Текст книги "Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании"

Среди прочих дел в первые недели работы я запланировал несколько встреч с некоторыми лидерами компьютерной и телекоммуникационной отрасли. Среди них были Джон Малоун из TCI, Билл Гейтс из Microsoft, Энди Гроув из Intel, Чак Эксли из NCR и Джим Манци из Lotus. Эти встречи оказались очень полезными для меня скорее благодаря полученному представлению об отрасли, чем отзывам об IBM. Как вы, возможно, уже догадались, большинство из них не слишком скрывали свои стремления.

Встреча с Энди Гроувом была, пожалуй, самой показательной. В своем неподражаемо прямом стиле Энди заявил, что у IBM нет будущего в бизнесе микропроцессоров, что мы должны прекратить соревноваться с Intel (с нашим процессором PowerPC), иначе отношения двух компаний осложнятся. Я поблагодарил Энди, но, так как совершенно не понимал в тот момент, что мы должны делать, забыл о его словах.

Встреча с Биллом Гейтсом была не слишком важной с точки зрения содержания. В основном он говорил о том, что я должен придерживаться мэйнфреймов и оставить персональные компьютеры в покое. Более запоминающимися были сопутствовавшие обстоятельства.

Мы встретились в восемь утра 26 мая в здании IBM на Мэдисон-авеню в Нью-Йорке. Так получилось, что в тот же день на более позднее время у меня был назначен разговор с Джимом Манци – главой Lotus. Охранник в холле IBM что-то перепутал, назвал Гейтса «господин Манци» и выдал ему пропуск Манци. Когда Билл появился на 40-м этаже, сияющим назвать его было нельзя. Тем не менее у нас состоялся продуктивный разговор.

То, что произошло после встречи, еще интереснее. Мы не хотели афишировать нашу встречу, однако пресса все же пронюхала о ней, и первые сообщения появились уже через два часа после ухода Билла из здания IBM, а к вечеру все говорили о недоразумении с пропуском. Видимо, Билл так и не понял, что я в тот день встречался еще и с Манци. Некоторые расценили эту путаницу как лишнее доказательство глупости IBM (а может быть, и самого Лу Герстнера).

В конце апреля объявили о результатах первого квартала: они были неутешительными. Доходы сократились на 7 %. Валовая прибыль упала больше чем на 10 пунктов (с 50 до 39,5 %). Убыток до налогообложения составил 400 млн долл. В первом квартале прошлого года прибыль IBM до налогообложения приближалась к 1 млрд долл.

В конце мая я посмотрел результаты за апрель – они были удручающими. Прибыль сократилась еще на 400 млн долл., и общий спад составил 800 млн долл. за четыре месяца. Объемы продаж мэйнфреймов за эти четыре месяца упали на 43 %. Другие крупные направления IBM (программное обеспечение, техническое обслуживание и финансовые вложения) в основном зависели от продаж мэйнфреймов, поэтому и они были в упадке. Единственное, что развивалось, это сервисные услуги, но этот сегмент был слишком мал и не очень прибылен, чтобы играть какую-то роль. Количество сотрудников незначительно сократилось – с 302 тыс. до 298 тыс. к концу апреля. Несколько бизнес-единиц, включая специальные прикладные программы и полупроводниковый бизнес, боролись за существование.

Не меньше, чем плохие результаты, удручало то, что, хотя корпорация в целом могла увеличить доход, было много дыр во внутренних бюджетах и системе финансового управления. Существовал не один бюджет, а два или три, так как каждый элемент организационной матрицы IBM (например, региональные и производственные подразделения) настаивал на своем бюджете. В результате единого, согласованного бюджета не было. Распределение средств постоянно изменялось и оспаривалось, а установить ответственность было чрезвычайно сложно.

Учитывая тот факт, что мэйнфреймы все еще находились в состоянии свободного падения, как и большинство видов бизнеса IBM, которые в тот момент зависели от мэйнфреймов, будущее было неопределенным. Мы, как могли, находили способы финансирования бизнеса, но что-то надо было делать, чтобы стабилизировать работу.

Вполне понятно, что, учитывая особенности ситуации, «медовый месяц» с прессой был очень коротким. Кроме того, совершенно невозможно преобразовывать больную компанию в условиях ежедневных брифингов и публичных обсуждений. Работы в компании хватало и без полемики в прессе, которая ежедневно обращала внимание на результаты, достигаемые месяцами и годами, а не за несколько дней или часов. Журналист из Associated Press преследовал меня на протяжении всего первого дня. В USA Today мне предложили графически показывать наш ежедневный прогресс. Мы сказали: «Спасибо, не надо. Мы хотим ненадолго уйти в тень, пока не оценим стоящую перед нами задачу». Это был не самый лучший ответ журналистам, которые привыкли каждый день писать о проблемах IBM.

Я привел в IBM своего специалиста по связям с общественностью, Дэвида Калиса. Дэвид работал со мной уже много лет, начиная с American Express в 1980-х гг. По моему мнению, Дэвид – лучший руководитель по связям с общественностью во всей Америке. Кроме того, он еще и первый профессионал PR в истории IBM. Десятилетиями эту должность занимали руководители отдела продаж, которые ожидали назначения на другую работу.

В наследство Дэвиду достался полный хаос. В отделе было несколько талантливых людей, но в целом он состоял из хороших, но неподготовленных сотрудников. Однако, даже если бы все они были профессионалами, то все равно не смогли бы хорошо работать, учитывая окопный образ мыслей, царивший в компании в 1993 г. Так, руководители в IBM полагали, что единственная серьезная проблема компании заключалась в ежедневных пинках, которые она получала от прессы. Они думали, что, если бы в средствах массовой информации было больше положительных отзывов об IBM, компания вернула бы былую прибыльность, и все опять было бы нормально.

Хотя моей главной задачей были встречи и беседы с клиентами и сотрудниками IBM, мне приходилось уделять время и прессе. Давление было очень сильным. В первые месяцы ежедневно поступало по пять-шесть запросов на интервью с Герстнером от крупнейших средств массовой информации. Запросы из местных газет и компьютерной прессы исчислялись сотнями. Среди них попадались международные запросы… и т. д. и т. п.

Я делал все что мог в рамках напряженного графика, мои интервью были опубликованы в The New York Times, The Wall Street Journal, Business Week, Fortune, USA Today и Financial Times, но прессе этого было мало.

Мне хотелось бы иметь побольше времени, но его у меня практически не было. Давление усиливалось – в прессе, на Уолл-стрит и со стороны акционеров. Многое было сделано, но я знал, что мне придется, и очень скоро, публично представить свои планы исправления положения в IBM.

Глава 6
Остановить утечку (и воздержаться от поспешного формирования видения)

К июлю 1993 г. необходимость действовать – действовать разумно – стала очень острой. Состояние финансов было угрожающим. Сотрудники хотели, чтобы их новый лидер проявил себя, сделал хоть что-нибудь, указал направление. Пресса, как всегда, не отличалась терпением; я никогда не ждал от нее каких-то озарений относительно ситуации в IBM, но, учитывая зыбкое положение компании в то время, любые комментарии, справедливые или нет, могли оказать разрушительное воздействие на отношение клиентов.

14 июля газета USA Today отметила сотый день моей работы пространной статьей, вынесенной на первую полосу. Вот как она начиналась:

Акционеры и клиенты IBM, должно быть, ждали чуда от первых ста дней работы Лу Герстнера в качестве генерального директора IBM. Но медовый месяц закончился в пятницу без каких-либо изменений или стратегических ходов.

«Понятно, что он не волшебник», – говорит компьютерный аналитик Ульрик Уэйл.

Акции IBM, упавшие на 6 % с момента прихода Герстнера, «не росли, потому что он ничего не сделал», говорит аналитик по рынку ценных бумаг компьютерных компаний Дэвид Ву из S.G. Warburg.

Хотя, на мой взгляд, я сделал немало, было очевидно, что пришло время принять важные решения и объявить о них публично. Надо сказать, что после всех совещаний с клиентами, сотрудниками и экспертами, а также в результате размышлений в выходные и во время авиаперелетов я действительно был готов принять четыре кардинальных решения:

• сохранить компанию как единое целое;

• изменить ее базовую экономическую модель;

• изменить методы ведения бизнеса;

• продать активы, не приносящие дохода, чтобы получить средства.

Другие стратегические инициативы, которые бродили в моей голове, я решил не раскрывать до конца лета 1993 г.

Не могу сказать ни когда именно я решил сохранить IBM как единую компанию, ни когда я сделал официальное заявление. Я всегда говорил о размере и размахе нашей компании как об уникальном конкурентном преимуществе. Однако я знал, что для меня это не было особенно трудным решением. Вот почему.

В момент появления компьютерной индустрии на арене она ориентировалась на поставку клиенту полного интегрированного пакета. Когда компания покупала компьютер, он поступал со всеми базовыми технологиями: микропроцессором и памятью, программным обеспечением; все услуги по установке и обслуживанию системы уже были включены в стоимость. Потребитель практически за одну цену приобретал всю систему и ее установку. Эта модель была создана IBM, и со временем у нее появилось несколько конкурентов в США (часто их называют BUNCH (стадо) – Burroughs, Univac, NCR, Control Data и Honeywell). Та же модель была характерна для Японии и, в меньшей степени, для Европы.

В середине 1980-х гг. появилась новая модель. Стали раздаваться голоса, что у вертикальной интеграции больше нет будущего, и успешные ИТ-компании нового типа должны предоставлять узкий спектр услуг. Начали плодиться компании, продававшие только базы данных, только операционные системы, только устройства памяти и т. д. Внезапно в отрасли вместо нескольких игроков появились тысячи, а потом десятки тысяч конкурентов, многие из которых продавали одну крошечную часть ИТ-решений.

Именно в такой обстановке IBM дала сбой, именно поэтому многие специалисты и эксперты, за пределами компании и внутри нее, видели выход из создавшейся ситуации в дроблении IBM на отдельные сегменты. Однако это заключение казалось мне рефлекторной реакцией на то, что делали новые конкуренты, без понимания причин фрагментации.

Потребители поддержали эту новую фрагментированную среду по двум причинам:

• Они хотели лишить IBM контроля над экономикой отрасли – разодрать на части ценовой зонтик IBM, который позволял объединять цены и получать очень высокие прибыли.

• Они были весьма заинтересованы в компьютеризации индивидуальных работников (это называлось «распределенная обработка данных» в отличие от «централизованной обработки данных»).

IBM сильно замешкалась с распределенной обработкой данных, и множество небольших компаний заняли эту нишу. Эти компании не могли поставлять полностью интегрированные решения, а потому предлагали дополнения к базовой системе IBM, построенные на платформе IBM. Именно это делали Microsoft и Intel, когда IBM втягивалась в сферу персональных компьютеров.

Нельзя сказать, что клиент просто хотел получить кучу обслуживающих его узкоспециализированных поставщиков. Цель заключалась в усилении конкуренции на рынке и создании возможностей для появления поставщиков новой формации.

И это сработало. К началу 1990-х гг. в компьютерной отрасли работали десятки тысяч компаний, многие из которых существовали несколько месяцев или несколько лет, а потом исчезали. Но результатом такой динамики были более низкие цены и более широкий выбор (заметным исключением была область персональных компьютеров, где Microsoft повторила опыт IBM по удушению конкурентов, только теперь речь шла не о создании большой ЭВМ, а об операционной среде для настольного компьютера).

Хотя это фундаментальное изменение имело положительные стороны, был и очень неприятный результат. Покупатель теперь должен был сам объединять технологии в решение, соответствующее его требованиям. Прежде это делал генеральный поставщик, вроде IBM, Burroughs или Honeywell. Теперь, в новой отраслевой структуре, задача создания целого из отдельных частей свалилась на покупателя.

Все это осложнялось отсутствием в компьютерной отрасли единых стандартов. Каждый в компьютерной сфере, в отличие от других известных мне отраслей, пытался создать что-то уникальное, свой собственный стандарт и не позволял другим компаниям включиться в работу или понять этот стандарт без уплаты внушительных сумм. В результате царила какофония стандартов и взаимосвязанных требований, которые делали создание единого решения очень сложным. (Более подробно я расскажу об этом позднее.)

Будучи в начале 1990-х гг. крупным клиентом ИТ-отрасли, я по собственному опыту знал, что интеграция стала гигантской проблемой. В American Express наши пластиковые карточки, умещающиеся в кошельке, должны были стать мобильными носителями информации во всем мире, что наталкивалось на большие технические сложности. Мне была нужна лишь ИТ-платформа и партнер, которые позволили бы вести бизнес так, как я хочу. Поэтому, когда в 1993 г. я пришел в IBM, я был уверен, что кто-то должен взять на себя интеграцию всех частей и поставлять клиенту работающие решения.

Почему? Потому что в конечном счете в каждой отрасли есть интегратор. Естественно, есть и цепочки поставщиков, и компании в различных ее частях, производящие лишь отдельные компоненты конечного продукта: производители стали в автомобильной отрасли, поставщики комплектующих для бытовой электроники или провайдеры маркетинговых или налоговых приложений в сфере финансовых услуг. Но прежде, чем компоненты дойдут до потребителя, кто-то в конце цепочки должен соединять их так, чтобы создать полезную вещь. По сути он отвечает за превращение отдельных частей в полезное целое. Я считал, что, если IBM было суждено сделать что-то или быть чем-то особенным, то только в роли именно такой компании.

Другой еще не полностью развеявшийся тогда миф заключался в том, что развитие ИТ-отрасли ведет к полностью распределенной обработке данных. Все должно было стать более локальным, изолированным, маленьким и дешевым вплоть до того, что вся информация в мире будет обрабатываться в чьих-то наручных часах. Многие приняли возможность «информационной демократизации» в таких масштабах за чистую монету и поверили, что комплектующие будут работать вместе или, используя отраслевой термин, станут «совместимыми».

Но еще до того, как я переступил порог IBM, я знал, что это обещание пустое. Я слишком долго пробыл на другой стороне. Идея о том, что все эти сложные, с трудом поддающиеся интеграции технологии будут покупать потребители, которые захотят стать своими же собственными генеральными подрядчиками, была утопией.

К сожалению, в 1993 г. IBM стремительно неслась в том же направлении, что и остальная отрасль. Компания дробилась, или, если быть честным, разваливалась.

Я не уверен, что в 1993 г. я или кто-либо другой решился бы создать компанию, подобную IBM. Но, учитывая размеры и широкие возможности IBM в сочетании с тенденциями в ИТ-отрасли, уничтожать уникальное конкурентное преимущество IBM и превращать ее в группу мелких независимых поставщиков комплектующих было безумием.

На представительном апрельском собрании клиентов в Шантильи и во время встреч директора по информационным технологиям предельно ясно давали понять, что меньше всего им нужен еще один узкоспециализированный производитель дисководов, операционных систем или персональных компьютеров. Кроме того, из их слов следовало, что наши действия на пути отказа от стратегии интеграции почти провалились, что нам надо очень много работать, прежде чем у IBM появится новое ценностное предложение, но они ждут его: подлинного решения проблем, использования сложных технологий для решения задач, стоящих перед бизнесом, и интеграции.

Поэтому сохранение IBM как единого целого было моим первым стратегическим решением и, думаю, самым важным из тех, что я когда-либо принимал – не только в IBM, но и за всю свою карьеру. Тогда я не знал точно, как мы будем использовать потенциал этой единой компании, но я знал, что, если IBM удастся стать ведущим интегратором технологий, мы сможем предложить исключительную ценность.

В результате мы распрощались с инвестиционными банкирами, которые занимались первоначальным публичным предложением акций различных подразделений компании. Мы отказались от услуг бухгалтеров, которые готовили официальную финансовую отчетность, необходимую для продажи отдельных частей. Мы уволили советников по названиям, которые решили, что отделение принтеров должно называться «Pennant» (вымпел), а складское хозяйство – «AdStar».

Мы перестали работать над формированием самостоятельных бизнес-процессов и систем для каждого подразделения, на которые уходила уйма энергии и средств. Это позволило, в частности, в разгар финансового хаоса нанять более семидесяти различных рекламных агентств только в США (об этом позднее). Сотрудники отдела по работе с персоналом волей-неволей меняли планы пенсионного обеспечения, медицинского страхования и т. п. так, что переход сотрудника из одной бизнес-единицы IBM в другую стал напоминать переезд в другую страну – с другим языком, валютой и обычаями.

Я начал говорить клиентам и персоналу, что IBM останется единой компанией. Реакция нашей команды руководителей была неоднозначной: те, кто видел в этом спасение, испытывали радость, а те, для кого дробление было подобием персональной шлюпки, спущенной с борта идущего ко дну «Титаника», – горькое разочаровние.

Вторым важным решением в то лето стала реструктуризация экономической базы IBM. Рискуя прозвучать чересчур менторски, скажу, что коммерческое предприятие – это довольно просто. Вам нужен доход, который возникает в результате продажи товара по приемлемым ценам. Вы должны получать хорошую валовую прибыль от продаж. И вы должны управлять своими расходами, которые являются вложением средств в продажи, исследования и разработки, здания и оборудование, поддержание систем финансового учета, рекламу и т. д. Если доход, валовая прибыль и расходы правильно соотносятся, в результате прибыль будет расти, а поток наличности будет положительным.

К сожалению, в случае с IBM это соотношение было совершенно неправильным. Доходы уменьшались, потому что компания зависела от мэйнфреймов, а объемы их продаж снижались. Валовая прибыль камнем летела вниз из-за снижения цен на мэйнфреймы. Единственное, что могло стабилизировать корабль, это сокращение расходов более быстрыми темпами, чем снижение валовой прибыли.

Расходы были важнейшей проблемой. После месяца тяжелой работы главный финансовый директор Джерри Йорк и его команда определили, что соотношение расходов и доходов в IBM (т. е. то, сколько затрачивается на получение одного доллара прибыли) совершенно не соответствовало показателям наших конкурентов. В среднем наши конкуренты расходовали 31 цент на 1 доллар прибыли, в то время как мы – 42 цента. Когда мы умножили разницу на совокупный доход компании, оказалось, что наши излишние затраты составляют 7 млрд долл.!

Так как изменение ситуации с мэйнфреймами было долгосрочной задачей и нам пришлось снизить цены на них, а соответственно, и объемы валовой прибыли, единственным способом удержать компанию на плаву, по крайней мере в ближайшем будущем, было резкое сокращение расходов.

Поэтому мы приняли решение запустить широкомасштабную программу по сокращению расходов – в целом на 8,9 млрд долл. К сожалению, это повлекло за собой, среди всего прочего, сокращение штата на 35 тыс. человек помимо тех 45 тысяч, которых в 1992 г. уволил Джон Акерс. Это означало дополнительные неприятности для всех, но выбора у нас не было – речь шла о выживании.

Первое урезание расходов было необходимо для выживания компании, но я знал, что его недостаточно для появления на свет эффективно работающей, успешной компании. Мы нуждались в фундаментальном изменении методов ведения бизнеса в IBM. Все наши бизнес-процессы были громоздкими и чрезвычайно дорогостоящими. Поэтому в 1993 г. мы инициировали то, что в конце концов стало одним из крупнейших проектов реорганизации (если не крупнейшим), которые когда-либо осуществлялись в мультинациональных корпорациях. Он должен был продлиться десятилетие и в конечном итоге изменить все процессы управления в IBM.

Реорганизация – сложное, скучное и болезненное занятие. Один из моих топ-менеджеров тогда сказал: «Реорганизация – это как если бы вы подожгли собственную голову и отрубили ее топором». Но IBM действительно нуждалась в полной реконструкции своих основных бизнес-процессов.

Во главе процесса встал Джерри Йорк. Выявив самые очевидные излишества, он уже сократил наши расходы в тот год на 2,8 млрд долл. Однако задача в целом была масштабной и пугающей. Компания стала громоздкой и неэффективной. Избыточные системы громоздились одна на другой.

У нас функционировали системы учета запасов и бухгалтерского учета, системы контроля исполнения решений, системы распространения, которые в разной степени восходили к началу эпохи мэйнфреймов, а позднее перекраивались и приспосабливались к потребностям то одной, то другой из двадцати четырех независимых бизнес-единиц. Сегодня в IBM лишь один главный директор по информационным технологиям. Раньше у нас насчитывалось 128 человек, в названиях должностей которых фигурировали слова «директор по информационным технологиям». Все они управляли локальными системами и финансировали создание доморощенных прикладных программ.

Результатом был бизнес, похожий на железнодорожную систему XIX в.: разные рельсы, разные колеи, разные технические требования для подвижного состава. Если у нас возникал финансовый вопрос, для решения которого требовалась совместная работа нескольких бизнес-единиц, мы не могли найти общий язык, просто потому, что существовало 266 систем ведения главной книги. Одно время наша система учета персонала была настолько негибкой, что для перехода в другое подразделение человека должны были уволить с прежнего места работы.

Мы отказались от последовательной реорганизации и охватили ею сразу всю компанию. Одновременно осуществлялось более шестидесяти крупных инициатив и несколько сот более мелких на уровне самостоятельных подразделений и отделов.

Львиная доля работ приходилась на одиннадцать направлений. Первые шесть назывались «основными инициативами», которые охватывали части бизнеса, связанные с внешним миром: разработку аппаратных и программных средств (позднее эти два подразделения были объединены для создания интегрированных продуктов), получение и исполнение заказов, интегрированную систему снабжения, управление взаимоотношениями с клиентами и сервис.

Несколько меньше внимания уделялось внутренним процессам, названным «обеспечивающими инициативами»: работе с персоналом, снабжению, финансам, недвижимости и, как ни странно, информационным технологиям.

Придя в IBM, я не принял слепо все как есть, а дал установку искать лучшие в мире внутренние ИТ-решения. Мы вкладывали в это 4 млрд долл. в год, но базовой информации, необходимой для ведения бизнеса, у нас так и не было. Это, пожалуй, было для меня самым большим шоком. Системы были настолько старыми, что не могли взаимодействовать друг с другом. Мы располагали сотнями информационных центров и сетей, разбросанных по всему миру; многие из них бездействовали или использовались неэффективно.

К 1995 г. расходы на информационные технологии удалось снизить на 2 млрд долл. Из 155 информационных центров мы оставили 16 и объединили 31 внутреннюю сеть связи в одну.

Недвижимость являлась самым крупным проектом. Отдел недвижимости и строительства в США настолько разросся, что мог стать отдельной компанией. В начале 1990-х гг. в нем работали 240 человек. У нас были десятки миллионов квадратных метров площади в замечательных офисных зданиях в центре города, которые были построены IBM в пору расцвета – в 1970–1980-х гг. В США не было ни одного крупного города, где бы не возвышалась башня IBM. То же самое касалось и зарубежных отделений. Однако к 1990-м гг. немало объектов собственности либо использовалось не полностью, либо сдавалось в аренду. В то же время мы снимали, в основном для демонстрации продукции, целый этаж офисного здания в центре Манхэттена за 1 млн долл. в год.

Мы продали 8 тыс. акров незастроенной земли; продали первоклассную недвижимость, которая не была нам нужна, например самое высокое здание в Атланте. Мы прибегли к услугам внешних организаций и сократили количество штатных сотрудников до 42 человек. В районе нашей штаб-квартиры в округе Вестчестер, штат Нью-Йорк, мы объединили 21 помещение в пять.

В период с 1994 по 1998 г. общий объем экономии составил 9,5 млрд долл. С начала реорганизации мы сэкономили более 14 млрд долл. Время разработки аппаратных средств было сокращено в среднем с четырех лет до шестнадцати месяцев, а для некоторых продуктов сроки стали еще более сжатыми. Доля продукции, поставляемой на условии «точно вовремя», возросла с 30 % в 1995 г. до 95 % в 2001 г.; затраты на хранение запасов сократились на 80 млн долл., списанные кредиты и другие активы – на 600 млн долл., стоимость доставки – на 270 млн долл.; мы сэкономили на материалах почти 15 млрд долл.