководство находится на верхнем краю этого поля, и все их идеи и решения спокойно скатываются к противоположному нижнему краю. Приказы, которые выпускаются в целях поддержания порядка, нередко вызывают побочный эффект – люди перестают думать. В лучшем случае такие приказы ограничивают полет мысли, сковывая тех, кто им следует. В худшем – система может полностью исключать наличие у сотрудников каких-либо мыслей.

При такой иерархической структуре тирану легко править. Властвующие менеджеры легко могут подавлять и ограничивать мышление тех, кто их окружает.

Вот история Кейт – менеджера одной корпорации, которая начинала свою карьеру как умный, целеустремленный и креативный сотрудник. Она быстро поднималась вверх, стала менеджером низшего звена, а затем – вице-президентом и теперь управляет крупным подразделением организации. Она продолжает считать себя прогрессивным и творческим руководителем. Однако в ходе аттестации по методу «360 градусов» Кейт была поражена, узнав, что ее подчиненные думают иначе. Она увидела, что ее твердость подавляет креативность сотрудников и снижает производительность труда. А при ее жесткой ориентации на результат людям сложно быть честными и рисковать. Один из комментариев был таким: «Проще не высовываться и позволить Кейт решать все самой». Кейт была ошеломлена.

С каждым шагом вверх по корпоративной лестнице ей оказывалось все проще непреднамеренно душить чужие идеи. Природа иерархической структуры такова, что власть очень легко приобретает извращенные черты, и в любом диалоге, который Кейт вела с подчиненными, они изначально оказывались в неравном положении, потому что уклон игрового поля был в ее пользу. Любое непродуманное замечание могло быть воспринято как четкое указание и возведено в ранг основополагающего принципа для ее подразделения. Если она в ответ на чей-то комментарий закатывала глаза или вздыхала, все присутствующие отмечали это и старались не говорить ничего такого, что могло бы спровоцировать аналогичную реакцию. Ее власть была больше, чем она сама представляла. Кейт превратилась в непреднамеренного Подавителя.

В колледже я, наверное, смотрела слишком много военных фильмов, потому что все они стали казаться мне похожими один на другой. В каждом из них в какой-то момент обязательно происходила одна и та же сцена: некий влипнувший в неприятную историю рядовой вставал навытяжку и нервно обращался к командиру: «Сэр, можно я буду говорить прямо?» Я никогда не могла понять этого странного обычая и того, почему кому-то нужно разрешение на то, чтобы говорить прямо. Я же была студенткой колледжа, где свобода мысли и слова была нормой. Однако после нескольких лет работы я все поняла. Формальная иерархия глушит голоса, а часто и идеи тех, кто находится внизу.

Вдохновители же, наоборот, освобождают людей от угнетения корпоративной иерархии. Они дают им свободу разумно мыслить, высказываться и действовать. Они создают среду, в которой появляются лучшие идеи, а люди работают с максимальной отдачей. Они позволяют людям думать.

Тираны и Освободители

Вдохновители создают требовательную среду, в которой блестящие мысли и работа могут развиваться и процветать. Тираны создают напряженную обстановку, которая угнетает мышление и способности людей.

Напрягающий лидер

Дженна Хили была старшим вице-президентом по эксплуатации объектов в крупной телекоммуникационной компании. Несмотря на ее маленький рост, ее подчиненным всегда казалось, что она возвышается и нависает над ними, будто грозовая туча. Дженна была серьезным руководителем и умным менеджером с большим опытом, но в то же время – абсолютным тираном.

Ее коллеги рассказывали нам: «Она создавала вокруг себя атмосферу истерии. Она травила и запугивала людей, чтобы получить то, что ей нужно. Ее основным принципом лидерства было: "Что еще вы можете для меня сделать?"» Когда один из менеджеров заметил: «Она была чем-то похожа на безжалостную Миранду Пристли из фильма "Дьявол носит Prada"», я сразу же поняла, о чем идет речь.

Дженна не просто третировала людей, ее нападки могли быть совершенно случайными. Практически невозможно было предсказать, что выведет ее из себя или кто станет ее следующей жертвой. Один из сотрудников вспоминал: «Ты всегда чувствовал, что можешь стать следующим. Рядом с ней все находились в постоянном стрессе, на грани, под угрозой». Коллеги шутили: «Нужно придумать систему аварийного оповещения для Дженны. Люди должны знать, когда пора прятаться».

Ежеквартальное совещание менеджмента, которое Дженна проводила в Денвере, было одним из таких моментов. Дженна собрала кросс-функциональную команду, чтобы обсудить положение их компании на американском рынке. Это было типичное обзорное совещание, в ходе которого каждый отдел по очереди отчитывался о «состоянии бизнеса». После нескольких презентаций наступила очередь Дэниела, менеджера ИТ-отдела. Он начал с показа данных о том, как работники на объектах использовали ИТ-инструменты, созданные его командой. Затем он спросил: «В свете этих цифр, мне хотелось бы знать, пользуются ли сервисные подразделения преимуществами уже существующих инструментов?» Дженна отреагировала на это так, словно он обвинил ее команду в тупости и лени. «Вы понятия не имеете, о чем говорите!» – отрезала она, а затем начала прилюдно отчитывать Дэниела. Градус прений нарастал в течение десяти минут, пока кто-то не заметил, что наступило время перерыва, и все ринулись к дверям. Дэниел пытался отстаивать перед Дженной свою точку зрения, но, когда они остались один на один, их спор перешел в бессмысленную перепалку.

В конференц-зале накалялись страсти, в холле, куда участники вышли на перерыв, веяло холодом ужаса. Про себя все хвалили Дэниелу за то, что он решился противостоять Дженне, но те, кому еще предстояло выступить, оцепенели от страха. Счастливчики, уже выступившие с докладами, желали удачи своим менее везучим коллегам. А эти несчастные начали лихорадочно менять свои презентации, убирая из них все сомнительное, что могло спровоцировать и без того уже раздраженного босса. Презентации были смягчены, и докладчики пережили это совещание, которое прошло почти безрезультатно.

Подразделение Дженны добивалось определенных успехов, но постоянно проваливало планы по прибыли и качеству сервиса. Наконец, когда Дженна зашла слишком далеко и нахамила представителям одного из партнеров, ее уволили. Она перешла в другую компанию на должность операционного директора. На ней она продержалась две недели, после чего ее понизили, а полгода спустя попросили уйти совсем.

Рядом с такими лидерами, как Дженна, люди стараются не высовываться. Тираны подавляют поток идей и редко получают от людей лучшее, на что те способны. Везде, где они появляются, оказывается, что люди делают меньше, чем могли бы. Ничего удивительного, что они прибегают к запугиванию, надеясь на то, что таким образом им удастся получить то, чего они, без сомнения, хотят, – выдающиеся идеи и выдающуюся работу. Но угрозами и страхом почти невозможно добиться действительно прекрасной работы.

Давайте рассмотрим пример еще одного руководителя сервиса и продаж.

Требовательный лидер

Роберт Энслин – президент Глобальной клиентской службы SAP AG, мирового гиганта в сфере разработки ПО. Этот выходец из Южной Африки всегда излучает спокойную уверенность. Роберта очень уважают как честного и последовательного руководителя, который обеспечивает рост своей организации и всегда добивается прекрасных результатов.

Со всеми своими сотрудниками Роберт общается как с равными и всегда доступен для всех. Один из его менеджеров описал его так: «Ему всегда удается обезоружить собеседника. Он свой человек, один из нас. Даже если вы работаете на три уровня ниже его, ему все равно небезразлично, что вы думаете». В результате люди рядом с ним становятся более открытыми. У них не создается впечатления, что ему можно говорить только то, что он хочет услышать. Рядом с ним они чувствуют себя в безопасности. И благодаря этому ему удается управлять огромной организацией без всяких неприятных сюрпризов.

Несколько лет назад Роберта попросили заняться делами японского подразделения SAP, чтобы разобраться с рядом очень специфических проблем в области продаж. Встретившись в Японии с новой командой руководителей японского подразделения на совещании по планированию, он понял, что в этой области здесь царит полный беспорядок. Но вместо того, чтобы показать свой авторитет, осудить их ошибки и навязать свое решение, Роберт сдержал себя и начал процесс обучения. Он помог команде понять недостатки существующего метода и преимущества нового подхода. Затем он обратился к их знанию японского рынка и спросил: «Как мы можем перейти на следующий уровень?» Он обеспечил команде пространство для экспериментов с новыми подходами и самостоятельного решения проблемы. В течение месяца он оставался с ними, пока не убедился, что они способны самостоятельно планировать и получать твердые, предсказуемые результаты.

Роберт всегда был известен своим коллегиальным подходом и последовательностью, но его способности подверглись серьезному испытанию в 2008 г., когда в разгар экономического кризиса он взял на себя управление Северо-Американским подразделением компании. После заморозки затрат и приостановки крупных капиталовложений топ-менеджеры по всему миру запаниковали. В коридорах офиса SAP в Ньютаун-Сквер под Филадельфией ясно ощущалась напряженность. За стеклянными дверями зала совещаний руководства эта напряженность ощущалась еще сильнее.

В другой комнате для совещаний Роберт собрал свою новую команду менеджеров, чтобы сформировать новую стратегию продаж в изменившихся экономических условиях. Каждый из присутствующих знал, что Роберт был на совещании у высшего руководства, на котором всем пришлось очень непросто. Они пришли на совещание в полной готовности получить свою долю неприятностей – в конце концов, они несли ответственность за продажи. Но Роберт и посреди этого хаоса был все так же спокоен и верен себе. «Неужели он не читал новости или пропустил совещание наверху?» – начали задумываться все. Он начал встречу с того, что признал серьезность существующей ситуации, но предложил на время отвлечься от этого. Роберт хотел, чтобы команда занималась тем, что была в состоянии контролировать. Потом он спросил: «Что мы можем сделать, чтобы отличиться прямо сейчас?» Почувствовав себя более уверенно в знакомой сфере, группа начала разрабатывать предложения, которые могли бы быть интересны заказчикам в период экономической турбулентности. В конце дискуссии Роберт спросил: «Как мы можем помочь клиентам получать максимальный экономический эффект от использования наших продуктов?» И в этом вопросе группа тоже смогла разобраться и разработать план действий.

Члены его команды говорили: «Мы знали, что на него давят сверху, но он не создавал атмосферу нервозности среди нас. Он никогда не терял самообладания и не срывался». Другой топ-менеджер SAP сказал о нем: «В период кризиса он задавал еще больше вопросов – именно таких, которые заставляли серьезно продумать ситуацию. Было ощущение, будто наши решения направляет его невидимая рука».

Спокойствие Роберта – это вовсе не мягкость. Он так же требователен и сосредоточен, как и любой успешный топ-менеджер продаж. Все дело в том, на чем именно он сосредоточен. Его коллега продолжал: «Он жестко подходит к проблемам, но никогда не ведет себя жестко с людьми. Можно было рассчитывать, что он прикроет вам спину, – ошибки случаются у всех, но он обязательно поможет исправить ситуацию и не устроит нагоняй. Создается ощущение общего дела, так что напряжение распределяется на всех и никто не чувствует его особенно сильно». Один из членов его менеджерской команды говорил: «Рядом с Робертом не чувствуешь, что он здесь главный. Он дает понять, что главное – это ты и твоя максимальная отдача».

Уверенная направляющая рука Роберта и открытая, свободная атмосфера обеспечили спокойствие и стабильность в подразделении, которое в других условиях могло бы войти в кризисный штопор.

Требовательность и напряженность

Тираны создают напряженную обстановку, в которой люди постоянно испытывают беспокойство и тревогу. Освободители, подобные Роберту, создают требовательную среду, в которой нужны сосредоточенность, внимательность и энергичность. В такой обстановке люди не боятся думать своей головой и считают себя обязанными выкладываться полностью.

Подавители создают стрессовую обстановку, поскольку не дают людям возможности управлять своими собственными действиями. Они поступают как тираны, навязывая свою волю всей организации и заставляя окружающих съеживаться, забиваться в уголок и помалкивать. В присутствии тирана люди стараются не выделяться – почти так же, как в условиях политической диктатуры. Тиран не получает от подчиненных смелых идей, потому что люди боятся рисковать и предлагают лишь самые безопасные решения и посредственную работу.

В то время как тиран создает стресс, заставляющий людей помалкивать и не выделяться, освободитель дает им пространство для самовыражения. Тиран непредсказуем, что повергает организацию в состояние шока, а Освободитель поддерживает стабильность, которая обеспечивает устойчивое движение вперед.