Текст книги "Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании"

Глава 8
Создание глобальной компании

До сих пор мы тушили пожар. Теперь надо было восстановить фундаментальную стратегию компании. Эта стратегия, как я говорил в течение полугода, вытекала из моей уверенности в том, что уникальное конкурентное преимущество IBM заключалось в способности компании интегрировать все составляющие информационной системы для покупателя.

Однако, прежде чем объединять что-то для наших клиентов, нужно было объединить IBM! Таким образом, пока наши специалисты по стратегии разрабатывали кратко– и долгосрочные планы, я сосредоточил усилия на трех областях, которые, если не преобразовать их коренным образом, поставили бы крест на стратегии, основанной на интеграции, – организационной структуре, имидже бренда и оплате труда.

IBM – без сомнения, самая сложная организация в мире, не считая правительств. И дело не только в ее размерах (объем продаж в 2001 г. составил 86 млрд долл.) и широте охвата (работа более чем в 160 странах). Уникальная сложность IBM обусловлена двумя факторами. Во-первых, каждая организация и почти каждый индивидуум являются действующим или потенциальным клиентом IBM. Раньше я работал в компаниях, где мы всегда могли определить десяток основных клиентов в одной или двух отраслях, которые формировали рынок. В IBM все было не так. Мы должны были уметь работать с любой организацией, любой отраслью, любым правительством по всему миру.

Вторая сложность состояла в быстроте изменения технологий, лежавших в основе всего. И, опять же, раньше я и моя команда менеджеров могли назвать четыре-пять компаний или организаций, которые были нашими конкурентами в последние двадцать лет и были способны составить нам конкуренцию в последующие двадцать лет. В индустрии информационных технологий тысячи новых конкурентов возникали каждый год – в гаражах, университетах, в сердцах и умах талантливых предпринимателей. Жизненный цикл продукта, который, бывало, растягивался на десяток лет, сократился до девяти-десяти месяцев. Результаты новых научных открытий с завидной регулярностью заставляли корректировать планы и экономические прогнозы.

Поэтому не удивительно, что в условиях такого глобального размаха, чрезвычайного разнообразия клиентов и беспрестанно меняющейся технологической базы организационная структура IBM вызывала постоянную головную боль.

Был еще один интересный фактор – характер рабочей силы IBM. Мы не являемся компанией управляющих и служащих. Мы – компания профессионалов (которых у нас 300 тыс. с хвостиком), талантливых, пытливых и, к сожалению, самоуверенных. У каждого есть представления о том, каковы наши приоритеты и как их следует добиваться.

В результате этой какофонии компания годами развивалась в двух направлениях: влиятельные территориальные подразделения, которые обеспечивали глобальное присутствие IBM, и влиятельные производственные подразделения, которые занимались технологиями. Из этой структуры выпадал такой элемент, как мнение потребителя. Территориальные подразделения по большей части отстаивали свои регионы и пытались завладеть всем, что к ним попадало. Технологические подразделения работали над тем, что, по их мнению, можно было создать или что они хотели создать, не заботясь о потребностях и задачах потребителей.

Впервые я столкнулся с этим еще в American Express и теперь твердо решил изменить ситуацию. Когда я пришел на работу, карточки American Express выпускались в одиннадцати разных валютах; когда я уходил, их было более двадцати девяти. Распространение карточек в мире требовало совместимых систем IBM, нашего основного поставщика информационных технологий. Кроме того, мы нуждались в поддержке во всех крупных странах мира.

Я всегда удивлялся тому, что, когда мы появлялись в новой стране (Малайзии, Сингапуре или Испании), нам приходилось заново устанавливать отношения с местными руководителями IBM. Тот факт, что American Express была крупнейшим клиентом IBM в США, не имел никакого значения для руководителей IBM в других странах. Нам приходилось каждый раз все начинать с нуля, и их внимание было сосредоточено на прибылях и издержках в их собственной стране, а не на создании глобальных отношений с American Express.

То же касалось и продукции. Продукция, используемая в США, не всегда была доступна в других частях света. Это совершенно обескураживало, но IBM, казалось, не была способна принять точку зрения глобального покупателя или воспринимать технологии, управляемые потребностями клиентов.

Одной из моих первых задач было перераспределение основных сил внутри IBM. В одних США существовали национальная штаб-квартира, восемь региональных штаб-квартир, множество локальных штаб-квартир и, наконец, местные подразделения, называемые «торговыми зонами». Каждой управлял начальник, который активно добивался увеличения собственных ресурсов и прибылей. Допустим, клиент-банкир в Атланте хотел купить решение для оказания розничных банковских услуг. Несмотря на то что лучшие эксперты по банковской сфере находились в Нью-Йорке или Чикаго, местный шеф зачастую игнорировал их и полагался на собственный персонал. (Как-то раз, когда я читал финансовые новости, меня поразило то, что торговая зона в Алабаме и Миссисипи публикует собственные пресс-релизы об уровне прибыли.)

Переизбыток персонала наблюдался на каждом уровне. За пределами США структура была еще более перегруженной: например, в Европе численность вспомогательного персонала составляла 23 тысячи человек. Сотрудникам IBM буквально приходилось запрашивать «въездные визы», чтобы появиться во владениях какого-нибудь территориального менеджера. В каждой стране была своя независимая система. Только в Европе имелись 142 различные финансовые системы. Данные о клиентах не пересекали границ страны. Сотрудники работали в первую очередь на свое региональное отделение, и только во вторую очередь – на IBM.

Я объявил войну географическим владениям. Я решил, что мы построим организацию компании на принципе глобальных отраслевых команд. Впервые я увидел эффективность подобной структуры, когда был еще очень молодым консультантом в McKinsey. Мы провели оригинальное исследование тогдашней структуры Citibank. Результатом должно было стать превращение Citibank из региональной организации в глобальную, ориентированную на потребителей компанию. Это стало моделью для большинства финансовых образований в последующие десятилетия.

Я попросил Неда Лотенбаха, в то время главу всех неамериканских торговых отделений, построить с учетом этой модели компанию, ориентированную на потребителя. Процесс принятия компанией нового стиля работы был трудным и часто неприятным, но к середине 1995 г. мы были готовы воплотить его в жизнь. Мы разбили нашу клиентскую базу на двенадцать групп: в них вошли одиннадцать отраслей (такие, как банковское дело, правительства, страхование, дистрибуция и производство), а также малый и средний бизнес. Мы распределили всех клиентов по этим группам и заявили, что именно группы будут отныне отвечать за бюджеты и персонал. Реакция менеджеров региональных отделений была быстрой и предсказуемой: «Ничего не получится. Вы погубите компанию!»

Никогда не забуду одну ссору с главой влиятельного отделения по Европе, Среднему Востоку и Африке. Во время поездки в Европу я случайно узнал, что европейские сотрудники не получали моих электронных посланий, адресованных всей компании. После непродолжительного расследования мы выяснили, что глава европейского отделения перехватывал письма на почтовом сервере. Когда его спросили, почему он это делал, он ответил просто: «Эти письма не подходят для моих сотрудников. Их трудно перевести».

На следующий день я вызвал его в Армонк и объяснил ему, что у него нет сотрудников, что все сотрудники работают на IBM и с этого дня он никогда не будет мешать передаче сообщений, отправленных из моего офиса. Он изменился в лице, кивнул и с мрачным видом вышел из кабинета. Он так и не приспособился к новой глобальной организационной структуре и через несколько месяцев покинул компанию.

Хотя внедрение новой отраслевой структуры было завершено в середине 1995 г., она приживалась еще в течение трех лет. Главы региональных отделений цеплялись за старую систему, иногда в качестве протеста, но чаще всего по привычке.

Нам надо было провести серьезное перераспределение ресурсов, систем и процессов, чтобы новая структура заработала. Разработать организационный план было не так сложно, но воплощение его в жизнь потребовало три года тяжелой работы.

Я никогда не забуду одного особенно упрямого и изобретательного регионального управляющего в Европе. Он просто отказался признать тот факт, что большинство сотрудников в его стране были переведены в специализированные подразделения, подчиненные глобальным руководителям.

Каждый раз, когда последние приезжали в его новую команду, управляющий собирал верных ему людей в одной комнате и говорил: «Ну, сегодня вы специалисты по базам данных». Во время следующего визита руководства они становились экспертами по страхованию. В конце концов мы вывели его на чистую воду и прекратили этот балаган.

Глава 9
Воскрешение бренда

Все попытки спасти IBM (оптимизация размера компании, реорганизация, определение стратегии, поднятие морального духа сотрудников и пр.) окончились бы ничем, если бы мы потеряли бренд IBM, пока работали над другими вопросами. Я всегда считал, что преуспевающая компания должна ориентироваться на потребителей и рынок и иметь сильную маркетинговую организацию. Вот почему вторым шагом в создании глобальной компании должно было стать исправление маркетинговой составляющей IBM.

В 1980-х гг. IBM получила много наград за остроумную рекламу персональных компьютеров с использованием образа Чарли Чаплина. Однако к началу 1990-х рекламная система компании находилась в состоянии хаоса. В рамках общего движения к децентрализации казалось, что каждый менеджер по продукции почти в каждом подразделении компании работал с собственным рекламным агентством. В 1993 г. у IBM было более 70 рекламных агентств, каждое из которых работало само по себе, без координации из центра. Казалось, семьдесят крошечных труб трубят одновременно, чтобы привлечь к себе внимание. В отдельных номерах отраслевого журнала появлялось до 18 разных рекламных объявлений IBM, с разным дизайном, разными текстами и даже логотипами.

В июне 1993 г. я назначил Эбби Конштамм главой корпоративного маркетинга IBM. Она много лет работала вместе со мной в American Express. То, что нам предстояло сделать здесь, было настолько важно и неотложно, что я хотел работать с теми, кто знает меня и мой стиль руководства, кто понимает меня с полуслова.

Эбби досталось особенно трудное задание. В IBM никогда не было настоящего главы маркетинга. Не многие сотрудники бизнес-единиц понимали и принимали роль Эбби, и поначалу ее вообще пытались игнорировать. IBM выросла на технологиях и продажах. Тогда слово «маркетинг» означало «продажи». В более широком смысле продажи – это удовлетворение спроса, создаваемого маркетингом. При правильной организации маркетинг – это деятельность, включающая самые разные направления, в том числе сегментацию рынка и анализ предпочтений конкурентов и потребителей, управление корпоративным брендом и товарной маркой, рекламу и почтовые рассылки. И это лишь часть списка. Помимо того, что IBM должна была продавать больше, чем мы производили, нам надо было еще восстановить ее имидж и значимость для рынка. Когда я пришел в IBM, маркетинг не рассматривался как отдельный вид профессиональной деятельности, и им никто не занимался. Я дал Эбби два месяца на анализ ситуации.

В ходе исследований она обнаружила, что, несмотря на существующие проблемы, бренд IBM в целом все еще был силен. Потребители считали, что, покупая продукцию IBM, они могут рассчитывать на качество. Как я и ожидал, наше основное преимущество заключалось в единой марке, а не в отдельных частях. Отсюда вытекало, что задача маркетинга – четко сформулировать, почему потребители хотят иметь дело с единой IBM.

Эбби знала, что должна положить конец диссонансу. Мы подходили к этому постепенно: вы можете навязать компании что угодно, но если люди не проникнутся вашей логикой, изменения не приживутся. На первой стадии руководители IBM лишились собственных рекламных бюджетов, собственных рекламных агентств и свободы заказывать рекламу в любое время. Бывало, что в течение одного месяца в крупных отраслевых журналах не было ни одного рекламного объявления IBM, а в следующем месяце их появлялось так много, словно мы спонсировали специальный выпуск. Это было особенно характерно для ноября и декабря, когда отделы маркетинга спешили потратить оставшиеся в их бюджетах деньги.

Задача Эбби заключалась в том, чтобы установить контроль над расходами и содержанием рекламных текстов. Я попросил ее представить план действий недавно сформированному Глобальному совету по управлению (WMC) в нашем конференц-центре в Палисэдз, штат Нью-Йорк. Это была непростая встреча, но Эбби поступила очень мудро. Когда тридцать пять членов WMC вошли в зал, они увидели массу разношерстной рекламы, упаковок и маркетинговых материалов всех наших агентств. Это был крах позиционирования торговой марки и самих товаров.

После выступления Эбби я задал один вопрос: «Кто-нибудь сомневается в том, что мы можем сделать лучше?» Сомневающихся не нашлось.

Эбби решила объединить все рекламные связи в одном агентстве – не только в США, но и по всему миру. Тогда это было крупнейшим рекламным объединением в истории. Сначала мало кто знал о ее плане (лишь несколько человек внутри IBM да генеральные директора рассматриваемых агентств). Не было формального пересмотра рекламной концепции, не было никаких креативных разработок, не было никаких докладов. Эбби сократила список до четырех агентств, лишь одно из которых работало тогда с IBM. В течение четырех недель она провела ряд двухдневных встреч в отелях (причем обе стороны представлялись вымышленными именами), чтобы оценить отношения, образ мыслей и то, как каждый подойдет к решению такой важной задачи.

Эбби и ее небольшая команда единодушно выбрали агентство Ogilvy & Matther, имевшее солидную международную сеть и опыт. Именно это и было нужно IBM, так как агентство должно было заниматься рекламой всех наших товаров и услуг, а также нашим имиджем по всему миру.

Прежде чем покончить с этим делом, я попросил Эбби пригласить в нашу корпоративную штаб-квартиру трех высших руководителей O&M. Мы собирались отдать в руки этим людям марку IBM, поэтому я хотел убедиться в том, что они понимают, каковы ставки, посмотреть им в глаза и почувствовать уверенность в успехе этого предприятия, независимо от того, что для этого требовалось. Как это ни удивительно, на встрече выяснилось, что мы имели схожие задачи. Они строили свое будущее в основном на работе с IBM и отказались из-за этого от нескольких клиентов. Таким образом, мы по сути были в равном положении.

Я полностью поддержал Эбби, но остальных (как внутри, так и вне компании) убедить было сложнее. Многие производственные и региональные подразделения смотрели на это как на очередную блажь до того момента, когда мы централизовали большую часть расходов на рекламу, покупку медиа-пространства и перешли к глобальным контрактам. Рекламное сообщество было в шоке. Не только потому, что это было против правил рекламного мира, но и потому, что сделала это отсталая, увязшая в проблемах IBM!

The New York Times поместила статью на первой полосе. Advertising Age назвала это «маркетинговым выстрелом, услышанным во всем мире». Но этот выстрел имел позитивные последствия. Ad. Age далее писала: «Так как у компьютерной техники, брендов и изданий нет границ, в глобальном подходе есть смысл… Одно-единственное агентство вполне укладывается в стратегию Герстнера по централизации контроля и возвращению отдельных подразделений, таких как подразделение ПК, в состав целого».

Всегда критически настроенная The Wall Street Journal назвала это решение «опрометчивым» и «рискованным». Газета предупреждала: «Если агентство не проведет моментальную победную кампанию, это может задержать воскрешение IBM на месяцы».

Но такого не случилось. Несмотря на яростное сопротивление многих местных менеджеров, в 1994 г. стартовала первая кампания под названием «Решения для маленькой планеты». Полное одобрение получили новаторские рекламные ролики с участием актеров из разных стран и самых разнообразных персонажей – от чешских монахов до пожилых парижан, говоривших на своем родном языке. Все диалоги сопровождались субтитрами.

Кампания утверждала важную идею: IBM – глобальная компания, и мы остаемся едины. В то же время она показывала, что мы стали совершенно другими – способными меняться и принимать энергичные решения, как это было в случае с решением об объединении, способными быстро двигаться, рисковать и предпринимать нестандартные шаги, а также более доступными. Кампания сделала нашу марку более человечной.

Наряду с творческой работой мы полностью перестроили систему формирования рекламного бюджета и покупки рекламных площадей. Мы знали, что результатом объединения будет экономия средств, – так и получилось. Но не она была основной причиной затеянного. По сути, мы сразу же удвоили инвестиции в рекламу и маркетинг и поддерживали высокий уровень инвестиций на протяжении многих лет.

Вслед за «Решениями для маленькой планеты» началась кампания, давшая термин «е-бизнес» и сделавшая IBM лидером наиболее важного направления в отрасли в то время (подробнее об этом позже).

Вопреки опасениям, Эбби Конштамм удалось сделать нечто выдающееся. Она развернула маркетинговую деятельность на пустом месте и одновременно начала единую глобальную кампанию для корпорации, которая в последнее время приобрела имидж слабо организованной и раздробленной компании. И все это вопреки традициям корпорации. Эбби – еще один герой спасения IBM.

Глава 10
Изменение корпоративной философии в сфере оплаты труда

В прежней IBM были очень строгие принципы оплаты труда; полагаю, большая их часть вытекала из философии управления Тома Уотсона-младшего, человека, создавшего великую компанию IBM в 1960–1970-х гг. Так как деятельность компании в то время была сверхуспешной, было бы глупо считать эту систему вознаграждения за труд неэффективной.

Считаю необходимым кратко описать систему, с которой я столкнулся, когда пришел в IBM.

Во-первых, львиная доля вознаграждения на всех уровнях приходилась на заработную плату, а бонусы, фондовые опционы и выплаты, зависящие от результатов работы, были относительно небольшими.

Во-вторых, система была практически недифференцированной.

• Ежегодную прибавку обычно получали все без исключения, кроме, конечно, тех, кто работал неудовлетворительно.

• Размеры ежегодной прибавки сотрудников разных уровней почти не различались.

• Размер прибавки примерно равнялся среднему годовому приросту. Например, если бюджет увеличивался на 5 %, то прибавки составляли 4–6 %.

• Всем группам сотрудников (разработчикам программного обеспечения, инженерам, продавцам и финансистам) платили по одной шкале без учета того, что некоторые специальности пользовались повышенным спросом на рынке.

В-третьих, большое внимание уделялось привилегиям. IBM была образцовой организацией и охотно предоставляла различные виды материальной помощи сотрудникам. Пенсии, медицинское страхование, загородные клубы для служащих, принцип пожизненной занятости, широчайшие возможности для повышения образовательного уровня – все это могло служить примером для других американских компаний.

Насколько мне известно, практика IBM редко сравнивалась с тем, что делалось в других компаниях. В каком-то смысле IBM сама была образцом и сама решала, что и как делать.

В основном здесь царила семейная, протекционистская атмосфера, при которой равенство в распределении ценилось выше различий, основанных на результатах работы.

Я хорошо знал о строгих принципах, которых IBM придерживалась в отношении своих сотрудников, задолго до того, как пришел в компанию. Но если такая система была хороша в период расцвета IBM, то в условиях финансового кризиса, который предшествовал моему приходу, она перестала работать. Десятки тысяч работников были уволены моим предшественником – поступок, до основания потрясший культуру IBM. За год до моего прихода были наложены ограничения на медицинское страхование, и часть его стоимости стала покрываться из кармана работающих и пенсионеров – еще одно неприятное отступление от прошлого.

Старая система не только потеряла связь с реалиями рынка, но и не удовлетворяла исторически сложившимся образцовым основам культуры IBM. Это осложняло процесс оздоровления компании и повергало служащих в уныние. Нам нужен был совершенно другой подход – и немедленно.