Текст книги "Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании"

На следующей неделе, в среду 30 марта 1993 г., я присутствовал на очередном заседании совета директоров IBM. Именно тогда меня избрали председателем совета директоров и генеральным директором. Я должен был приступить к работе через два дня.

Я шел на собрание с некоторым волнением. Джим Берк сказал мне неделей раньше, что двух членов совета не устраивает моя кандидатура. Когда я шел по комнате и здоровался с каждым из присутствующих семнадцати директоров (одного не было), мысль о том, кто же эти двое, не оставляла меня.

Я хорошо помню некоторые детали того первого собрания. Во-первых, там был исполнительный комитет. Трое из восьми его членов были действующими или бывшими сотрудниками. Как я понял, этот совет внутри совета анализировал финансовые перспективы компании более тщательно, чем совет директоров на последующем общем заседании.

Совет директоров в полном составе занимался более широким кругом вопросов. Когда я узнал повестку дня, мне показалось, что это обычное деловое совещание. Предстояла презентация отделения, занимавшего складским хозяйством, которое переименовывалось в AdStar в рамках общей корпоративной стратегии выделения самостоятельных производственных подразделений. Должны были прозвучать отчеты глав национальных и международных отделов продаж о состоянии дел, планировалось рассмотреть вопрос подачи обязательных сведений в правительственные агентства и сделки по поглощению стоимостью 440 млн долл. Если директора и чувствовали, что наступил кризис, то тщательно скрывали это.

Присутствующие немного оживились во время заслушивания финансового отчета. Среди прочего там говорилось, что валовая прибыль от продажи аппаратных средств за квартал, завершившийся в марте, упала на 19 пунктов по сравнению с предыдущим годом и что мэйнфреймы System/390 потеряли за тот же период в цене 58 %. Прогнозировался убыток в размере 50 центов на акцию к концу квартала, который оканчивался завтра. Наличная позиция стремительно ухудшалась. Главным пунктом было одобрение нового плана финансирования, который санкционировал повышение лимита по кредитной линии до 4,7 млрд долл. и привлечение 3 млрд долл. путем выпуска привилегированных акций, долговых обязательств и секьюритизации торговой дебиторской задолженности американских клиентов (продажа с дисконтом долговых расписок клиентов за наличные).

Чувствовалось, что финансовым прогнозам была присуща высокая степень неопределенности. Совещание закончилось. Прозвучали вежливые пожелания удачи, и все разошлись.

Потом я встретился с Джоном Акерсом, чтобы поговорить о компании. Несколько лет подряд мы с Джоном вместе работали в совете директоров New York Times Company, часто виделись на мероприятиях для генеральных директоров и имели солидный стаж знакомства до его ухода из IBM. Мы чувствовали себя настолько комфортно, насколько это было возможно в таких обстоятельствах. В основном разговор шел о людях. Джон был на удивление откровенен и критичен в отношении многих своих прямых подчиненных. Впоследствии, просматривая свои записи, сделанные во время той встречи, я согласился с 75 % его оценок. Что мне было непонятно, так это почему, при его требовательности, он все же не уволил несколько руководителей. У него было два фаворита. Один из них позднее стал и моим, а другого я уволил через год.

Что же касается бизнеса, то Джона в тот день занимала позиция IBM в области микроэлектроники. Я узнал, что компания ведет серьезные переговоры с Motorola о создании совместного предприятия, которое должно было обеспечить частичный выход из того, что Джон называл «технологическим бизнесом». Я поинтересовался, скоро ли ожидается решение; он ответил: «Очень». Со сделкой с Motorola было связано предложение о передаче прав на производство микропроцессоров Intel.

По словам Джона, основное исследовательское подразделение было нерентабельно и нуждалось в сокращении. Его сильно беспокоили направления деятельности, связанные с разработкой программного обеспечения, производством мэйнфреймов и продукции средней ценовой категории. Заглядывая сейчас в свои записи, я прихожу к выводу, что он понимал почти все, если не все, проблемы бизнеса, с которыми нам пришлось иметь дело в последующие годы. Что сейчас поражает в этих записях, так это отсутствие даже намека на культуру, командную работу, клиентов и стиль руководства – элементы, в которых крылась самая большая проблема IBM.

Джон переехал в тот день в офис в Стэмфорде, штат Коннектикут, и, насколько мне известно, никогда не сожалел о том, что было сделано.

Я вернулся домой с чувством глубокого страха. Справлюсь ли я? Кто может мне помочь?

Глава 3
«Питье из пожарного крана»

Свою работу в IBM я начал 1 апреля 1993 г. (так сказать, в День дураков). Курс акций IBM стоял на отметке 13 долларов. The New York Times напутствовала меня еще одним советом, как поправить положение компании: «В IBM достаточно умных и дисциплинированных людей. Теперь ей нужны храбрые».

Я уехал на служебной машине IBM из своего дома в Коннектикуте в 6:45 утра, но отправился не в штаб-квартиру компании в Армонке, а в один из многочисленных административных комплексов, принадлежавших в то время IBM в округе Вестчестер, штат Нью-Йорк. В соответствии с указаниями, которые я дал высшему руководству на прошлой неделе, Нед Лотенбах, руководивший в то время всеми продажами за пределами США (в IBM это называлось «Мировая торговля»), пригласил меня на совещание всех управляющих зарубежными отделениями, которое было намечено на то утро.

Когда я подъехал к этому большому зданию (сейчас там находится штаб-квартира компании MasterCard International) и подошел к входной двери, оказалось, что она заперта. Рядом с дверью было устройство для считывания карточек, но служба безопасности IBM еще не выдала мне такую. И вот я, новый генеральный директор, стоял и барабанил в дверь в надежде на то, что кто-нибудь обратит на меня внимание и впустит. Через некоторое время появилась уборщица, с недоверием оглядела меня, потом открыла дверь. Сделала она это, подозреваю, скорее для того, чтобы прекратить шум, а не потому, что я, по ее мнению, принадлежал к тем, кто был внутри здания, а не снаружи.

Какое-то время я блуждал по зданию, пока, наконец, не набрел на конференц-зал, где вот-вот должно было начаться совещание. Никогда не забуду своего первого впечатления от совещаний в IBM. В длинном конференц-зале собралась вся элита заграничных владений IBM. Два задних ряда занимали младшие руководители. Все директора были белыми мужчинами; что касается младшего персонала, то здесь я отметил больше разнообразия. Совещание было посвящено отчетам о работе, и каждый руководитель рассказывал о своем бизнесе. Я заметил, что сидевшие в задних рядах что-то неистово писали и периодически передавали записки людям за столом. Все это сильно смахивало на слушания в Конгрессе США.

Во время перерыва я спросил Неда Лотенбаха: «Кто эти люди, которые лишь наблюдают, но не участвуют в разговоре?»

Он сказал: «Это административные помощники руководителей».

Вот так, именно на этом совещании в первый день моей работы в IBM, я познакомился с прочно укоренившимся и глубоко почитаемым институтом административных помощников. Сотни, если не тысячи, руководителей высшего и среднего звена имели при себе административных помощников, выбранных из числа лучших и умнейших менеджеров. Задания они получали разные, но из того, что я смог понять, помощники в основном выполняли административные, а иногда и секретарские обязанности. По большей части административные помощники организовывали мероприятия, вели записи, наблюдали и, надо надеяться, учились. Но они не взаимодействовали с клиентами, не познавали тонкостей бизнеса, не развивали в себе лидерские качества. Тем не менее тому, кто хотел подняться до уровня высшего руководителя в IBM, по этикету полагалось иметь в послужном списке подобные назначения.

Я вырвался с совещания довольно поздно и направился в штаб-квартиру в Армонке, чтобы встретиться за ленчем с Джеком Кюлером. Джек был президентом компании, членом совета директоров и главным технологом Джона Акерса. Кюлер контролировал все основные технические решения, принимаемые в компании. Он производил впечатление приятного, спокойного человека, готового прийти на помощь. Из его слов, так же как и из разговора с Акерсом, вытекало, что IBM отчаянно пытается вернуть утраченные позиции в мире РС, где сейчас господствовали Microsoft и Intel. Джек вдохновенно описывал стратегию сочетания PowerPC и OS/2 – двух продуктов IBM, которые должны были вернуть то, что было проиграно Intel в сфере микропроцессоров и Microsoft – в программном обеспечении. Технологический план был детальным и всесторонним. На первый взгляд, все казалось довольно убедительным, но я не мог сказать, есть ли у нас шансы на успех.

После ленча я поспешил на совещание по «Всемирной торговле», чтобы побольше узнать о международных перспективах нашего бизнеса. В целом радоваться было нечему. Потом я поехал еще в один офис IBM для встречи с группой молодых руководителей, проходивших курс обучения. Затем вновь вернулся в Армонк, чтобы записать видеообращение для служащих, и закончил день с главой отдела по работе с персоналом IBM – легендарным Уолтом Бердиком.

Бердик объявил о своем решении уйти еще до того, как был найден новый генеральный директор, но я хотел, чтобы он остался, по крайней мере, на время переходного этапа. Отдел по работе с персоналом многие годы считался признанным лидером в различных направлениях, включая диверсификацию, найм на работу, обучение и повышение квалификации руководителей. Уолт Бердик возглавлял отдел на протяжении тридцати лет и был, несомненно, одним из лучших профессионалов в сфере работы с персоналом в США.

Возможно, не все знают, что Бердик в течение многих лет негласно пользовался огромной властью, будучи одним из самых высокооплачиваемых руководителей IBM и главным участником формирования и внедрения основных элементов корпоративной культуры. Во главу угла он ставил структуру и процесс. После его ухода мне передали один из самых примечательных документов, которые я когда-либо видел, объемом примерно в шестьдесят страниц. Он назывался «Требования к административному помощнику У.Е. Бердика, вице-президента: персонал, планы и программы», был написан 17 марта 1975 г. и прекрасно иллюстрировал удручающие крайности, которые легко можно найти в культуре IBM. От административного помощника Бердика требовалось следующее:

• Всегда носить белую рубашку и строгий костюм.

• Всегда иметь при себе мелочь. Она может понадобиться, если Бердику придется звонить откуда-нибудь за пределами здания.

• Поздравления с сюрпризами по поводу дней рождения подчиненных Бердика должны включаться в раздел «Разное» и длиться пятнадцать минут. Именинный пирог, вилки, салфетки и ножи для пирога предоставляет секретарь Бердика. Административный помощник должен сидеть рядом с дверью, чтобы отвечать на телефонные звонки.

• У Бердика трое часов: одни на письменном столе, другие на столе для заседаний и еще одни на подоконнике, за окном вашего кабинета. Их точность следует проверять ежедневно. Чтобы узнать правильное время, звоните 9-637-8537.

• Бердику нравится жевательная резинка без сахара Carefree Spearmint. Когда в корзине появляется пустая коробка, следует выложить на стол запасную упаковку и купить еще одну.

Наша встреча с Бердиком практически полностью была посвящена обсуждению двух вопросов: поиску замены для Бердика и поиску финансового директора, который начался еще до моего прихода в IBM. Предыдущий финансовый директор, Френк Мец, был вынужден уйти в отставку в январе, сразу после собрания директоров, на котором был создан комитет по выбору кандидатуры генерального директора. Для меня в те дни не было ничего важнее, чем поиск людей на эти места. Прийти в 65-миллиардную компанию, из которой утекали средства, и пытаться круто изменить ситуацию – задача не из легких. Сделать это без хорошего финансового директора и директора по персоналу – немыслимо.

Перевести дух мне удалось лишь в половине седьмого вечера. Я беседовал со своей давней помощницей, Изабел Камминс, которую я уговорил прийти в IBM, хотя она хотела вообще оставить работу. Изабел – удивительный человек со множеством талантов, и она – один из многих героев этой книги. Родись она попозже, быть ей топ-менеджером в корпоративной Америке, причем одним из лучших. Она работала со мной уже на протяжении пятнадцати лет. Я уговорил ее, потому что знал: без нее мне не справиться с проблемами начального (и самого трудного) этапа. В конце первого дня мы поделились своими впечатлениями. Увиденное потрясло и меня, и ее. (Изабел, всегда работавшая со мною один на один, обнаружила, что у нее в подчинении девять человек, включая нескольких административных помощников и еще одного сотрудника, который отвечал за разработку и корректировку организационных схем.)

В течение следующих двух недель я встречался со своими непосредственными подчиненными, проводил собеседования с кандидатами на пост финансового директора и директора по персоналу, посещал производственные объекты IBM. Одна из самых важных встреч состоялась на второй день моей работы. Я попросил своего брата Дика прийти ко мне и рассказать о компании. Дик многие годы считался в IBM восходящей звездой, он поступил сюда сразу после окончания колледжа. Он успел поработать в Европе и одно время возглавлял влиятельное отделение Азиатско-Тихоокеанского региона. Думаю, он стал бы одним из представителей высшего руководства – членом элитного Комитета по управлению корпорацией, – но на вершине карьеры его подкосила малоизученная болезнь Лайма. Почти полгода он был на больничном, затем кто-то из руководителей попросил его вернуться и проконсультировать компанию по некоторым вопросам. Его основной задачей была работа с Ником Донофрио, в то время главой отделения больших систем, по выработке подхода к проблеме мэйнфреймов.

Дик (или Рич, как мы всегда звали его в семейном кругу) и я были близки в детстве. Он был старше, и я всегда шел по его стопам, что, как я думаю, не совсем характерно для двух в равной мере имеющих успех детей из одной семьи. Во взрослой жизни мы пошли разными дорогами, но всегда получали удовольствие от общения друг с другом на семейных посиделках. Я никогда не испытывал чувства соперничества, когда мы оба поднимались по карьерной лестнице.

Вместе с тем можно предположить, как непросто было ему войти в кабинет генерального директора IBM и увидеть меня там, где мог бы быть он, если бы проблемы со здоровьем не разрушили его карьеру. Он пришел великолепно подготовленным. Его отчет был самым подробным и содержательным из всех представленных мне в эти первые дни. В нем он приводил доводы против утверждения о том, что мэйнфреймы умерли, и против истерических попыток компании распределить свои ресурсы, чтобы выиграть войну персональных компьютеров. Вот цитата из него: «Мы позволили индустрии информационных технологий убедить себя, что мэйнфреймы дороги, сложны и негибки, а решения на основе рабочих станций – дешевы, просты в использовании и быстро реагируют на потребности бизнеса. Хотя это в корне неверно, мы дали конкурентам, экспертам и клиентам возможность привыкнуть к этой мысли. Результатом стал резкий спад в продажах S/390 (мэйнфреймы), повышение интереса к решениям Amdahl и Hitachi, потеря доверия к директорам по информационным технологиям в крупнейших корпорациях и утрата уверенности в том, что IBM учитывает интересы клиентов при организации продаж.

Мы должны срочно снизить цены на аппаратные средства, упростить ценообразование для программного обеспечения, сосредоточить усилия разработчиков на упрощении, внедрить мощный интерфейс связи для возвращения статуса мэйнфреймов и рабочих станций и всячески подчеркивать, что мэйнфреймы являются важной частью инструментария, имеющегося в распоряжении директора по информационным технологиям».

Когда я думаю о тех трех или четырех моментах, которые реально определили поворот в ситуации IBM, то прежде всего имею в виду изменение статуса мэйнфреймов. Первым это понял и ясно сформулировал мой брат Дик.

Кроме того, он дал мне несколько советов, которые назвал «братскими».

• Поставь персональный компьютер дома и в офисе. Используй PROFS (внутреннюю систему обмена сообщениями); твой предшественник этого не делал, и вот результат.

• Публично порицай недальновидные предложения, местные разборки и попытки подсиживания. Это может казаться очевидным, но в IBM они возведены в ранг искусства.

• Приготовься к тому, что любое твое слово и действие будет анализироваться и интерпретироваться как в компании, так и за ее пределами.

• Найди несколько доверенных советников, которые не будут преследовать личные, корыстные цели.

• Позвони маме.

В последующие месяцы мне не раз хотелось посоветоваться с Диком, но рядом всегда были наблюдатели, которые ждали удобного случая, чтобы объявить его моим негласным помощником. Я не хотел подводить ни его, ни себя. Мы разговаривали несколько раз, но недолго, и эти разговоры не имели такого влияния на меня или компанию, как тот первый.

13 апреля я беседовал с Джерри Йорком в нью-йоркском офисе IBM. Джерри в то время работал финансовым директором компании Chrysler Corporation и был одним из двух кандидатов на пост финансового директора, с которыми я встречался на той недели. Это было запоминающееся интервью. Джерри приехал идеально одетый, в накрахмаленной белой рубашке и синем костюме – стиль Вест-Пойнта. В его действиях не было робости и осторожности. Он сказал, что хочет получить эту работу, а потом перечислил те меры, которые надо было, по его мнению, как можно скорее предпринять. На меня произвели большое впечатление его честность, бесхитростность, откровенность и аналитические способности. Было ясно, что он решительный, очень решительный, человек – именно такой, какой нужен мне для работы с финансами. На той же неделе я разговаривал с другим кандидатом, но решил, что Джерри подходит мне больше. Он приступил к работе 10 мая.

Кроме того, я встречался с Джерри Царнеки, претендентом на пост главы отдела по работе с персоналом. Джерри руководил операционным отделом банка, но до этого был специалистом по работе с персоналом. Несколько раз в течение следующих недель мы разговаривали по телефону и беседовали с глазу на глаз. Хотя мне нравилась энергия и прямота Джерри, я не был уверен, что он готов был вернуться к прежнему занятию. Он говорил: «Возможно, где-нибудь в другом месте я бы не согласился, но приложить руку к преобразованию IBM готов».

Увы, это был один из тех немногих случаев в начале моей работы в IBM, когда кадровое решение оказалось неверным. Вскоре стало ясно, что Джерри очень трудно вернуться к работе с персоналом. Четыре месяца он действовал и говорил, как заместитель генерального директора. Нельзя сказать, что идеи Джерри были ошибочными; по сути, он был горячим сторонником серьезных перемен в культуре. Однако компания не была готова принять от Джерри то, что она приняла бы от меня. Очень скоро он испортил отношения с коллегами и не проработал в компании даже года.

Конечно, моей главной задачей в те первые недели было личное знакомство с каждым руководителем высшего звена. Лишь некоторые из них подготовили десятистраничный отчет, о котором я просил; большинство ограничились лишь специальными вопросами своего бизнеса. На встречах я оценивал свою команду, стараясь понять трудности, с которыми она столкнулась, и то, как руководители с ними справлялись, насколько ясно они мыслили, хорошо ли осуществляли управление и каков был их реальный потенциал.

Человеком, на которого я больше всего рассчитывал в те дни, был Пол Риззо. Как я уже говорил, совет директоров вернул его, чтобы помочь Джону Акерсу. Пол был руководителем высшего уровня в течение двадцати двух лет. После отставки он стал деканом бизнес-школы в университете Северной Каролины и строил новый дом в этом штате. Возвратиться в IBM его заставила вовсе не нужда, он сделал это, потому что любил компанию и не хотел видеть, как она умирает.

Когда я пришел на работу, Пол отвечал за программу федерализма – дробления компании на самостоятельные подразделения. Идея использования этой стратегии принадлежала не ему, но в отсутствие финансового директора именно он занимался финансовыми делами компании. Кроме того, он должен был следить за инвестиционными банкирами, которые стояли наготове вокруг большинства подразделений с алчным блеском в глазах, когда им удавалось застолбить своими флагами очередную выделяющуюся бизнес-единицу. Это напомнило мне золотую лихорадку. Каждый следил за первичным размещением акций тех подразделений, которые он консультировал. Мы тратили десятки миллионов долларов на бухгалтеров, создававших систему учета, необходимую для IPO, поскольку финансовая система IBM не была рассчитана на существование самостоятельных подразделений. Помимо прочего, Пол занимался вопросами привлечения дополнительного капитала.

Решение насчет Пола я принял с легким сердцем, и чувствовал признательность за то, что тот остался. На протяжении следующего года он был моей надежной опорой, мудрым учителем и проницательным партнером в оценке стратегий и людей – еще одним главным действующим лицом в процессе преобразования IBM.

В те первые недели апреля произошло знаменательное событие. Как-то раз я вышел из дома, открыл дверь машины и вдруг понял, что на заднем сидении кто-то сидит. Это был Томас Дж. Уотсон-младший, бывший генеральный директор и сын основателя IBM. Том жил буквально через дорогу и пришел, чтобы преподнести мне сюрприз и проехаться вместе до работы. Тогда ему было 79 лет, а с поста генерального директора IBM он ушел в 1971 г.

Он был оживлен, точнее сказать, возбужден. Из его слов следовало, что он не может спокойно смотреть на происходящее с «его компанией» и что мне надо перетряхнуть ее «сверху донизу» и вернуть на правильный путь.

Он предлагал свою помощь, советовал не мешкать, поразмышлять над его карьерой, настаивал на абсолютной необходимости решительных действий. В конце нашей совместной поездки мне показалось, что он сам хотел бы заняться этим делом!

15 апреля я совершил свой первый официальный визит на один из производственных объектов. Выбирал я его тщательно: это была исследовательская лаборатория компании в Йорктаун-Хайтсе, штат Нью-Йорк. Если у IBM была душа, то она находилась в этой лаборатории. Исследовательский центр, носящий имя Т. Дж. Уотсона, обладал интеллектуальным потенциалом, который в течение десятилетий позволял IBM оставаться создательницей того, что определяло лицо компьютерной индустрии.

Это было мое первое «публичное» появление внутри IBM, и оно было важно для меня, поскольку я знал, что именно здесь мое наиболее уязвимое место. Признают ли меня разработчики лидером? В компании некоторые называли меня «сдобный монстр», намекая на мое предыдущее место работы в Nabisco.

Я расположился на сцене. Зал был полон, и моя речь транслировалась для служащих, не поместившихся в кафетерии. Ее слушали в исследовательских центрах IBM по всему миру.

Считается, что исследователи замыкаются на великих идеях и совершенно оторваны от мира. Может быть, но только не в IBM! Я видел боль на их лицах. Не знаю, было ли им просто любопытно или по-настоящему тревожно, но они, без сомнения, не были равнодушны.

Я произнес зажигательную речь о концентрации, скорости, клиентах, коллективной работе и преодолении трудностей. Я говорил о том, как горжусь работой в IBM, подчеркивал важность исследований для будущего компании, необходимость их приближения к потребностям клиентов, ориентирования великой кузницы инноваций IBM на решение реальных, насущных проблем, стоящих перед людьми.

Зал зааплодировал, но их мысли были скрыты от меня.