Текст книги "Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду"

Как тираны, так и освободители ожидают, что люди будут делать ошибки. Тираны всегда готовы отчитывать и наказывать за них своих подчиненных. Освободители всегда готовы извлечь из ошибок как можно больше ценных уроков. Передовое мышление невозможно без обучения. А обучение невозможно без ошибок. Освободители добиваются от людей передового мышления через ускоренный цикл обдумывания, познания, ошибок и исправления ошибок, который способствует генерации лучших идей и гибкости организации. К. Р. Шридхар объясняет: «Мы производим быстрые итерации, сокращая время цикла. Для этого нужно создать такую среду, в которой люди не будут бояться рисковать и смогут быстрее преодолевать последствия своих ошибок». Э. Д. Лафли, бывший генеральный директор Procter & Gamble, говорил: «Вам нужно, чтобы неудачи ваших людей были ранними, быстрыми и дешевыми – и чтобы они извлекали из них уроки».

Подавители не запускают подобные циклы. Они могут требовать от людей передового мышления, но не создают условия для свободного обмена мнениями и развития идей.

Подход Подавителей к условиям среды

Подавители не умеют поддерживать дуализм комфорта и требовательности. Они мечутся между двумя способами действия: агрессивной настойчивостью в продвижении своих собственных идей и полным безразличием к идеям и работе остальных, поэтому организацию под их руководством буквально трясет.

Тимоти Уилсон – голливудский реквизитор, получивший немало премий. Он со своей командой создает обстановку для фильмов, и на его счету ряд известнейших и успешнейших картин. Тимоти – креативный гений, но обходится он недешево. И вовсе не в денежном смысле. Просто мало кто соглашается работать с ним дважды.

Один из его подчиненных сказал: «Он – последний человек, к которому я пришел бы наниматься на работу». Работа с Тимоти означает постоянный страх и стресс и приносит очень мало радости. Те, кто работает на него, говорят: «Уходя вечером с работы, ты мечтаешь больше никогда туда не возвращаться». Как только Тимоти появляется на съемочной площадке, у всех резко меняется настроение. Люди внутренне собираются, готовясь к его критике. Джереми, видя, как Тимоти подходит к одной из декораций, над которой он работал последние два дня, размышляет, какое из привычных оскорблений нынче использует Тимоти. А вдруг это будет столь редкая для него похвала? Тимоти изучает декорацию и во всеуслышание отпускает одно из типичных своих замечаний: «Это декорации для фильма категории В!» Далее следует целый ряд случайных вещей, которые выводят его из себя. Больше всего его бесит непорядок при перевозке декораций. Однажды он так поругался с оператором-постановщиком, что запустил в него рацией. Когда Тимоти начинает сердиться, люди мечтают лишь о том, чтобы спрятаться подальше.

Есть лидеры, создающие требовательную обстановку, которая требует от людей думать и действовать с максимальной отдачей. Но есть и такие, кто создает напряженную обстановку, в которой невозможно проявлять способности и высказывать идеи.

ДОМИНИРОВАНИЕ В ПРОСТРАНСТВЕ. Тираны подобны газовому облаку, которое расширяется и занимает собой все доступное пространство. Они доминируют на совещаниях и поглощают все время, отведенное для выступлений. Они не дают высказаться остальным, и часто это оборачивается гибелью потенциально удачных идей. Они жестко продвигают свою точку зрения, настаивают на своих идеях и всегда стараются удерживать в своих руках полный контроль. Гарт Ямамото, главный по маркетингу в компании, производящей потребительские товары, всегда занимает собой практически каждый кубический дюйм помещения, в котором находится. Он может прервать презентацию, очень резко и категорично раскритиковать любую идею, и, если его нет на месте, это сразу становится заметно. Те, кто давно работает в его отделе, предупреждают новичков: «Достичь здесь успеха можно, только подладившись к Гарту». Один из сотрудников его группы говорил: «Мне кажется, мои способности здесь атрофируются. Я отдаю ему, наверное, процентов 50 того, что могу». Впоследствии этот человек покинул организацию Ямамото и сейчас успешно трудится в другой компании.

СОЗДАНИЕ ТРЕВОЖНОЙ ОБСТАНОВКИ. Отличительная особенность тирана – его темпераментное и зачастую непредсказуемое поведение. Люди никогда не знают, что выведет его из себя, но одно остается неизменным: в его присутствии общее настроение всегда меняется. Везде, где бы они ни находились, тираны распространяют вокруг себя облако тревоги, под воздействием которого работоспособность людей резко падает, так как изрядная часть их энергии тратится на усилия, прилагаемые к тому, чтобы не разозлить тирана. Представьте себе, насколько снижается продуктивность реквизиторов на площадке в присутствии Тимоти. Вместо того чтобы направлять все свои усилия на создание качественных декораций, они думают только о том, что он скажет или сделает (или чем кинет в них) в следующий раз.

ОСУЖДЕНИЕ ОКРУЖАЮЩИХ. Тираны держат в своих руках всю власть и представляют судью, присяжных и палача в одном лице. Вместо ускоренных циклов обучения, создаваемых Освободителями, тираны создают циклы критиканства, осуждения и отступления. Вспомните участников совещания, которые лихорадочно исправляли свои презентации, чтобы угодить Дженне Хили (топ-менеджеру телекоммуникационной компании, похожей на Миранду Пристли из фильма «Дьявол носит Prada»). В присутствии тирана люди всегда стремятся отойти на безопасные позиции и не высказывать свои мысли вслух, чтобы не оказаться под огнем критики. Японцы по этому поводу говорят «Деру куй ва утатеру», что переводится как «Пенек, который торчит, срубают».

Лидер, играющий роль тирана, подавляет мышление и способности людей. Они сдерживаются и работают очень осторожно, выдавая лишь те безопасные идеи, с которыми лидер, скорее всего, согласится. Именно поэтому Подавители так дорого обходятся организациям. Под их влиянием организация платит за ресурс полную цену, но при этом получает лишь около 50 % его ценности.

Подавители считают, что давление улучшает работу. Они требуют от людей передовых идей, но не получают их. Они не могут создать среду, в которой люди будут чувствовать себя спокойно, свободно самовыражаться и предлагать идеи. Неспокойная среда порождает лишь самые безопасные идеи. Вдохновители же знают, что люди умны и способны очень быстро ориентироваться в ситуации. Они задействуют их природные способности и в ответ получают максимальный результат. Зная о том, что им ничто не угрожает, люди свободно предлагают самые смелые идеи, а не только безопасные, которые могут уберечь их от гнева тирана. Обстановка, стимулирующая постоянное обучение, позволяет им рисковать и быстро и безболезненно восстанавливаться после возможных ошибок.

В основе деятельности освободителей лежит главная предпосылка: передовые идеи люди должны выдвигать самостоятельно, этого нельзя требовать. Менеджер может настаивать на определенной эффективности и результатах, но усилия люди должны прилагать добровольно. Это в корне меняет роль лидера. Вместо того чтобы прямо требовать максимальной отдачи, такие руководители создают условия, в которых она не просто возможна, но и необходима. Благодаря этому каждый работник может свободно делиться своими лучшими идеями и вносить максимальный вклад в общее дело.

Как стать Освободителем

Не забывайте о том, что путь наименьшего сопротивления нередко оказывается путем Подавителя. Как говорил Майкл, «не могу сказать, что возможность стать тираном не соблазнительна». Для того чтобы стать Освободителем, нужно упорство и преданность своему делу. Вот несколько отправных точек.

С чего начинать

1. ИСПОЛЬЗУЙТЕ МЕНЬШЕ ФИШЕК. Если вы хотите освободить пространство для других людей и особенно если вы склонны доминировать в дискуссиях, можете воспользоваться аналогией с покерными фишками.

Мэтью – умный и убедительный руководитель. Однако он часто ловит себя на том, что оказывается впереди своей организации, безуспешно пытаясь тащить за собой свою кросс-функциональную команду. Кроме того, он испытывает проблемы с тем, чтобы быть услышанным. У него часто возникают замечательные идеи, но он очень много говорит и на совещаниях с командой не дает другим высказаться. Я помогала ему в подготовке к очень важной встрече руководителей его подразделения. Он с нетерпением ждал возможности поделиться своими идеями насчет стратегии продвижения бизнеса на новый уровень. Но вместо того чтобы поддерживать и соглашаться с ним, я задала ему задачу.

Я дала ему пять покерных фишек, каждая из которых имела определенную стоимость в секундах времени выступления. Одна стоила 120 секунд, три – по 90 и последняя – всего 30. Я предложила ему ограничить его выступление на совещании пятью комментариями, каждому из которых соответствовала одна фишка. Он мог использовать их тогда, когда захочет, но лимит превышать нельзя. Сначала он был в шоке и недоумении, не представляя, как он может выразить все свои идеи в пяти комментариях, но потом согласился попробовать. Я наблюдала, как он старательно одергивает себя, выбирая лишь самые важные мысли и подбирая наилучшие моменты для того, чтобы ими поделиться. В итоге он очень грамотно использовал свои фишки и достиг двух важных результатов: 1) он дал остальным достаточно пространства, чтобы высказаться – вместо того чтобы быть на форуме главной фигурой, Мэтью дал возможность другим предложить свои идеи, так что они смогли действительно сообща выработать новую стратегию; 2) Мэтью добился большего уважения к себе и упрочил свои лидерские позиции. Благодаря тому, что он смог держать себя в руках, его стали лучше слышать, а он стал лучше слышать других.

Попробуйте выдать себе несколько покерных фишек для каждого совещания. Их может быть пять, а может быть всего одна или две. Используйте их мудро и дайте остальным возможность внести свой вклад.

2. ЧЕТКО РАЗДЕЛЯЙТЕ ВИДЫ СВОИХ ИДЕЙ. Как вы прекрасно знаете, в любой формальной организации мнениям и мыслям лидера может придаваться очень большое значение. Один топ-менеджер вспоминал свою первую неделю на посту президента крупной компании. Люди приходили к нему отовсюду с разнообразными вопросами, а он, искренне желая всем помочь, выражал свое мнение, не слишком задумываясь о последствиях. К его большому удивлению, спустя какое-то время оказалось, что его мысли превратились в набор плохо сочетающихся между собой решений. Разгребая получившийся беспорядок, он усвоил очень важный урок о том, что необходимо четко различать случайные мысли вслух, мнения и решения.

Попробуйте использовать метод, которым пользовался Майкл Чанг, учась быть освободителем. Разделите ваши идеи на «соображения» и «твердые мнения»:

• Соображения: вы делитесь с другими своими взглядами и идеями, предлагая их для обсуждения.

• Твердые мнения: у вас есть строго определенный и потенциально убедительный взгляд на ту или иную проблему или ситуацию.

Таким образом вы даете другим людям возможность не согласиться с вашими «мягкими мнениями» и высказать то, что думают они. А «твердые мнения» стоит приберечь для действительно критических моментов.

3. НЕ ЗАМАЛЧИВАЙТЕ СВОИ ОШИБКИ. Самый простой способ подтолкнуть людей к экспериментам и обучению – свободно и непринужденно делиться с ними историями о ваших собственных ошибках. Если вы, как лидер, будете спокойно признаваться в том, что вы тоже ошибаетесь, то покажете остальным, что они тоже могут ошибаться, и в этом нет ничего страшного, а усвоенные уроки лишь повышают эффективность деятельности.

Самые лучшие родители ведут себя с детьми именно так. Они понимают, что дети чувствуют себя свободнее, если знают, что их родители тоже люди и тоже способны совершать ошибки. Им особенно приятно слышать о том, что синяки и шишки, полученные когда-то родителями, их чему-то научили и они смогли это преодолеть. Помогая людям увидеть путь к преодолению последствий неудачного опыта, мы запускаем цикл обучения.

Обсуждая с подчиненными ваши ошибки, можете использовать эти два подхода.

1. ДЕЛИТЕСЬ ЛИЧНЫМ ОПЫТОМ. Рассказывайте людям об ошибках, которые вы совершили, и о том, что вы в результате усвоили. Пусть они узнают о том, как вы используете усвоенные уроки в принятии решений и работе руководителя. Вы можете рассказать своей команде о том, как руководили проектом, который провалился, и как вы потом успокаивали разгневанных клиентов. Вы можете сосредоточиться на том, чему этот опыт научил вас и как он повлиял на ваш нынешний подход к менеджменту проектов.

2. ПРИЗНАВАЙТЕСЬ ПУБЛИЧНО. Вместо того чтобы обсуждать собственные ошибки за закрытыми дверями или один на один с кем-нибудь, делайте это в обстановке, где все могут услышать о них и сделать соответствующие выводы. Постарайтесь превратить этот процесс в устоявшийся ритуал вашей менеджерской деятельности.

Я, как корпоративный менеджер, часто довожу эту практику до крайности. На рабочих совещаниях мы регулярно выбираем «провал недели». Если кто-то из моей команды, включая меня саму, допустил исключительный ляп, значит, пора рассказать об этом всем, посмеяться и двигаться дальше. Этот простой ритуал сообщает команде одну очень важную вещь: ошибки – неотъемлемая часть прогресса.

4. ВЫДЕЛИТЕ ПРОСТРАНСТВО ДЛЯ ОШИБОК. Четко разграничьте пространство, чтобы ваша команда твердо знала, где она может экспериментировать и допускать ошибки, а где это неприемлемо. Такое разграничение подобно ватерлинии корабля (согласно автору книг о менеджменте Джиму Коллинзу): над ватерлинией люди могут экспериментировать, рисковать и исправлять свои ошибки; однако, если ошибка будет допущена ниже ватерлинии, она может стать катастрофой и потопить судно. Если вы четко обозначите «ватерлинию», ваши люди будут знать, где они спокойно могут экспериментировать, а где ставки слишком высоки, поэтому требуется особая осторожность. Кроме того, эта граница окажет услугу и вам: вы будете знать, когда можно отойти в сторону и позволить команде действовать самостоятельно, а когда необходимо вмешаться и предпринять срочные спасательные меры.

Каждый из шагов, описанных выше, представляет собой простую отправную точку. Однако, если вы будете практиковать их постоянно, они позволят вам, как лидеру, стать мощным фактором высвобождения интеллектуальных ресурсов во всей вашей организации.

Свобода мышления

Если люди работают при постоянном стрессе, их продуктивность падает. Слишком сильный стресс может привести к бунту и даже свержению лидера-деспота. Чтобы построить организацию, где люди смогут думать и работать наилучшим образом, нам нужно нечто большее, чем просто избавиться от тиранов и подавляющих диктаторов. Нам нужны лидеры-Освободители, которые дадут людям свободу мыслить и учиться, при этом оказывая на них достаточно позитивного давления, чтобы они добровольно выкладывались по полной.

Вдохновители освобождают людей от подавляющей силы организационной иерархии и доминирования лидеров-тиранов. Освободители не указывают людям, что они должны думать, они просто подсказывают им, о чем стоит задуматься. Они дают им задачи, которые требуют наилучшего мышления и формируют коллективную волю. Они создают условия, где каждый мозг приносит максимальную пользу и каждый голос бывает услышан. И вместо бунта они создают движение вперед.

Глава 3: итоги

Тиран против Освободителя

ТИРАНЫ создают тревожную обстановку, подавляющую мышление и продуктивность. В результате люди предпочитают не высовываться и предлагать лишь безопасные идеи, с которыми руководитель наверняка согласится, и всегда действуют очень осторожно.

ОСВОБОДИТЕЛИ создают требовательную среду, которая требует от людей наилучшего мышления и действий. В результате они работают с максимальной отдачей, предлагают самые смелые идеи и отдают все свои силы общему делу.

ТРИ ПРАКТИКИ ОСВОБОДИТЕЛЯ

1. Создание пространства.

• Освободить других, ограничивая себя.

• Меньше говорить, больше слушать.

• Определить пространство для открытий.

• Выровнять игровое поле.

2. Требование максимальной отдачи.

• Настаивать на уровне.

• Отличать наилучшую работу от результата.

3. Запуск ускоренных циклов обучения.

• Признавать ошибки и обсуждать их.

• Настаивать на извлечении уроков.

КАК СТАТЬ ОСВОБОДИТЕЛЕМ

1. Использовать меньше фишек.

2. Четко разделять виды мнений.

3. Обсуждать свои ошибки.

4. Выделить пространство для ошибок.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕСУРСОВ

НЕОЖИДАННЫЕ ОТКРЫТИЯ

1. Путь наименьшего сопротивления часто оказывается путем тирании. Из-за «перекосов», свойственных многим иерархическим организациям, человек, обладающий неплохими задатками лидера, все равно может оказаться тираном.

2. Освободители поддерживают двойственность среды: они позволяют людям свободно мыслить, но при этом накладывают на них обязательство работать как можно лучше.

3. Вдохновители создают напряженную среду. Лидеры, которые видят разницу между обстановкой напряженности и требовательности, гораздо эффективнее способны раскрывать интеллектуальные возможности своих сотрудников.

Глава 4
Провокатор

Самое главное различие между лауреатом Нобелевской премии и всеми остальными – это не IQ и не рабочая этика, а масштаб вопросов, которые они себе задают.

Питер Друкер

В возрасте 33 лет Мэтт Маккаули, имевший опыт работы в планировании и управлении товарными запасами, стал главой Gymboree – розничной сети детских товаров с оборотом $790 млн и штаб-квартирой в Сан-Франциско. Это сделало его не просто самым молодым генеральным в истории Gymboree, но и самым молодым генеральным директором компании, входящей в индекс Russell 2000[33]33
  Американский биржевой индекс компаний рынка малой капитализации.


[Закрыть].

Благодаря своей молодости Маккаули был открыт идеям окружающих. «Я обожаю обмениваться с людьми идеями, обсуждать их, – говорит он. – Вне зависимости от должности [сотрудники Gymboree] – талантливые, яркие люди». В юности Мэтт прыгал с шестом. Он всегда ставил одну планку на высоту 5 м 30 см, которую он мог взять, а вторую – на высоту 6 м, мировой рекорд того времени, чтобы она всегда напоминала ему о том, что возможно. Тот же подход он применил в работе.

ПОДНЯТЬ ПЛАНКУ. Став президентом компании, Мэтт получил в наследство преимущество в виде недавно обновленной линейки продукции и проблему в виде не слишком эффективного операционного бизнеса. В этой ситуации он увидел возможность не только повысить объем продаж, но и значительно увеличить чистую прибыль, которая в тот момент составляла $0,69 на акцию. Используя свои глубокие знания операций и оптимизации товарных запасов, он оценил потенциал роста и заявил совету директоров, что уверен в способности компании достичь чистой прибыли $1 на акцию. Члены совета посмеялись, но это не поколебало уверенность Мэтта.

Встретившись со своей командой менеджеров, Мэтт представил свои обоснования возможностей роста – как продаж, так и прибыли на акцию. Он показал им все свои расчеты по продажам и оптимизации затрат, которыми занимался последние пять лет, и спросил, действительно ли это возможно. А затем поставил команде задачу под названием «Миссия: невыполнима» – чистую прибыль $1 на акцию. Каждому члену менеджерской команды был поставлен вопрос: «Что есть "Миссия: невыполнима" лично для вас?» Проникшись энтузиазмом Мэтта и его метода «высокой планки», менеджеры начали задавать тот же вопрос другим сотрудникам организации. Вскоре инициатива «Миссия: невыполнима» объединила всех 9500 сотрудников – безумная идея, которой они по-настоящему прониклись. Похоже на то, что само предложение определить такую задачу для себя послужило толчком к тому, чтобы воплотить ее в жизнь.

ВЗЯТЬ ВЫСОТУ. Через год Мэтт объявил совету директоров, Уолл-стрит и каждому из сотрудников Gymboree, что им удалось осуществить не только «невыполнимую миссию», достигнув дохода $1, но и пойти дальше, получив чистый доход на акцию $1,19 – на 72 % больше по сравнению с прошлым финансовым годом. Думаете, на этом Мэтт успокоился? Как бы не так! Вдохновленный этим достижением, он решил поднять планку еще выше и сообщил совету директоров о возможности увеличить прибыль до $2 на акцию. На этот раз совет директоров решил, что Мэтт просто издевается. Но он обратился за поддержкой к своей организации, рассказал о своей «невыполнимой» задаче и снова попросил каждого сформулировать свою личную «невыполнимую миссию», которая позволила бы им достичь общей цели – прибыли $2 на акцию. За 2007 финансовый год они добились увеличения чистой прибыли до $2,15 на акцию – на 80 % больше, чем в предыдущем.

И Мэтт снова обратился к совету директоров с предложением увеличить чистую прибыль на акцию до $3. Через год он объявил о прибыли в $2,67 на акцию, а через два, в 2008-м, – о невероятных $3,21. Это означало более чем 50 %, прирост прибыли на акцию в годовом исчислении и почти пятикратный рост этого показателя за четыре года.

МИССИЯ: НЕВЫПОЛНИМА. Этот молодой гендиректор-провокатор использовал свое глубокое понимание бизнеса, чтобы увидеть возможности и пути к достижению неслыханной эффективности. Он сформулировал эти возможности так, чтобы они стали понятны всем, и задал организации сложную задачу. Затем он попросил каждого присоединиться к нему на этом пути к невозможному и проанализировать, что необходимо сделать, чтобы достичь этого. Установив высокую планку, он позволил людям переосмыслить свой бизнес. Попросив каждого сформулировать свою личную инициативу «Миссия: невыполнима», он дал им возможность принять этот вызов и вступить в борьбу. А признав, что эта миссия действительно может оказаться невыполнимой, он позволил им пробовать без боязни ошибиться.

Мэтт получил от своих людей больше, чем они сами могли себе представить, не потому, что убедил их в том, что цель достижима, а потому, что предложил им исследовать невозможное – этот неопределенный и пугающий ландшафт, который заставляет нас испытывать пределы своего воображения и способностей.

А вот как другой топ-менеджер устанавливает направление движения.

Эксперт

В середине 1990-х в Великобритании Ричард Палмер основал SMT Systems – компанию, занимающуюся разработкой систем и инструментов для реинжиниринга бизнес-процессов. Интеллектуальной основой предприятия стал собственный опыт Ричарда в анализе бизнес-процессов и экспертных системах. Работа по реинжинирингу бизнес-процессов отвечала склонности Ричарда к методичности и стратегическому подходу, которые сохранились у него со времен юношеского увлечения шахматами.

Ричард был одним из самых молодых чемпионов Англии по шахматам (среди мастеров), что было известно всем в компании и, как правило, было первым, о чем упоминали, говоря о нем. Чемпион по шахматам и выпускник Оксфорда. Он был бесспорным гением и главным гением в своей компании. Он не просто делился своими идеями, он неустанно и настойчиво продвигал их. Сам считал, что вдохновляет людей, но на самом деле он скорее подавлял и заставлял их подчиниться. Он передал пост гендиректора другому сотруднику, но все знали, что именно Ричард, оставаясь председателем совета директоров, определяет бюджет, цены, продукцию, систему компенсаций и стратегию компании.

АРМИЯ ПЕШЕК. Когда Ричард входит в комнату, атмосфера там сразу меняется – как будто директор школы появляется на собрании учеников. Люди как будто съеживаются. Они реагируют на него как ученики на учителя арифметики, который вдруг задал сложную задачку на устный счет, – пытаются стать незаметнее, надеясь на то, что к доске вызовут кого-нибудь другого. Но, хотя каждый боится, что на него обратят внимание, обычно оно в полном объеме достается самому Ричарду, который всегда озабочен тем, чтобы его воспринимали как главного эксперта и самого умного человека из присутствующих.

На одном из совещаний топ-менеджмента Ричард заставил главного юриста компании попотеть, неожиданно устроив ему «контрольный опрос» по одному из законодательных актов, касающихся корпоративного управления. Ричард почему-то забеспокоился, что юрисконсульт не понимает всех нюансов данного акта, и начал засыпать его вопросами. Консультант отвечал на них, пока Ричард не углубился в какие-то мельчайшие подробности и маловероятные сценарии. Консультант не вполне понимал, к чему все это, но продолжал отвечать по мере своих возможностей. Это не удовлетворило Ричарда, и он после работы отправился в книжный магазин, где купил не просто первую попавшуюся книгу по корпоративному правлению, а 600-страничный справочник по последним изменениям в законодательстве в этой области. При этом ему мало было просто найти там ответы на вопросы, которые он задавал, – он не спал всю ночь, пока не прочел справочник полностью. На следующий день он снова собрал команду топ-менеджеров. Темой этого срочного совещания был, конечно, тот самый законодательный акт. Ричард изложил то, что он узнал, и публично указал на те моменты, в которых юрисконсульт допустил ошибки.

СЛОН В ТУПИКЕ. Ричард – мастер «Ага, попался!»: он задает только те вопросы, на которые сам знает ответы. Он спрашивает, чтобы проверить знания других людей и убедиться, что они понимают то, о чем он говорит. Один из его вице-президентов заметил: «Не могу вспомнить ни одного случая, когда бы он задал вопрос, на который не знал ответа».

Он также мастер уверток, которые использует, когда ответа у него нет. Например, может во время телеконференции задать какой-то не относящийся к делу вопрос, чтобы увести разговор в сторону, пока сам гуглит ответы, чтобы вновь оказаться ведущим в дискуссии. Он использовал похожий прием во время совещания с группой продаж, которая готовила коммерческое предложение для British Telecom. Рассматривался текст будущего контракта. Ричард, который, по всей видимости, пока не знал, какие именно формулировки нужно использовать в данном случае, неожиданно спросил: «Кто из вас читал операционное руководство British Telecom?» Этот документ на 500 страниц явно не относился к обычному чтению сотрудников отделов продаж. Подозревая подвох, участники совещания осторожно признались, что не читали его. «Как же вы можете разобраться в этом контракте и что-то продать BT, если не читали их операционное руководство?» – спросил Ричард. Работа над контрактом была приостановлена до тех пор, пока все ответственные за работу с этим клиентом и сам Ричард – основатель компании и председатель совета директоров – не прочитали это руководство. Один из членов команды сказал: «Ричард не тот руководитель, который может сказать: "У меня есть идея. Давайте познакомимся с этим документом, чтобы лучше понимать бизнес и условия контракта". Вместо этого он ставит нас в неловкое положение в связи с тем, что мы его не читали».

МАТ В НАЧАЛЕ ИГРЫ. Неудивительно, что по-настоящему сообразительные и талантливые люди не могут долго оставаться в такой организации. Некоторых просят уйти, когда основатель обнаруживает, что они не так умны, как ему хотелось бы. Другие остаются на своих местах, но по сути ничего не делают, отчаявшись внести какой-то существенный вклад. Самые лучшие работники уходят, видя, что впустую тратят время и свои таланты, и зная, что организация не может избавиться от ига своего основателя. Хотя компания под руководством Ричарда смогла увеличить свои продажи, большинство ее сотрудников считают, что ее возможности ограничены изнутри. «Мы никогда не сможем стать серьезной компанией», – замечают они.

Один из описанных выше топ-менеджеров действовал как провокатор. Другой выступал в роли всезнайки. Эта глава – о различиях между ними.