Текст книги "Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду"

Освободитель

Освободитель создает благополучную среду. И условия, в которых задействованный интеллект развивается и трансформируется в конкретный успех. Что же это за условия, в которых запускается цикл обучения и успеха?

• Идеи возникают легко.

• Люди быстро учатся и адаптируются.

• Люди всегда готовы к сотрудничеству.

• Сложные проблемы решаются.

• Трудные задачи выполняются.

Давайте познакомимся с тремя Освободителями из очень разных сфер деятельности, которым удалось создать эти условия и дать своим организациям свободу мышления и действия.

Освободитель № 1. Инвестиции в капитал

Аргентинец Эрнест Бахрах – директор и особый партнер в международной инвестиционной фирме Advent International. Эрнест, получивший степень MBA в Гарварде и имеющий за плечами 27 лет работы в области прямых инвестиций, – определенно эксперт в своем деле. Но его главный успех – среда, которую он создал в компании для раскрытия талантов других людей.

Вот как описывает его подход один из аналитиков фирмы: «Эрнест сознательно создает некую особую среду. Он придумал форумы, где люди могут рассказать об осенивших их идеях. Но он ставит очень высокую планку в отношении того, что нужно сделать, прежде чем высказать мнение. Оно должно подкрепляться данными. Ему очень не нравятся голословные мнения».

Эрнест построил в своей организации настоящую обучающую систему. Обнаружив проблемы в работе, он моментально дает обратную связь. Порой она бывает прямой и жесткой, но достаточно дозированной, чтобы человеку было легче усвоить ее, сделать выводы и что-то изменить. Он учит своих сотрудников тому, что ошибки в инвестиционном бизнесе – неотъемлемая часть жизни. И как он реагирует на эти ошибки? Прежде всего без паники и назначения виновных. Один из членов его команды сказал: «Он дает нам понять, что если мы принимаем коллективные решения, то и ошибаемся все вместе. Единственного виноватого здесь быть не может». Затем команда проводит работу над ошибками, чтобы понять, как избежать подобного в будущем. Эрнест явно знает, как создать среду, в которой его инвестиции в человеческий капитал окупаются наилучшим образом.

Освободитель № 2. Близкие контакты

Все знают Стивена Спилберга – знаменитого кинорежиссера, завоевавшего множество наград, и вполне возможно, что какая-то из его картин входит в десятку ваших любимых фильмов. Средний доход от одного фильма Спилберга составляет $156 млн. Почему же его картины так успешны? Кто-то скажет, что все дело в его творческом гении и способности рассказать историю; кто-то укажет на его трудолюбие. Но, возможно, подлинный «активный ингредиент» – это его талант получать от своей команды больше, чем могут получить другие режиссеры. Те, кто работал со Спилбергом, говорят: «Рядом с ним ты всегда делаешь лучшее, на что способен».

Добиваться от людей лучших идей и креативного мышления ему помогает, в частности, знание того, на что люди на самом деле способны. Хотя он прекрасно разбирается в задачах каждого, он никогда не будет делать за человека его работу. Он говорит людям, что нанял их потому, что восхищен их работой. Он использует свое знание обязанностей и личных качеств членов своей команды для того, чтобы установить планку на максимуме их возможностей.

Спилберг всегда твердо знает, что будет делать, но ясно дает понять, что даже неудачные идеи могут стать удачной отправной точкой. «Все удачные идеи вытекают из неудачных, – говорит он. – Поэтому процесс и оказывается таким долгим». Он создает открытую, креативную среду, но при этом требует от людей исключительно упорной работы. Один из членов его команды сказал: «Он рассчитывает на то, что люди будут стараться изо всех сил. И если ты этого не делаешь, он это тут же замечает».

Так почему же Спилбергу удалось снять так много успешных фильмов? Потому что его команда работает в два раза продуктивнее, чем команды некоторых режиссеров-тиранов, которых мы изучали в процессе нашего исследования. Те, кому уже довелось поработать со Спилбергом, всегда готовы делать это снова, потому что он создает среду, в которой люди могут проявить свои способности наилучшим образом. У Спилберга обычно бывает в работе сразу два проекта на разных стадиях производства, потому что его команда остается с ним и может безболезненно переключиться с одного проекта на другой. От своих людей он получает отличную работу и двойную отдачу. А они получают возможность участвовать в создании первоклассных фильмов.

Освободитель № 3. Главный учитель

Попробуйте вспомнить своих лучших учителей. Какую обучающую среду они создавали? Насколько позволяли мыслить самостоятельно? Каких результатов от вас ожидали? Насколько полно использовались ваши способности? И какие результаты вы показывали на самом деле? Я задала эти вопросы восьмиклассникам, которых учит мистер Келли.

Патрик Келли преподает историю США и обществознание восьмиклассникам в одной известной государственной школе в Калифорнии. Он привлек мое внимание, когда я узнала о том, что каждый год на выпускном в средней школе он получает от бывших учеников не просто больше приветственных криков и благодарностей, чем любой другой учитель, но и больше, чем все остальные учителя, вместе взятые. О нем больше всех говорят, его больше всех любят и больше всех ненавидят, чем любого другого учителя в школе. Почему?

Я впервые увидела его на родительском собрании перед началом учебного года в средней школе Ла Энтрада. Такие собрания приводят в ужас родителей, у которых не один ребенок, потому что, например, мне с моими четырьмя детьми нужно было посетить классы 17 разных учителей, причем многих – в одно и то же время, невзирая на то, что это физически невозможно. Моя дочь-восьмиклассница сказала мне: «Вот расписание для моего класса. Постарайся посетить побольше учителей, но главное – обязательно зайди к учителю обществознания мистеру Келли. И не опаздывай. И не разговаривай во время его выступления. И не отвечай на звонки по мобильнику. И не опаздывай. Мам, ты слышишь, что я сказала по поводу опозданий?» Я входила в его класс с боязливым любопытством. После стандартных 20 минут общения с мистером Келли я покидала класс, совершенно очарованная обществознанием, и была практически готова бросить работу и вернуться в среднюю школу, чтобы изучать историю США.

Как же ему удается настолько сильно влиять на учеников и их родителей?

Все начинается с обстановки в классе. Мистер Келли сразу дает понять, что вы здесь для того, чтобы усердно трудиться, думать и учиться. Один из учеников сказал: «Он не терпит лентяев в своем классе. Ты всегда должен работать, думать и разбирать свои ошибки, чтобы учиться на них». Здесь царит профессиональная и серьезная атмосфера, которая становится более легкой и непринужденной, когда ученики действительно стараются. В такой обстановке они не боятся высказывать свои мысли и делиться мнениями. Одинаково ценятся как хорошие вопросы, так и ответы на них.

Мистер Келли очень четко устанавливает высокую планку для своих учеников. Один из них говорил: «Он считает, что если будет много от нас требовать, то получит наилучший результат. Он ждет от нас лучшего, на что мы способны. Он ясно дает нам понять, что если мы будем выкладываться, то все у нас получится». Другой сказал так: «Он ничего от нас не скрывает и всегда говорит, над чем нам нужно поработать. Он требует, чтобы мы работали на пределе наших возможностей». Вот так, ни больше ни меньше – на пределе возможностей. Он не задает домашние задания – ничего заранее установленного, ничего навязанного. Вместо этого он предлагает ученикам провести «самостоятельное исследование», чтобы разобраться в теме и хорошо написать контрольную. Ученики, получив возможность самостоятельного выбора темы, увлеченно работают над своими исследованиями.

Но не всем ученикам мистер Келли нравится. Некоторые считают его слишком жестким, а его требования – непропорционально высокими по сравнению с требованиями других учителей. Для тех, кто ищет легких путей, оказаться в его классе не очень приятно. Но его интеллект и преданность своему делу притягивают большинство учащихся, и они расцветают под его руководством. Они заражаются его страстью и начинают проявлять неподдельный интерес к гражданским правам, американской конституции и собственной роли в политической жизни.

Патрик Келли – Вдохновитель, который дает своим ученикам свободу мысли и познания. Он создает атмосферу, в которой ученики могут выражать свое мнение, думать и проявлять способности. Неудивительно, что по стандартизированным государственным тестам 98 % его учеников получают оценки «отлично» или «хорошо». Всего лишь три года назад этот показатель составлял 82 %[30]30
  Доля учеников, получивших «хорошо» или «отлично», выросла с 82 до 98 %. Доля учеников, получивших оценку «удовлетворительно» или «неудовлетворительно», уменьшилась с 9 до 2 %.


[Закрыть].

Гибридный климат

Секрет атмосферы, которую создает в своем классе мистер Келли (а также Эрнест Бахрах в своей фирме и Стивен Спилберг на съемочной площадке), заключается в двойственности, которая свойственна всем изученным нами освободителям. На первый взгляд складывается впечатление, что они одновременно придерживаются двух противоположных позиций. Среда вокруг них оказывается одновременно комфортной и требовательной. С точки зрения Освободителя, это справедливый обмен: я даю вам свободу, вы даете мне вашу лучшую работу.

Кроме того, Освободители дают людям возможность совершать ошибки. Они создают обучающую среду, но рассчитывают, что люди будут делать правильные выводы из ошибок. Еще одна честная сделка: я позволяю вам делать ошибки, а вы обязуетесь учиться на них и не повторять.

В этой двойственности – источник силы освободителя. Недостаточно просто позволить людям свободно мыслить. Нужно создавать требовательную среду, которая будет обязывать людей мыслить и работать с максимальной отдачей. Освободитель создает напряжение, не порождающее стресс.

То, как Освободители пользуются этой двойственной системой, во многом подобно работе гибридного автомобиля, который легко переключается с электрического на бензиновый двигатель. На небольшой скорости гибрид работает на электричестве. Если нужно повысить скорость, он переключается на бензин. Точно так же лидеры-Освободители создают свободную, комфортную среду, где люди могут мыслить без ограничений и вносить свой вклад в общее дело, но, когда требуется приложить побольше сил, они подключают свою требовательность, которая заставляет всех работать с максимальной отдачей.

Как удается освободителям поддерживать безопасную, открытую среду и при этом неустанно требовать от всех окружающих лучших идей и результатов? Как они выходят на максимум интеллектуальной мощи организации? Чтобы ответить на эти вопросы, давайте рассмотрим практические подходы, используемые освободителями.

Три практики Освободителя

У Освободителей, изученных нами в ходе нашего исследования, мы нашли три типичных подхода. Освободители: 1) создают пространство; 2) требуют от людей наилучшей работы и 3) запускают быстрые циклы обучения. Рассмотрим их все по очереди.

1. Создание пространства

Каждому работнику нужно пространство для того, чтобы вносить свой вклад и осуществлять некую деятельность. Освободители не считают, что у людей по определению имеется это пространство. Они сознательно создают его для каждого из своих сотрудников. Вот как они могут это делать.

Освобождать других, ограничивая себя

Создать пространство, в котором все смогут выполнять свою работу, – это маленькая победа. Беречь это пространство и противостоять искушению вмешиваться и занимать это пространство самому – очень большая победа. Это особенно справедливо для формальных, иерархически устроенных организаций, где люди привыкли подчиняться руководителям.

Рэй Лэйн, бывший президент Oracle Corporation и известный инвестор из Кремниевой долины, – настоящий мастер самоограничения. Генеральный директор одной из его портфельных компаний заметил: «Рэй понимает, насколько важно лидеру сдерживать себя. Он знает, что в данном случае "чем меньше, тем лучше", и никогда не разбрасывается своими мнениями».

Отправляясь на ознакомительную встречу с топ-менеджментом потенциального клиента, Рэй точно знает две вещи: 1) клиент захочет, чтобы он поделился своим огромным опытом; и 2) он к этому готов. Но, несмотря на все свое желание, он сдерживается. Начав встречу с пары любезностей, он отдает инициативу команде клиента. В ходе беседы возникают вопросы, по которым у Рэя есть свое мнение, но он все равно предпочитает не вмешиваться. И команда, прекрасно понимая, что в некоторых областях Рэй, скорее всего, обладает более высокими компетенциями, продолжает. Рэй вступает в беседу лишь после того, как она заканчивает свое выступление. При этом он не обрушивает на присутствующих поток мыслей и не разражается продолжительным монологом. Он внимательно слушал и точно знает, что хочет добавить к сказанному. Он делится своей точкой зрения дозированно и очень целенаправленно.

Коллега, долгое время знающий Рэя, рассказывал: «На важных совещаниях он часто подолгу молчит. Он слушает все, что говорят другие. Но, когда он начинает говорить, все слушают его».

В своем бизнесе Рэй известен как блестящий стратег и один из тех людей, кто способен четко и убедительно донести до других свои мысли. Но он никогда не выставляет себя и собственные идеи на первый план; он создает пространство для других и обнаруживает свое присутствие только тогда, когда это действительно важно для команды.

Меньше говорить, больше слушать

Освободители – не просто хорошие слушатели, они – ненасытные слушатели. Они слушают, чтобы утолить свою жажду знаний, чтобы узнать то, что знают другие люди, и добавить это к своему резервуару знаний. Как сказал мне однажды покойный гуру менеджмента К. К. Прахалад, «твой ум определяется тем, насколько хорошо ты распознаешь ум в других людях». Они слушают очень внимательно, потому что всегда стараются учиться и понимать то, что известно другим.

Джон Брэндон, один из топ-менеджеров по продажам Apple Inc., управляет подразделением, которое ведет свою деятельность в трех регионах мира и приносит ежегодный доход в десятки миллиардов долларов. Джон – очень энергичный руководитель с напряженным графиком командировок и встреч, поэтому найти свободное время в его календаре бывает очень сложно. Однако, когда его прямые подчиненные встречаются с ним лично, он уделяет им всё своё внимание. Джон внимательно выслушивает их и искренне интересуется реалиями их повседневной работы – тем, что происходит на местах с клиентами и сделками. Он задает вопросы, которые проникают в самую суть вещей. Один из его подчиненных сказал: «Джон отличается от других не просто тем, что он слушает, но тем, что слушает максимально внимательно и заинтересованно». Обычно 80 % времени разговора Джон слушает и задает вопросы. Слушая, спрашивая и докапываясь до сути, он обретает понимание реалий бизнеса и начинает видеть глазами команды все возможности и проблемы, с которыми они сталкиваются. Такое коллективное погружение в ситуацию на рынке позволило организации Джона в течение последних пяти лет демонстрировать феноменальный рост – 375 %. Джон, который сам прекрасно умеет заговорить зубы кому угодно, знает, когда нужно молчать и слушать.

Освободители не просто выслушивают других; они слушают гораздо больше, чем говорят, тем самым предоставляя другим пространство для того, чтобы делиться знаниями.

Определить пространство для открытий

Джон Хоук, глава глобального отдела дизайна в Nike Inc., однажды организовал для своих топ-менеджеров недельный выездной курс знакомства с новыми идеями в дизайне и обучения поиску талантов в организации, который я помогала проводить. Он не ожидал услышать, что его оптимизм может быть проблемой, но быстро понял, что у некоторых людей то, что он всегда рассчитывает на лучшее, вызывает недовольство. Его команда рассказывала, что они постоянно испытывали очень сильное давление, потому что от них всегда ждали безукоризненного результата. Учитывая приближающиеся Олимпийские игры и намерение бренда сохранить свои позиции, группа считала, что у них просто не было права совершать ошибки.

При поддержке Джона мы с его командой решили поэкспериментировать. Мы быстро распределили рабочие сценарии на две категории: в первой были те, которые предполагали возможность ошибки, в другой – те, где успех должен был быть гарантирован. Затем группа окончательно согласовала детали каждого из сценариев. В течение следующего часа было создано поле экспериментов – безопасное пространство, где команды могли преодолевать трудности и, возможно, совершать ошибки без опасения навредить своим контрагентам или бизнесу компании. С четко определенными правилами игры команда Джона уже не нуждалась в оптимизме сверху – обнадеживающая энергия шла изнутри.

Этот новый подход распространился в сообществе дизайнеров Nike и, к примеру, вдохновил Кейси Ленер, старшего глобального операционного директора по дизайну, на внедрение практики «риска и повторов», позволяющей каждому операционному директору определять рамки, в которых они могут пойти на риск и при необходимости повторять процесс на протяжении года. Кейси говорила: «Для меня главное не в неудачах, а в наличии новых моделей. Если у кого-то из моей команды есть идея, которую они хотели бы попробовать воплотить, я даю им такую возможность – и, если необходимо, оказываю поддержку. Если идея оказывается неудачной, мы все равно получаем возможность обучения и дальнейшего развития».

Этот процесс «риска и повторов» закрепил за командами право на ошибку и создал для дизайнеров безопасное пространство, в котором они могли разбираться с пугающими задачами. Один из 20 сотрудников команды Кейси сказал: «Она дала нам силы противостоять напряжению и рисковать». Другой заметил: «Она поддерживает потрясающий баланс между предоставленной нам свободой действий и пониманием, что в случае чего нам всегда помогут». В 2012 г. сотрудники Кейси Ленер тайно номинировали ее на звание «Вдохновитель года» и затем горячо поздравляли ее, когда она победила[31]31
  «Вдохновитель года» (The Multiplier of the Year) – ежегодный конкурс, спонсируемый The Wiseman Group. Награду получает лидер, который может служить примером воплощения идей книги «Вдохновители», по номинации от своих сотрудников. Подробная информация: http://multipliersbook.com/nominate-leader-2016-multiplier-year-award/.


[Закрыть].

Выровнять игровое поле

В любой формальной организации игровое поле не может быть идеально ровным и некоторые голоса имеют изначальное преимущество. Обычно это высшее руководство, авторитетные эксперты, критически важные подразделения, например опытно-конструкторские или сбытовые, и носители преемственных знаний. Если не управлять ситуацией, другие голоса, которые, возможно, куда ближе знакомы с реальными проблемами, могут остаться неуслышанными. Освободители знают, как усилить эти голоса, чтобы в полной мере использовать интеллектуальные ресурсы и предоставить более выгодное положение идеям и мнениям, поступающим с нижнего края поля.

Марк Данкберг – один из основателей, председатель совета директоров и генеральный директор существующей с 1986 г. компании ViaSat Inc. Под его руководством ViaSat всегда была одной из наиболее быстроразвивающихся технологических компаний Америки и три раза попадала в список 500 самых наиболее быстро растущих частных компаний журнала Inc. Марк управляет крупной фирмой с годовым доходом $1,4 млрд и более чем 4000 сотрудников, но всегда следит за тем, чтобы внутренняя иерархическая структура не блокировала лучшие идеи, приходящие с низов.

Марк исходит из предположения, что, если вы нанимаете по-настоящему хороших работников, штатное расписание не должно вас ограничивать. Если кто-то из инженеров считает, что в другом отделе что-то идет не так, предполагается, что он обязательно выскажется и постарается убедиться в том, что компания знает, что делает. В ViaSat молодой инженер, только что выпустившийся из колледжа, может спокойно обратиться с вопросом к вице-президенту или гендиректору. Здесь даже рассчитывают на то, что молодежь будет высказываться наиболее активно, и, когда это происходит, высказывания всегда бывают услышаны. Марк рассуждает так: «Мудрость необязательно спускается сверху; она может прийти из любого места в организации. Но руководитель должен не просто не препятствовать этому; он должен активно стимулировать людей высказываться. Лидер должен задавать вопросы и предлагать самым молодым сотрудникам делиться своими идеями».

Кевен – главный юрист ViaSat. Он начал работать с Марком, еще будучи молодым адвокатом в сторонней юридической фирме. Кевен говорит: «Самое забавное, что вне зависимости от положения, которое я занимал, Марк всегда обращался со мной одинаково. Когда ты работаешь с ним, главное – это хорошо соображать и предлагать хорошо обдуманную точку зрения. Высокая должность не дает вам больше уважения; важен только твой вклад. Когда я был моложе, Марк все равно всегда прислушивался к моим идеям». Кевен вспоминает один случай, когда он только начал сотрудничать с ViaSat и ему пришлось работать в выходные. Вместе со своим начальником они приехали в офис к Марку, чтобы обсудить какой-то вопрос бизнеса. Дискуссия продолжалась три часа. Кевена глубоко поразило то, что его мнение совсем юного юриста оказалось важным для этого руководителя, и этот опыт придавал ему сил и уверенности еще много лет.

Когда подразделение ViaSat Commerical Mobility переживало период стремительного роста, компания собрала команду из управленцев-ветеранов и молодых менеджеров, чтобы сформировать план развития. Во время распределения функциональных ролей некий менеджер из числа ветеранов мимоходом заметил: «Я поговорю с Джеймсом о том, чем он хочет заняться». Одного из менеджеров-новичков удивило то, что этот опытный высокопоставленный руководитель собирается советоваться с молодым сотрудником. «Поговорите с ним? Разве мы не должны просто решить, что он будет делать? У нас здесь что, демократия?» Услышав эти слова, Марк прояснил: «Вообще-то ViaSat – это своего рода демократия. Мы не просто говорим людям, что они должны делать. Мы предоставляем возможность выбора, над чем работать, главное, чтобы они работали на уровне, соответствующем ожиданиям коллеги».

Освободители начинают с создания пространства, но они не просто дают людям возможность вносить свой вклад. В ответ они ждут отличной работы.

2. Требование максимальной отдачи

Генри Киссинджер, госсекретарь США при президенте Ричарде Никсоне, был известен как очень жесткий дипломат, но при этом он проявлял замечательные черты Вдохновителя. Рассказывают, что однажды глава его аппарата подготовил отчет об одном из аспектов международной политики. Взяв отчет, Киссинджер просто спросил: «Это лучшее, что вы могли сделать?» Глава администрации задумался и, решив, что его босс может счесть, что отчет недостаточно хорош, ответил: «Мистер Киссинджер, я, наверное, могу сделать его еще лучше». Киссинджер вернул ему отчет. Спустя две недели глава администрации подал ему новый вариант отчета. Киссинджер неделю продержал отчет у себя, после чего вернул его с припиской: «Вы уверены, что это лучшее, что вы могли сделать?» Поняв, что он что-то упустил, глава администрации снова переписал отчет. На этот раз он вручил его Киссинджеру со словами: «Мистер Киссинджер, это лучшее, что я мог сделать». В ответ он услышал: «Ну, раз так, то я буду его читать»[32]32
  Peter B. Stark and Jane S. Flaherty, The Only Negotiating Guide You'll Ever Need (New York: Random House, 2003).


[Закрыть]. Вот ряд подходов, которые используют освободители, чтобы требовать от своих сотрудников максимальной отдачи.

Защищать стандарты

Ларри Гелвикс, главный тренер Highland Rugby, стоял на краю поля в центре круга своих игроков после первой игры сезона. Ларри задал лишь один вопрос: «Вы сделали все, что могли?»

Один из игроков с энтузиазмом ответил: «Ну мы же победили, разве нет?» Не повышая голоса, без всякого раздражения Ларри заметил: «Я спросил не об этом». «Мы только что задавили противника. Мы выиграли 64:20. Что еще от нас нужно?» – вмешался другой игрок. Ларри сказал: «Когда вы приходили на тренировки, я говорил вам, что жду от вас самого лучшего. То есть вашего самого лучшего мышления и самой лучшей физической формы. Вы сделали это сегодня?»

Один из игроков рассказывал нам о матче, который проходил на острове Тонга, когда он действительно смог утвердительно ответить на вопрос Ларри. Он говорил: «После столкновения с игроком противника у меня очень болело плечо. Я был готов уйти с поля, подвести мою команду. Я не мог поднять руку, боль была ужасной. Я помню, что начал петь про себя "хака" [традиционная песнь воинов-маори]. Я помню, как посмотрел на закат, видневшийся сквозь листья пальм. И в этот момент мне показалось, что игра остановилась, и передо мной возник выбор. Какой-то голос сказал мне, что я должен продолжать и делать все, что могу, не только ради себя самого, но ради того, кто я есть, и главное – ради команды, ради моих братьев. Этот голос прозвучал как напоминание о бесконечных тренировках и играх, когда тренер Гелвикс просто спрашивал: "Это лучшее, на что вы способны?" Я сделал за эту игру две попытки [эквивалент тачдауна, занос мяча в зачетную зону] и стал первым американским школьником, принесшим своей команде очки на Тонга».

Вам, как менеджеру, должно быть видно, когда кто-то работает хуже обычного. Сложнее определить, делает ли человек все, на что он в данный момент способен. Спрашивая, делают ли они все, что могут, вы даете им возможность превзойти свои собственные границы. Именно поэтому люди говорят, что Вдохновители используют их возможности более чем на 100 %.

Отличать наилучшую работу от результата

Требовать от людей лучшей работы – это совсем не то, что настаивать на желаемом результате. Когда от людей требуют результатов, которые они не могут контролировать, это вызывает у них стресс. Но, когда их призывают выложиться и поработать как можно лучше, они испытывают позитивное напряжение.

К. Р. Шридхар, генеральный директор Bloom Energy, новатор в области производства экологически чистых генераторов и известный ученый, всегда подчеркивает эту разницу в своей компании. «Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники не боялись идти на риск, вы должны отделить эксперимент от результата. Если человек не проводит эксперимент, я не буду этого терпеть. Но я не буду привлекать его к ответственности за результаты эксперимента, если он его провел. Ответственность может быть только за сам эксперимент, но не за его результат», – говорит он. Это один из секретов Bloom Energy, благодаря которым ей удается осуществлять инновации в сложных комплексных технологиях.

К. Р. Шридхар понимает разницу между напряжением и стрессом. Он ссылается на знаменитую историю о Вильгельме Телле, который стрелял в яблоко на голове у его сына: «В этом сценарии Вильгельм Телль испытывает напряжение. А его сын испытывает стресс». Шридхар держит свою команду в напряжении, чтобы она хорошо работала, но не создает стресса, заставляя их отвечать за результаты, которые они не могут контролировать.

3. Запуск быстрых циклов обучения

Изучая Вдохновителей, я часто задумывалась: насколько нужно быть умным, чтобы быть Вдохновителем? Лучше всего ответил на этот вопрос Билл Кемпбелл, бывший председатель совета директоров и генеральный директор Intuit: «Нужно быть достаточно умным, чтобы учиться».

Возможно, самая главная отличительная особенность освободителей заключается в том, что они позволяют людям совершать ошибки и требуют, чтобы они извлекали из них уроки.

Признавать ошибки и обсуждать их

Когда в 2003 г. Лутц Зиоб стал в Microsoft главой образовательного подразделения Microsoft, организация испытывала проблемы в достижении целей, касающихся доходов и влияния. Лутцу был нужен быстрый прогресс, поэтому он легко мог создать обстановку тяжелого стресса для своих подчиненных. Но ему была нужна организация, которой для того, чтобы достичь желаемых позиций на рынке, требовалось творческое мышление и рискованные решения. Это классическая дилемма менеджмента. Если вы изберете очевидный путь, люди начнут испытывать сильный стресс и бояться рисковать. Но если вы ослабите давление, снизив планку, то они могут чересчур расслабиться. Лутц не сделал ни того ни другого.

Вместо этого он создал условия, которые гарантировали одновременно напряжение и возможность обучения. Он считал, что определенное разумное давление необходимо, но при этом нужно сделать так, чтобы люди не боялись рисковать и совершать ошибки. Он добился этого, демонстрируя всем свою реакцию как на собственные промахи, так и на ошибки других.

Он не скрывал своих собственных ошибок и не перекладывал вину на других. Он любил рассказывать разные истории, и самыми любимыми у него были истории об ошибках. Когда какой-то из запущенных им продуктов не имел успеха, он открыто говорил об этом и о том, что он понял благодаря этой неудаче. Один из членов его менеджерской команды говорил: «Ему всегда было интересно, почему та или иная идея не сработала, и он прививал такое же отношение нам». Другие, видя, как он открыто признается в своих ошибках, понимали, что тоже могут рисковать и ошибаться.

Настаивать на извлечении уроков

Лутц дает людям право на ошибки. Когда Крис Пайри, генеральный менеджер по продажам и маркетингу при Лутце, только получил эту должность, он запустил рискованную рекламную кампанию. К несчастью, она оказалась неудачной. Но он не стал оправдываться и пытаться объяснить свою ошибку объективными причинами. Он пошел к Лутцу, признался, что совершил неверный шаг, точно описал его, а затем попробовал другой вариант. Крис говорил: «Когда работаешь с Лутцем, совершать ошибки – это нормально. Но ты должен быстро учиться на них. Ошибиться можно. Но только один раз».

Лутц любит обратную связь. Он не просто всегда готов выслушать мнение сотрудников, он настаивает на этом. Один из его непосредственных подчиненных вспоминает, как ему пришлось жестко высказаться насчет важного проекта, которым Лутц был особенно увлечен. Из-за этого он пытался навязать свою точку зрения остальным. Подчиненный попросил Лутца о встрече, пришел к нему в кабинет и высказался начистоту: «Лутц, вы отбираете кислород у всех. Никто не имеет возможности вздохнуть свободно. Вам нужно отойти в сторону и позволить остальным работать». И как же отреагировал Лутц? Как бы отреагировали вы, если бы кто-то из ваших людей заявил вам, что вы лишаете их воздуха? Лутца же заинтересовало мнение подчиненного, и он спросил у себя: «Как это выглядит со стороны? На кого это влияет? Как мне постараться не совершать этого снова?» Поразмышляв над своей ошибкой, он попросил подчиненного: «Пожалуйста, скажите мне, если я снова начну вести себя так». В завершение встречи он заметил: «Я предпочел бы, если бы вы сказали мне об этом раньше». И он был совершенно искренен.

Лутц добивается поддержания нужного климата даже в трудные времена, запуская быстрые циклы обучения. Как сказал Крис Пайри. «Лутц создает такую среду, в которой происходят правильные вещи». Даже в условиях сильного внешнего давления Лутц поддерживает креативное напряжение и создает такой климат, в котором люди могут мыслить и работать как можно лучше.