Текст книги "Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании"

Я был в курсе того, что говорилось в то время об IBM в прессе, на Уолл-стрит и среди компьютерных «провидцев» и экспертов из Силиконовой долины. Оптимизма это не добавляло, и, думаю, не только мне, но и другим кандидатам.

Наибольшее усердие проявляли Чарльз Моррис и Чарльз Фергюсон, которые появлялись везде – на телевидении и в прессе. Они написали книгу Computer Wars, где будущее IBM рисовалось в мрачных тонах. Они заявляли: «Существуют серьезные опасения, что с IBM как с влиятельной силой в компьютерной индустрии покончено. Билл Гейтс, магнат программного обеспечения, которого все в отрасли обожают и ненавидят, отрицает тот факт, что он когда-то сказал, будто IBM “загнется через семь лет”. Но Гейтс, по-видимому, прав. В настоящее время IBM отстает почти во всех компьютерных технологиях, появившихся после 1980 г. …Традиционные большие ЭВМ не исчезнут за одну ночь, но это старая технология, и область, в которой они преобладают, неуклонно сокращается. Бронтозавры тоже ушли в болота, когда млекопитающие заняли леса, но в один прекрасный день их вытеснили и из болот».

Вывод книги звучал так: «Вопрос сейчас в том, выживет ли IBM. Из нашего анализа очевидно, что будущего у компании нет».

Из-под пера Морриса и Фергюсона, кроме того, вышел объемный, насыщенный техническими деталями и еще более мрачный отчет о перспективах IBM, который авторы продавали корпорациям и учреждениям за несколько тысяч долларов за экземпляр. Это напугало целый ряд коммерческих банков, которые кредитовали IBM.

Пол Кэрролл, корреспондент The Wall Street Journal, разрабатывавший тему IBM, выпустил в тот год книгу, описывающую закат компании, в которой отметил: «Мир будет совершенно другим, когда IBM возьмет себя в руки (если она, конечно, сможет это сделать), ей уже никогда не властвовать над компьютерной индустрией».

Даже уважаемый и сдержанный журнал The Economist в течение шести недель посвятил проблемам IBM три больших материала и одну редакционную статью. «Перед компанией по-прежнему стоят два вопроса, – писал редактор. – В индустрии, где во главу угла ставится быстрое изменение технологии, где действует масса мелких фирм, может ли компания масштаба IBM, как бы хорошо она ни была организована, оперативно реагировать и конкурировать? И может ли IBM за счет расширения таких сегментов рынка, как компьютерные услуги, программное обеспечение и консалтинг, возместить потери от ужасающего снижения продаж мэйнфреймов, которые всегда приносили львиную долю ее доходов? Ответ на оба вопроса может быть отрицательным».

Изменив своей обычной беспристрастности, Economist написал: «Уже сейчас некоторые рассматривают унижение IBM как поражение всей Америки».

Поворотным моментом стали выходные по случаю Дня Президента, в феврале 1993 г. Я был у себя дома во Флориде, где так хорошо побродить по пляжу, подумать, привести мысли в порядок. Мне это очень помогает. Так вот, после часовой прогулки я вдруг понял, что к ситуации в IBM следует отнестись по-другому. Столь крутой поворот был спровоцирован событиями в RJR Nabisco. Как я уже отмечал во введении, компания KKR разочаровалась в своем кредитном выкупе. Тому было две причины. Во-первых, как написали Брайан Бергс и Джон Хелар в своей книге Barbarians at the Gate, в горячке тендера 1998 г. KKR переплатила за RJR Nabisco. Это означало, что, несмотря на осуществление реструктуризации, предполагаемой LBO, уровень операционного «рычага» был недостаточен для получения запланированной прибыли. Во-вторых, операционный доход от табачного бизнеса снизился в результате ценовой войны, начатой компанией Philip Morris вскоре после выкупа RJR Nabisco. Philip Morris просто следовала совету Рея Крока, основателя McDonald’s, который однажды сказал: «Если вы видите, что ваш конкурент тонет, возьмите пожарный шланг и засуньте ему в рот».

Компания KKR, что было совершенно очевидно, работала над стратегией выхода. Гуляя по пляжу в тот февральский день, я решил, что мне надо сделать то же самое. И осознание того, что я больше не буду работать в RJR Nabisco, заставило меня обратиться к предложению IBM.

Я позвонил Вернону Джордану, адвокату в Вашингтоне, который был моим давним другом и директором RJR Nabisco, и спросил его мнение. Он подтвердил мои опасения и сказал, что фаза участия KKR в RJR Nabisco подходит к концу. Кроме того, мне стало ясно, что Джим Берк успел поговорить с Верноном, поскольку тот знал, что я числюсь в списках IBM. Его совет был как всегда по делу. Он сказал: «IBM – это работа, к которой ты готовился с тех пор, как окончил Гарвардскую школу бизнеса. Займись ею!»

Была и вторая причина, по которой я изменил свое мнение. Меня всегда тянуло к трудностям. Предложение IBM было рискованным и пугающим, но интригующим. То же самое было в RJR Nabisco, когда я пришел туда в 1989 г. Полагаю, мне следует честно признаться, что начиная с 15 февраля я был готов принять IBM со всеми ее проблемами. Вернон намекнул Джиму Берку, что я, возможно, в конце концов буду в игре. Я начал составлять список вопросов к Берку и его комитету.

Когда Берк позвонил мне, я сказал, что хотел бы поближе познакомиться с предложением IBM, а потому мне нужна информация, в особенности о кратко– и среднесрочных перспективах компании. В RJR Nabisco я получил урок: компания, которая столкнулась с огромным количеством проблем, может очень быстро потерпеть неудачу.

Я сказал Берку, что хочу встретиться с Полом Риззо. Пол был руководителем в IBM с 1980-х гг. Я несколько раз видел его и искренне восхищался им. Он ушел из IBM в 1987 г., но вернулся по просьбе совета директоров в декабре 1992 г., чтобы помочь Джону Акерсу остановить падение компании. Во время того февральского разговора по телефону я сказал Берку, что хотел бы просмотреть бюджет и планы на 1993–1994 гг. вместе с Риззо.

Джим действовал быстро, и 24 февраля в отеле Park Hyatt в Вашингтоне, где я присутствовал на заседании Совета по бизнесу, я на полтора часа уединился в своем номере для тайного совещания с Полом. Он принес текущие финансовые отчеты и бюджеты компании.

Разговор произвел эффект ушата холодной воды. Объемы продаж и доходов IBM сокращались с пугающей быстротой. Но важнее была жуткая наличная позиция. Мы пробежались по модельным рядам. Значительную часть информации было сложно оценить. Однако Пол без обиняков подвел итог. Он сказал, что доход от мэйнфреймов, который составлял в 1990 г. 13 млрд долл., в 1993 г. вряд ли превысит 7 млрд и что, если падение не остановится в следующем году, все будет потеряно. Кроме того, он подтвердил сообщения прессы о том, что IBM приняла стратегию дробления компании на независимые подразделения. Я поблагодарил Пола за его честность и помощь и пообещал сохранить наш разговор в полной тайне.

Когда он ушел, я, с учетом полученной информации, расценивал шансы на спасение IBM и мой отказ от участия в этой затее как один против пяти. У компании потребительских товаров есть бренды, которые существуют вечно. Однако в случае с технологической компанией 1990-х гг. все было по-другому. Продукт может появиться, получить известность, добиться успеха, потерпеть неудачу и кануть в небытие всего за несколько лет. На следующее утро я проснулся в уверенности, что IBM – это не для меня. Компания быстро катилась под уклон, и на повестке стоял вопрос, можно ли вообще вовремя остановить это падение.

Но Джим Берк не сдавался. Его настойчивость вполне могла быть результатом отчаяния, а не убеждения в том, что именно я и есть нужный кандидат.

Спустя две недели я взял непродолжительный отпуск и вернулся во Флориду. Берк и Мерфи настаивали на встрече, чтобы в последний раз обсудить вопрос. Мы собрались в новом доме, который агент по найму Джери Роше и его супруга недавно купили неподалеку от моего собственного. Роше исполнял роль хозяина. В его новой гостиной сидели только Берк, Мерфи и я. Помнится, это был долгий разговор.

Берк выдвинул самый неожиданный аргумент, который я когда-либо слышал от агента по найму: «Ты должен согласиться на эту работу ади Америки». Он сказал, что IBM – национальное достояние, а мой долг – исправить положение.

Я ответил, что все было бы так, будь я уверен в своей способности справиться с этим. Однако я считаю, что эта задача невыполнима, по крайней мере для меня.

Берк не сдавался. Он сказал, что попросит президента Билла Клинтона позвонить мне и уговорить занять эту должность.

Том Мерфи, во время предыдущих встреч в основном позволявший говорить Берку, на этот раз высказывался чаще. Мерф, как его звали друзья, довольно убедительно доказывал, что мой послужной список «преобразователя» (его термин) говорил о том, что именно я нужен IBM и при правильном руководстве есть реальный шанс спасти компанию. Он повторял то, что я слышал от Берка и даже от Пола Риззо. В компании не было недостатка в умных и талантливых людях. Ее проблемы не были техническими; там было много разработок с хорошими рыночными перспективами. Но компания застряла. Ей нужен был человек, который встряхнул бы ее и вернул к жизни. Мысль, к которой Мерфи возвращался снова и снова, сводилась к тому, что задачей будущего лидера будет выработка стратегии и изменение культуры, а это во многом напоминало результаты моей работы в American Express и RJR.

К концу дня я был готов принять самое важное в моей жизни карьерное решение. Я сказал «да». Теперь не совсем понимаю, почему. Думаю, причиной были патриотизм Джима Берка и аргументы Тома Мерфи, а также моя страсть к приключениям мирового масштаба. Как бы то ни было, мы пожали друг другу руки и согласились разработать условия оплаты труда и заявление.

Оглядываясь назад, интересно отметить, что и Берк, и Мерфи верили в правильность избранной руководством IBM стратегии дробления компании на независимые подразделения. Что бы они сказали, если бы поняли, что компания не только попала в трудное финансовое положение и потеряла связь с клиентами, но и избрала стратегию, ведущую к катастрофе?

В тот день я приехал домой и сообщил домашним о своем решении. Реакция, как всегда в моей замечательной семье, была неоднозначной. Один мой ребенок сказал: «Да, папа, давай, сделай это!» Другой, с более консервативными взглядами, решил, что я сошел с ума. Моя жена, которая поначалу с подозрением отнеслась к идее, обрадовалась и поддержала мое решение.

Глава 2
Объявление

В течение следующих десяти дней мы разрабатывали договор о найме. Это было непросто по нескольким причинам, и в первую очередь потому, что RJR Nabisco была выкупленной компанией. В этом случае генеральный директор должен быть акционером и иметь довольно большую долю в компании. Мне принадлежали 2,4 млн акций RJR Nabisco, да еще опционы на 2,6 млн. В IBM акции играли минимальную роль в вознаграждении руководителей. Бюрократы из совета директоров IBM и отдела по работе с персоналом не считали, что менеджеры должны иметь значительную долю в компании. Это было первым проявлением узости взглядов IBM, с которым я столкнулся.

Тем не менее мы все-таки смогли прийти к согласию, и теперь мне предстояло сообщить компании KKR и совету директоров RJR о своем решении. В выходные, 20–21 марта, проводился ежегодный турнир по гольфу Nabisco Dinah Shore Golf Tournament. Nabisco пригласила на мероприятие всех своих основных клиентов, и мое присутствие было обязательным. Помимо прочего, там ожидали Генри Крависа, одного из старших партнеров компании KKR, и я решил использовать эту встречу для разговора с ним. Мое имя уже мелькало в прессе среди кандидатов на место главы IBM, и я знал, что советы директоров KKR и RJR нервничали. На совещаниях в KKR в течение последних недель чувствовалась напряженность. Поэтому в воскресение, 21 марта, у себя в номере я сообщил Генри Кравису, что собираюсь принять предложение IBM. Восторга у него это не вызвало, но, надо сказать, он был вежлив и спокоен. Попытка отговорить меня ни к чему не привела, я был уверен, что назад дороги нет. Хотя об этом никто не проронил ни слова, из разговора стало ясно, что мы оба собираемся покинуть RJR. Просто в силу обстоятельств я сделал это первым. Компания KKR вышла из сделки годом позже.

На следующий день, в понедельник, я вернулся из Калифорнии, чтобы начать новую, полную событий неделю. Совет директоров IBM должен был собраться через семь дней. Было ясно, что комитет сворачивает свою деятельность – претенденты на пост руководителя IBM один за другим официально или неофициально заявляли прессе, что они не заинтересованы в этой работе. В среду в The Wall Street Journal появилась информация, что я единственный кандидат; на следующий день об этом говорили все крупнейшие бизнес-издания. Нужно было положить конец слухам. Берк и я решили сделать объявление в пятницу, 26 марта. Крайне сложно привести в порядок поток внешних и внутренних сообщений, когда обрушивается шквал домыслов и спекуляций.

IBM сделала заявление утром в пятницу (а в статье, заголовок которой красовался на обложке номера BusinessWeek, вышедшего в то утро, говорилось, что я уже начал работу). Пресс-конференция в нью-йоркском отеле Хилтон началась в 9:30 утра. Выступали Джон Акерс, Джим Берк и я. Берк хотел дать пояснения относительно процесса поиска, который на протяжении трех месяцев широко освещался и казался совершенно беспорядочным. Он сразу заявил: «Те, кто может справиться с этой работой, известны, в мире их можно пересчитать по пальцам. Я хочу сказать вам, что Лу Герстнер был среди них с самого начала. Тем не менее мы все же провели глобальный поиск, отобрали сто двадцать пять кандидатов, работали с ними, отсеивали… и вернулись к тем, кого можно пересчитать по пальцам. Кандидаты значились у нас под кодовыми именами, чтобы защитить их от назойливой прессы, – бесполезно, должен сказать. Вам, возможно, интересно знать, что Лу Герстнер – первый из того короткого списка, с кем я разговаривал, ему было присвоено имя “Способный” (Able). Я знал всех остальных кандидатов, хорошо знал. Я убежден, что никто не сможет выполнить эту работу лучше Лу Герстнера. Мы сделали специальное и единственное предложение – и сделали его Лу Герстнеру. Хотя многие считали, что главное – это технологии, мы, в комитете, придерживались иного мнения и с самого начала составили список требований к кандидату. В этом списке пятнадцать пунктов, но только один из них звучит так, да и то с оговоркой: “Чрезвычайно желателен опыт работы в сфере информационных технологий и высокотехнологичной индустрии, но это не мешает рассмотрению кандидатур выдающихся бизнес-лидеров”. Все прочие качества, указанные в списке, присущи Лу Герстнеру».

Когда я поднимался на трибуну и три десятка фоторепортеров бросились ко мне, я знал, что моя жизнь меняется навсегда и блики фотовспышек будут сопровождать меня до конца. American Express и RJR – известные компании, но сейчас все было совершенно по-другому. Я стал публичной фигурой. Это не просто компания. IBM была мировой организацией, и за каждым ее шагом следил весь мир. Я брал на себя пугающе сложную задачу и должен был справиться с ней у всех на виду.

По натуре я совершенно непубличный человек и, если честно, не люблю общаться с прессой. Вокруг меня всегда было (и есть) немало руководителей высшего звена, стремящихся к широкой известности. Но, по моему глубокому убеждению, постоянное стремление к публичности, хотя и привлекает прессу и может пойти на пользу компании в краткосрочной перспективе, в конечном итоге подрывает корпоративную репутацию и доверие клиентов.

Так что в то утро я стоял перед камерами и прожекторами со смешанными чувствами. Адреналин кипел в моей крови, как никогда прежде. В то же время я знал, что это большое шоу и назад дороги нет.

Мое выступление было коротким. Я просто хотел пройти это испытание, не распространяясь о том, почему считаю, что справлюсь с работой, и что собираюсь предпринять. Но именно эти вопросы посыпались на меня после официального заявления. Излишне говорить, что порадовать репортеров мне было нечем. Я совершенно не представлял, с чем столкнусь, когда наконец приду в IBM.

После пресс-конференции последовала череда внутренних собраний. Первой в моем расписании стояла организованная людьми из отдела по работе с персоналом IBM телефонная конференция с директорами представительств по всему миру, несмотря на то что основу компании составляли американские руководители.

Мы пролетели на вертолете миль тридцать на север к главной штаб-квартире компании в Армонке, штат Нью-Йорк. Хотя я бывал раньше на заводах IBM, мне не доводилось посещать здание штаб-квартиры. Никогда не забуду своего первого впечатления. Штаб-квартира напомнила мне правительственное здание: длинные тихие коридоры с множеством дверей (единственным ярким пятном здесь был оранжевый ковер). В интерьере не было ни малейшего намека на то, что это компьютерная компания. Компьютер отсутствовал и в офисе генерального директора.

Меня проводили в большой конференц-зал, где нас ждали члены правления корпорации – примерно пятьдесят человек, занимавших высшие посты в компании. Я не помню, во что были одеты женщины, но на всех мужчинах в зале, кроме меня, были белые рубашки. На мне была голубая – большая ошибка для руководителя IBM! (Несколько недель спустя на совещание с теми же людьми я пришел в белой рубашке, а все остальные надели рубашки другого цвета.)

Когда несколькими днями раньше Джон Акерс задумывал эту встречу, он полагал, что это будет просто знакомство с руководителями компании. Однако я видел в ней шанс представить себя и, как минимум, поставить первоначальные вопросы перед своими новыми коллегами. Я много думал о том, что сказать собравшимся. (Работая над книгой, я отыскал составленные мною подробные заметки. Я не часто делаю подобное для неофициальных встреч.)

После того как Джон представил меня, собравшиеся вежливо сели, ожидая лишь краткого приветствия, чего-то вроде «здравствуйте, я рад стать частью вашей команды». Я же проговорил сорок или сорок пять минут.

Я начал с того, почему взялся за эту работу. Я сказал, что не искал ее, что меня попросили взять на себя ответственность за то, что было важно для конкурентоспособности и экономики страны. Тогда я этого не озвучил, но мне казалось, что крах IBM потрясет не только одну страну. Я дал понять, что у меня нет готовых идей относительно того, что нужно сделать, и что, по всей видимости, у правления их тоже нет. Я подчеркнул, что прошлые успехи ни для кого (включая и меня!) не будут оправданием и что мне нужна их помощь.

Потом я перешел к тому, что можно назвать исходными соображениями: «Если IBM действительно настолько бюрократична, как все говорят, давайте как можно скорее избавимся от бюрократии. Давайте децентрализуем процесс принятия решений, насколько возможно, хотя это не всегда оказывается правильным подходом; необходимо найти баланс между децентрализованным процессом принятия решений, единой стратегией и концентрацией на общих клиентах. Если у нас избыток персонала, давайте быстро сократим его численность до оптимального размера; давайте сделаем это к концу третьего квартала». Я объяснил, что вкладываю в понятие «оптимальный размер» прямой смысл: «Мы должны сделать наши цены сопоставимыми с ценами конкурентов и потом добиться статуса лучших в своем классе». Кроме того, я отметил, что пора прекратить разговоры о том, что IBM не увольняет людей. «Наши сотрудники наверняка считают эти заявления лицемерными и не имеющими никакого отношения к тому, что происходило на протяжении последнего года». (В действительности с 1990 г. IBM покинуло почти 20 тысяч сотрудников, одни добровольно, другие по принуждению, но компания продолжала декларировать приверженность политике «неувольнения».)

Важнее всего в моей речи на собрании были, пожалуй, комментарии относительно структуры и стратегии. В то время «теоретики» и владельцы IBM в один голос твердили, что компанию следует раздробить на мелкие независимые подразделения. Я сказал: «Может быть, это правильно, а может быть, и нет. Конечно, нам нужен децентрализованный, ориентированный на рынок процесс принятия решений. Но разве наша способность предлагать комплексные решения, всеобъемлющую поддержку не является уникальным преимуществом? Разве мы не можем, не теряя ее, продавать еще и индивидуальные продукты?» (Теперь-то мне ясно, что я сомневался в стратегии распыления компании еще до начала работы.)

Потом я говорил о силе духа. «Бесполезно жалеть самих себя. Я уверен, что нашим сотрудникам не нужны пустые разговоры. Нам всем нужно руководящее начало, чувство направления и стимулы. Я не хочу слышать о приближающейся катастрофе. Я хочу, чтобы позитивно настроенные люди стремились к краткосрочным победам и долгосрочным надеждам». Я сказал, что у нас нет времени думать о том, кто создал все эти проблемы. Мне это совершенно неинтересно. «У нас нет времени на выискивание причин проблем. Нам нужно сосредоточиться на поисках решений и действиях».

Касаясь перспектив для присутствующих, я заметил, что, хотя пресса все уши прожужжала, будто бы «новый генеральный директор просто обязан привести много людей со стороны», надеюсь, этого не произойдет. В IBM всегда было много талантливых людей, возможно, лучших в мире. «Да, если будет необходимо, я приведу людей со стороны, но прежде каждый из вас получит возможность проявить себя, и, надеюсь, вы дадите мне время, чтобы и я мог сделать то же самое. Мы начинаем с чистого листа. Меня не волнуют ни ваши успехи, ни ваши неудачи в прошлом».

Закончил я тем, что кратко рассказал о своей философии и практике управления.

• Я руководствуюсь принципами, а не процедурами.

• Рынок диктует нам, что делать.

• Я верю в качество, сильные стратегии и планы, командную работу, вознаграждение за результаты и нравственную ответственность.

• Я ищу людей, которые работают, чтобы решать проблемы и помогать коллегам. Я увольняю политиканов.

• Я много занимаюсь стратегией; ваша задача – ее реализация. Просто держите меня в курсе дел с помощью неформального общения. Не скрывайте плохих новостей: я ненавижу сюрпризы. Не пытайтесь валить все на меня. Решайте проблемы сами; не выносите их постоянно наверх.

• Действуйте быстро. Если возникают ошибки, пусть они будут результатом быстроты, а не медлительности.

• Иерархия имеет для меня мало значения. Давайте приглашать на совещания людей, которые могут помочь в решении проблемы, невзирая на должности. До минимума сократите количество комитетов и собраний. Никаких комитетов по принятию решений. Давайте разговаривать честно и прямо.

• Я не очень разбираюсь в технологии. Мне придется этому научиться, но не ждите, что я буду владеть ею в совершенстве. Руководители подразделений должны стать для меня переводчиками на деловой язык.

Потом я заявил, что, исходя из моего видения ситуации, считаю необходимым установить пять приоритетов на ближайшие три месяца.

• Прекратить утечку денежных средств. Мы очень близки к тому, чтобы остаться без средств.

• Сделать все, чтобы 1994 г. стал прибыльным и позволил нам заявить всему миру (и работникам IBM) о стабилизации положения компании.

• Разработать и воплотить в жизнь стратегию взаимоотношения с ключевыми клиентами на 1993–1994 гг. – такую, которая убедит покупателей, что мы снова служим их интересам, а не просто навязываем «железо» (мэйнфреймы), пытаясь поправить текущее финансовое положение.

• Завершить сокращение штата до оптимального размера к началу третьего квартала.

• Разработать среднесрочную бизнес-стратегию.

В заключение я дал задание на месяц. Я попросил руководителей отделений представить мне десятистраничный отчет о потребностях клиентов, модельном ряде, анализе конкурентной среды, технических перспективах, экономических показателях, кратко– и долгосрочных проблемах и перспективах на 1993–1994 гг.

Кроме того, я попросил присутствующих изложить мне свое видение IBM в целом. Что мы можем сделать в ближайшее время для повышения агрессивности в сфере взаимоотношений с клиентами, продаж и конкуренции? Что нам нужно учесть в долго– и краткосрочных бизнес-стратегиях?

В целом установка была такая: заниматься управлением компанией, поменьше болтать прессе о наших проблемах и помочь мне разработать план быстрого знакомства с клиентами и персоналом. «Информируйте меня о совещаниях, которые вы планируете в ближайшие несколько недель, помогите сориентироваться, где мне нужно присутствовать, а где – нет».

Я поинтересовался, есть ли вопросы. Вопросов не было. Я пожал всем руки, и встреча закончилась.

Оглядываясь назад после десяти лет работы в IBM, я удивляюсь, насколько точными оказались мои слова. Трудно сказать, было ли это результатом детального освещения ситуации в прессе, моего опыта взаимодействия с IBM в качестве клиента или моих принципов работы, но практически все, что требовалось (и что мы впоследствии сделали), было затронуто на той сорокапятиминутной встрече за четыре дня до начала моей карьеры в IBM.