Текст книги "Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании"

Четвертая программа действий, которую мы запустили в то лето, предполагала продажу не приносящих дохода активов за наличные средства. Лишь горстка людей понимала, насколько близко IBM подошла в 1993 г. к тому, чтобы остаться без денежных средств. Не знаю, возможно, нам пришлось бы заявить о банкротстве… Безусловно, восстановить платежеспособность можно было, продав некоторые активы. Вопрос был в том, успеем ли мы это сделать до того, как попадем в ту ужасную воронку, в которую попадают компании, когда их наличность иссякает, а кредиторы больше не хотят их поддерживать.

В июле мы объявили, что сокращаем годовой дивиденд акционеров с 2,16 до 1 доллара. Осенью Джерри Йорк и его команда начали заниматься продажей активов, которые не были жизненно важными для компании. Мы продали большую часть самолетного парка, корпоративные штаб-квартиры в Нью-Йорке. У нас были крупные инвестиции в дорогие центры обучения, где ежегодно жили и питались десятки тысяч людей. В 1993 г. в часе езды от штаб-квартиры в Армонке располагались четыре подобных частных учреждения, одно из которых, ранее поместье семьи Гуггенхеймов на Золотом берегу Лонг-Айленда, использовалось практически исключительно службой IBM по работе с персоналом.

За предшествующее десятилетие IBM собрала огромную коллекцию картин, большая часть которой хранилась в ящиках, скрытая от любопытных взглядов. Некоторые картины время от времени появлялись в публичной галерее в здании IBM на 57-й улице в Манхэттене. У нас были куратор и сотрудники, которые присматривали за этой коллекцией. В 1995 г. большая ее часть была продана на аукционе Сотби за 31 млн долл. К сожалению, многие деятели искусства осудили эту продажу. Они почему-то считали, что для IBM лучше вышвырнуть часть сотрудников на улицу, но сохранить картины, иногда выставляемые на публичное обозрение в галерее в Нью-Йорке.

Крупнейшей сделкой, совершенной в первый год, стала продажа Federal System Company, принадлежавшей IBM и осуществлявшей крупные проекты, в первую очередь для правительства США. Мы воспользовались тем, что американская оборонная промышленность в то время быстро интегрировалась и имелись покупатели, готовые заплатить большие деньги за увеличение своего присутствия на рынке. У этого подразделения была богатая история крупных технологических прорывов и участия в различных национальных оборонных и космических программах. Однако оно почти не приносило доходов. Компания Loral Corporation приобрела это отделение в январе 1994 г. за 1,5 млрд долл.

Программа продажи активов продолжалась много лет. Хотя острота проблемы с денежными средствами снизилась в конце 1995 – начале 1996 г., мы не прекратили ее, но уже по другой причине – фокусирования (я вернусь к этому вопросу позднее).

У меня богатый опыт вытаскивания компаний из тяжелых ситуаций, и я давно усвоил простое правило: жесткие и болезненные меры нужно осуществлять быстро, причем так, чтобы всем было ясно, что именно вы делаете и почему. Оттягивая решение, скрывая проблему или решая ee частично в ожидании прилива, который поднимет ваш корабль, вы лишь усложняете ситуацию. Я уверен, надо быстро решать имеющиеся проблемы и двигаться дальше.

В будущем IBM было заинтересовано так много лиц, что единственным способом проинформировать их всех о наших решениях, в том числе о сокращении расходов и числа рабочих мест, была пресс-конференция.

Мы организовали ее утром 27 июля в большом зале для совещаний отеля в центре Манхэттена. В тот год внимание прессы неизменно привлекали две темы – занятость и IBM. Поэтому, когда IBM вынесла на обсуждение вопрос занятости, аншлаг был гарантирован, присутствовали все телекомпании и крупные издания.

Это был мой первый выход в свет – мое первое публичное обсуждение того, что я увидел, и того, что я собирался делать в IBM. Я много работал над тем, что я скажу, но, учитывая устоявшийся церемониальный образ IBM, я решил говорить без записей и даже без трибуны. Никаких подставок. Ничего, на что можно было бы опереться. Только я и мои слова.

На пресс-конференции я сказал то, что впоследствии цитировали чаще, чем какое-либо другое из моих высказываний:

«Сейчас я бы хотел объяснить, какое отношение все эти заявления имеют к вашему будущему. Было много домыслов насчет того, когда я оглашу свое видение IBM. Так вот, я говорю всем вам, что сейчас IBM меньше всего нуждается в видении».

Я почти слышал, как моргали журналисты.

Я продолжил: «Сейчас IBM нуждается в очень решительных, ориентированных на рынок, высокоэффективных стратегиях для каждого из своих направлений – стратегиях, которые положительно отразятся на рынке и акционерной стоимости. Именно над этим мы и работали.

Итак, первоочередной задачей является возвращение прибыльности компании. То есть если вам нужно видение компании, то на первом месте в нем должны стоять получение прибыли и правильная экономическая политика.

Поэтому мы занимаемся возвращением прибыльности компании, и именно на это нацелены сегодняшние действия».

«Вторая задача компании, – сказал я, – состоит в том, чтобы одержать победу в сражении за потребителя. Здесь будет делаться масса вещей, но они не имеют отношения к видению – это люди, которые выполняют свою работу, чтобы служить потребителям».

Я продолжил: «В-третьих, на рынке мы переходим к более агрессивным действиям в секторе клиент/сервер. В настоящий момент мы предлагаем больше решений клиент/сервер, чем кто-либо в мире, но до сих пор у нас была репутация “компании мэйнфреймов”. Мы намерены еще интенсивнее развивать это направление.

В-четвертых, мы не собираемся отказываться от своей позиции по существу единственного в отрасли поставщика полного комплекса услуг, но наши клиенты говорят, что им нужна компания – поставщик комплексных решений. Мы будем работать над этим и накапливать знания для этого.

И последнее. Мы переходим к тому, что я называю “чувствительность к клиенту”, – повышению внимания к клиентам, сокращению производственного цикла, ускорению доставки и повышению качества обслуживания».

Реакция на сокращение расходов была по большей части положительной. «Это самая реалистичная программа реструктуризации, которая когда-либо была у IBM», – так высказался аналитик Дэвид Ву в The Wall Street Journal.

Майкл Хаммер, один из авторов книги Reengineering the Corporation, заявил The New York Times: «Герстнер решил, что “быстрее” звучит лучше, чем “совершеннее”, – это приговор старой IBM. Это самое важное преобразование, которое могло быть инициировано сверху».

Слова же о видении дали чудесный повод пригвоздить меня к столбу.

Вездесущий Чарльз Фергюсон, один из авторов книги Computer Wars, в интервью The New York Times сказал: «Герстнер может преуспеть в сокращении расходов и все же не удержать IBM от краха в ближайшие пять лет. Намного важнее определиться со стратегиями, которых следует придерживаться, и отыскать ту нишу, где IBM сможет получать прибыль в будущем».

Barron’s высказался резко: «Джордж Буш, возможно, и назвал бы это видением. Все остальные восприняли утверждение председателя IBM Лу В. Герстнера о том, что IBM меньше всего нуждается в видении, как “отсутствие видения”. А ведь еще на прошлой неделе он говорил журналистам, что больше всего компании нужны “ориентированные на рынок… стратегии для каждого направления бизнеса”. Потрясающий “наборчик”.

На самом деле новый шеф IBM все же нашел средство оздоровления больного компьютерного колосса, хотя и довольно прозаичное. Имя ему – корпоративная анорексия».

The Economist вопрошал: «Разве сокращение расходов может быть стратегией выживания?»

The Economist называл мое намерение сохранить IBM как единую компанию «недальновидным». В журнале отмечалось: «По мере того как персональные компьютеры дешевеют, становятся более мощными и легче объединяются в сети, число клиентов, готовых покупать все только у IBM, сокращается. На самом деле отдельные направления бизнеса IBM были бы гораздо более конкурентоспособными, если бы их не сдерживали колоссальные накладные расходы “Голубого гиганта” и движение в одном русле с другими подразделениями. Похоже, нужно еще несколько убыточных кварталов, чтобы господин Герстнер убедился в необходимости дробления IBM. Акционеры, чей капитал сократился до самого низкого за восемнадцать лет уровня, а дивиденды снизились вдвое во второй раз за этот год, наверное, не стали бы возражать против превращения их дровосека в провидца».

Трудно сказать, удивила ли меня подобная реакция… Думаю, да. Но раздражение она у меня точно вызвала, и на то были причины.

Многие журналисты опустили слова «в данный момент», и получилось, что я говорю, будто «IBM меньше всего нуждается в видении». Это был неточный пересказ, и он полностью исказил мою идею.

Я сказал, что видение нам не нужно лишь в данный момент, потому что за три месяца работы в IBM мне удалось найти целые залежи заявлений о видении. Мы ни разу не ошиблись в предсказании крупных технологических тенденций в отрасли. По сути, мы все еще создавали большую часть технологий, которые вызывали эти изменения.

Однако было ясно, что IBM парализована, не способна действовать в соответствии с какими-либо прогнозами, и у этой проблемы не было однозначного решения. Организация, в которой было так много умных и проницательных людей, привыкла к выработанным внутри четким рецептам успеха; чем изощреннее и сложнее был рецепт, тем больше он всем нравился.

Но это больше не работало. Что нужно было делать в реальности, так это выходить на рынок и действовать там. Наша продукция не была плохой; наши сотрудники были хорошими специалистами; у наших клиентов были с нами многолетние отношения. Мы просто не выполняли свою работу. Я часто говорил в те дни сотрудникам IBM: «Если вам не нравятся неприятности, единственный выход – переложить их на конкурентов. Именно они заняли вашу долю рынка. Именно они снизили стоимость вашего бизнеса. Именно они мешают послать ваших детей и внуков в колледж. Выход – переложить эти неприятности на них и вернуть IBM в мир успеха».

Для оздоровления IBM нужны были действия. Нужно было прекратить выискивать виновных, перестать возиться с внутренними структурами и системами. Мне не нужны были оправдания. Мне не нужны были долгосрочные проекты, которые вселяли бы в людей надежду на чудесное превращение в туманном будущем. Мне, т. е. IBM, нужно было предельно острое ощущение срочности.

Эксперты, кроме того, пропустили, что мы все же приняли некоторые фундаментальные стратегические решения, которые были предвестниками видения. Я не говорил об этом на встрече в июле, по крайней мере напрямую, потому что не хотел показывать конкурентам, куда мы нацеливаемся. Ключевые стратегические решения, которые мы уже приняли до того знаменательного дня, были чрезвычайно важными для изменения положения IBM. Вот они:

• Сохранить компанию единой и не дробить ее на части.

• Возобновить финансирование мэйнфреймов.

• Продолжать заниматься технологией полупроводников.

• Защитить основной бюджет научных исследований и разработок.

• Исходить во всех наших действиях из интересов потребителя и превратить IBM в компанию, ориентированную на требования рынка, а не на производственные процессы.

Вы можете сказать, что многие из этих решений отражают возвращение к IBM времен Уотсона. Однако заявление в 1993 г. о стратегии, основанной на прошлом опыте, подняло бы нас на смех во всем мире. Если в июле 1993 г. IBM не нужно было видение, то точно так же ей не нужно было и заявление, что в компании все, в принципе, нормально и мы не изменим позицию, но будем больше работать. Это лишило бы нас и клиентов, и персонала, и акционеров.

Итак, в первые месяцы моей работы в IBM невероятно сложно было воздержаться от рефлекторных реакций, которые могли уничтожить компанию, и сосредоточиться на ежедневной работе и стабилизации, а тем временем искать такие стратегии роста, которые основывались бы на нашем уникальном положении в отрасли. Мы нашли их только год спустя.

Глава 7
Создание команды лидеров

К концу 1993 г. я обратил все свое внимание на команду сотрудников IBM, на команду моих топ-менеджеров и наш совет директоров.

Если спросить меня сегодня, чем я больше всего горжусь из сделанного мною за первые годы в IBM, я отвечу: тем, что, когда я уйду в отставку, моим преемником будет человек, давно работавший в IBM, как и главы всех крупных подразделений компании.

Думаю, было бы наивно и даже опасно думать, что группа чужаков, приведенная в такую сложную компанию, как IBM, чудесным образом справилась бы с управлением лучше, чем люди, работающие здесь с самого начала. Мне доводилось приходить в другие компании, и, основываясь на собственном опыте, скажу, что это возможно в сравнительно небольшой организации, в относительно простой отрасли, при благоприятных условиях. IBM – совсем другой случай. Это слишком большая и чересчур сложная структура. Что еще важнее, в компании было много талантливых людей с уникальным опытом работы. Если бы я не дал шанса игрокам местной команды, они бы просто ушли и нашли приложение своему таланту и знаниям в другом месте. Поэтому мне нужно было найти тех, кто готов попробовать работать по-другому.

Перед нами стояло очень много серьезных задач, поэтому идентификация тех, кому можно было доверять, имела критическое значение. Поиск нужных людей – сложное дело. Здесь требуется индивидуальный подход и кропотливая работа. Я читал представляемые мне отчеты. Я наблюдал, как руководители работают с клиентами. Я сидел с ними на совещаниях и оценивал ясность их мышления, старался понять, способны ли они отстаивать свои убеждения или будут отказываться от них, стоит мне нахмурить брови. Мне нужно было знать, способны ли они откровенно обсуждать со мной деловые проблемы.

Когда я в первый месяц расформировал комитет по управлению корпорацией, это серьезно изменило управленческую культуру IBM. Однако для управления компанией мне все-таки нужен был комитет топ-менеджеров, поэтому в сентябре я создал корпоративный исполнительный комитет, который сразу же получил название CEC. В нем было одиннадцать человек, включая меня.

Помня о старом комитете по управлению корпорацией, я сразу же заявил, чего не будет делать CEC: он не будет заниматься делегированными проблемами; не будет рассматривать презентации и принимать решения за бизнес-единицы. Он будет заниматься исключительно вопросами общей политики, которые касаются всех.

Очень скоро CEC занял в корпоративной культуре место комитета по управлению. Я никогда не думал, что кресло в комитете представляет какую-то ценность для преуспевающего сотрудника. Однако иногда приходится работать в рамках существующей системы. Что ж, если все таланты IBM начнут больше работать, чтобы добиться места в CEC, в существующих условиях меня это устроит.

Одновременно я создал глобальный совет по управлению (WMC), чтобы улучшить взаимодействие наших отделений. WMC состоял из 35 человек и должен был собираться четыре-пять раз в год на двухдневные совещания для обсуждения результатов деятельности производственных подразделений и общекорпоративных инициатив. Однако, на мой взгляд, его основной задачей было сформировать команду руководителей, работающих как единая группа с общими целями, а не действующих наподобие Организации объединенных наций. Эти совещания давали нашим топ-менеджерам возможность встретиться друг с другом и сказать: «У меня есть замечательная идея, но мне нужна твоя помощь».

Одно из самых революционных, но не заметных со стороны изменений первых дней касалось совета директоров. Когда я приступил к работе, он состоял из восемнадцати членов, включая четырех сотрудников компании: Джона Акерса, Джека Кюлера, Джона Опеля (генерального директора IBM до Акерса) и Пола Риззо. Я считал, что совет был слишком громоздким и перенасыщенным инсайдерами, особенно в свете преобладания нынешних и бывших сотрудников во всесильном исполнительном комитете.

Конечно, поиск генерального директора, публичная порка компании в прессе и резкая критика на годовом собрании произвели тяжелое впечатление на многих членов совета. Я приватно переговорил с некоторыми из них, в частности с Джимом Берком и Томом Мерфи, по поводу корпоративного управления.

С моей подачи комитет директоров решил объявить о сокращении численности совета с тем, чтобы повысить его эффективность. Одновременно в совет вводились новые лица, которые должны были обеспечить разнообразие взглядов. После объявления все сразу поняли, что следует ожидать большого количества отставок.

Думаю, у большинства директоров было неоднозначное отношение к своему пребыванию в совете, некоторые из них с радостью воспользовались возможностью уйти красиво. Берк и Мерфи мастерски озвучили идею отставки директоров в полном составе и создания комиссии по выработке оптимальной структуры будущего совета.

В результате пятеро директоров ушли в 1993 г., еще четверо – в 1994 г. Мерфи и Берк покинули совет на год раньше установленного правилами IBM срока. Этим они показывали остальным, что настало время уступить место новым людям. Некоторые уходили охотно, для других же этот процесс оказался неприятным и сложным. Тем не менее мы это сделали. К всеобщему удивлению, пресса молчала.

К концу 1994 г. в совет входили двенадцать человек. Я был единственным представителем компании. Из восемнадцати членов прежнего совета остались только восемь.

Начиная с 1993 г. мы вводили в совет новых людей, первым из которых стал Чак Найт, председатель и генеральный директор компании Emerson Electric Co. Я знал Чака по работе в совете директоров Caterpillar. Он был решительным и требовательным к себе как к генеральному директору, и мы с коллегами по совету восхищались этим. Его уважали как одного из первых генеральных директоров Америки, и выбор его кандидатуры был важным шагом в перестройке совета директоров.

В 1994 г. мы ввели в состав совета Чака Веста, президента компании VIT, и Алекса Тортмана, председателя и генерального директора Ford Motor Company. Кати Блэк, президент и генеральный директор Newspaper Association of America, и Лу Ното, председатель и генеральный директор Mobil Corporation, присоединились к нам в 1995 г. За ними в 1996 г. последовал Юрген Дорманн, председатель Hoechst AG. Минору Макихара, президент Mitsubishi Corporation и один из крупнейших бизнес-руководителей Японии, присоединился к нам в 1997 г.; Кен Ченолт, президент и главный операционный директор (в прошлом председатель совета директоров и генеральный директор) American Express, – в 1998 г., а Сидни Тарел, председатель совета директоров и генеральный директор Eli Lilly and Company, – в 2001 г.

Этот совет директоров во многом способствовал нашему успеху. Сильный, заинтересованный, эффективный, он проводил в жизнь корпоративное управление, которое отвечало самым строгим стандартам. В 1994 г. Калифорнийская система пенсионного обеспечения государственных служащих (CalPERS), управляющая одним из крупнейших в мире государственных пенсионных фондов, назвала совет директоров IBM одним из лучших. С тех пор нас стали признавать и другие организации.

Одновременно с перестройкой совета директоров и системы высшего менеджмента было важно установить четкую и постоянную связь с персоналом IBM. Непременным условием любой успешной трансформации компании является признание наличия кризиса сотрудниками. Если они не верят в существование кризиса, они не пойдут на жертвы, необходимые для осуществления перемен. Никому не нравятся перемены. Независимо от того, руководитель вы высшего звена или младший сотрудник, изменения для всех несут неуверенность и, возможно, неприятности.

Оправданием этому может быть только кризис, и задача генерального директора состоит в том, чтобы довести до всех информацию о нем, его масштабах, степени и последствиях. Не менее важно, чтобы генеральный директор мог показать, как выйти из этого кризиса, – сформулировать новые стратегии, охарактеризовать новые модели компании, новую культуру.

Все это требует от генерального директора огромной самоотдачи, он должен говорить, говорить и еще раз говорить. Я считаю, что никакие изменения в организации не происходят без выступлений генерального директора перед сотрудниками и разговора на простом, понятном, убедительном языке, который вселяет в персонал компании уверенность и готовность к действию.

В IBM мне для этого приходилось иногда отнимать микрофон у глав бизнес-единиц, которые очень часто хотели контролировать связь с «их подчиненными» – устанавливать свои приоритеты, свое мнение и свою личную марку. Подобные действия иногда уместны, но не в такой компании, как IBM начала 1990-х гг. Перед лицом кризиса оказались все без исключения. Нам нужно было, наконец, посмотреть на себя как на единую компанию, ведомую одной, всем понятной идеей. Единственным человеком, который мог рассказать об этом, был генеральный директор, то есть я.

В первые дни эти беседы были чрезвычайно важны для меня. Моя идея была довольно проста. Я встречался с сотрудниками IBM по всему миру, смотрел им в глаза и говорил: «Очевидно, то, что мы делали, больше не работает. За три года мы потеряли 16 млрд долл. С 1985 г. более 175 тысяч служащих лишились работы. Пресса и конкуренты называют нас динозавром. Наши клиенты недовольны и сердиты. Мы не растем так, как наши конкуренты. Разве вы не согласны, что что-то не так и мы должны попробовать что-то другое?»

Я открыл для себя возможности внутренней системы связи IBM и начал рассылать сотрудникам письма, начинающиеся словами «Уважаемые коллеги». Они были очень важной частью моей системы управления в IBM. Первое письмо я разослал через шесть дней после прихода на работу.

6 апреля 1993 г.

Офис председателя совета директоров

Меморандум: Всем сотрудникам IBM

Тема: Наша компания

Вскоре после прихода в IBM я обнаружил, что почтовая система PROFS – важное средство коммуникации внутри компании. Спасибо всем, кто присылал мне поздравления, наилучшие пожелания, предложения и советы.

Уверен, вы понимаете, что я не могу ответить на все письма. Но я бы хотел использовать эту первую возможность, чтобы прокомментировать некоторые часто затрагиваемые в ваших сообщениях серьезные темы.

Меня тронули ваша преданность IBM и ваше большое желание восстановить (как можно быстрее) лидерство компании на рынке. Это относится как к тем, кто ушел из компании, так и к оставшимся в ней. Все это подтверждает то, что наша сила – в наших людях и в их стремлении к успеху.

Некоторых, несомненно, обидело словечко «лишний», которое после стольких лет самоотверженной работы было наклеено на вас здесь и в публикациях прессы.

Я хорошо понимаю, что пришел в тяжелое время масштабных сокращений. Я знаю, это неприятно для всех, но все мы знаем, что это необходимо. Я только могу заверить вас, что сделаю все от меня зависящее, чтобы пройти этот неприятный для нас период как можно быстрее, чтобы мы могли смело взглянуть в будущее и строить наш бизнес.

Я хочу, чтобы все вы знали: я не считаю тех, кто уходит из IBM, менее значимыми, менее квалифицированными или внесшими меньший вклад, чем другие. Напротив, ВСЕ мы испытываем к этим людям огромную благодарность и признательность за их вклад в IBM.

И, последнее, вы писали мне, что восстановление морального духа важно для любых бизнес-планов, которые мы разрабатываем. Я полностью с вами согласен. В течение ближайших месяцев я собираюсь посетить как можно больше наших заводов и офисов. И везде я буду встречаться с вами, чтобы поговорить о том, как нам укрепить компанию.

Лу Герстнер

Реакция сотрудников IBM была положительной и стала для меня источником энергии в те тяжелые первые дни. В одном письме говорилось: «Слезы радости выступили у меня на глазах». В другом письме мне просто написали: «Спасибо, спасибо, спасибо! Рассудок вернулся к IBM».

Надо сказать, что сотрудники IBM никогда не боялись высказываться, если были не согласны с чем-то. Я получал также откровенные, прямолинейные и резкие послания… Скажу только, в молодости я ни за что бы не написал такого своему начальнику и, тем более, генеральному директору. Один сотрудник писал:

«ДАЙТЕ ОТДОХНУТЬ УШАМ. Занимайтесь чем-нибудь реальным. Сокращайте цикл исполнения заказа. Выводите на рынок новую продукцию. Ищите новые рынки. Прислушивайтесь к тем, кто не является нашим постоянным клиентом, но мог бы стать им, если бы у нас было то, что ему нужно.

Но прекратите эти разговоры в пользу бедных. Просто делайте то, что позволит Вам не выбрасывать на свалку все больше и больше людей каждые полгода».

В другом письме мой приход приветствовали так:

«Добро пожаловать, и не беспокойтесь, что Вы многого не знаете о микропроцессорах. Достаточно того, что Вы не путаете их с шоколадными плитками».

Один служащий, хотя его работодатель тонул, к радости наших конкурентов, нашел время и желание прокомментировать мой визит на один из заводов IBM:

«Есть три сферы, в которых, по моему мнению, Ваше отношение и мнение могли бы быть более полезными. Вы производите впечатление такого доступного и готового выслушать чужое мнение, что я с удовольствием выскажу его в этом письме.

1. Вы установили для сотрудников IBM неофициальную иерархию: на первом месте клиент, на втором – IBM, на третьем – собственное подразделение. Это похоже на иерархию McKinsey. Я предлагаю поставить в соответствии с традицией IBM на первое место себя – остальная часть списка может сохраниться в прежнем виде. Уважение к индивидууму является основой благополучия – индивидуального, компании или общества. (Иерархия McKinsey, в которой индивидуум находится где-то после клиента и компании, губит сотрудников и их семьи.)

Вы написали о необходимости подумать о себе и о том, как мы делаем бизнес. Я тоже ценю самоанализ и предлагаю следующие сферы, в которых Вы можете им заняться. (Это варианты, которые можно использовать для примера.)

2. Кажется, Вы хотите соревноваться и большое значение придаете победе над конкурентами. Я понимаю, что подобное отношение продиктовано культурой, но в то же время считаю, что оно излишне, бесполезно и наименее продуктивно из всех форм общественного взаимодействия. Например, состязательное мышление внутри IBM (сотрудники IBM против сотрудников IBM) вызвало Ваше неодобрение. Кроме того, Вы подчеркнули необходимость удовлетворять потребности клиентов. Я согласен с этим как с целью и подтверждаю, что она отличается от «победы над конкурентами». Процессы, которые мы используем, чтобы достичь этих целей, будут различаться. Если мы не проясним наши цели, мы, скорее всего, не сможем разработать надежные процессы для их достижения.

Несколько уточнений по этому поводу. Вы говорили: «сбить спесь» с кого-то и «набить им морду». Не кажется ли Вам, что это нездоровое отношение? У этих «кого-то» могут быть друзья и семьи. Они могут даже быть Вашими друзьями и родственниками. Конкуренция, структура и отношение, при которых участвующие стороны пытаются не дать друг другу достичь цели (а ведь именно это главное), не добавляют индивидууму уважения.

Я послал Вам аудиокассету по этому вопросу («Культурная ересь: дело против конкуренции») и краткое описание ее содержания. Возможно, кассету и письмо перехватил Ваш помощник и они никогда не дойдут до Вас. Если Вы будете заинтересованы в дальнейшем исследовании этой темы, я могу еще раз послать Вам кассету.

Вы говорили, что самое важное измерение нашего успеха – это процентная доля нашей компании в ИТ-бюджете каждого клиента. Мне кажется, что это случай ограниченного мышления. Процентная доля никогда не превысит 100. Используя эту систему измерения, компания будет получать любые доходы лишь за счет других организаций. Если мы думаем об экспансии, о том, как бы отхватить больший кусок пирога, то все могут победить. Например, если бы тратилось больше средств на информационные технологии по причине роста ее важности, мы бы теряли очки в процентах, но росли бы и зарабатывали деньги. (Подозреваю, что мы теряли очки в начале 1980-х гг., когда расширялись и имели прибыль по 1 миллиарду долл. в квартал.) И, наоборот, насколько мы заинтересованы в получении 100 % рынка устройств для считывания информации с кредитных карточек?

Хотя в этом письме я сосредоточился на «сферах усовершенствования», я хотел бы еще раз подчеркнуть, что восхищаюсь Вами и уважаю Вас за то, что Вы уже сделали и продолжаете делать. Надеюсь и дальше работать с Вами».

[Имя удалено]

P.S. Не знаю, правда ли это, но я слышал, что в процессе подготовки Вашего визита на завод (Рэйли, Северная Каролина) был запланирован маршрут, по которому Вы должны были идти, а в коридорах, где Вы проходили, были покрашены стены и положены новые ковры. Мне интересно, знаете ли Вы об этом, правда ли это и что Вы думаете по этому поводу.

Почти в половине случаев мне нечего было ответить. Но некоторым явно повезло, что я был слишком занят и не мог ответить на их электронные послания![1]1
  В приложении А приведены дополнительные примеры меморандумов, которые были важны для нашей трансформации.


[Закрыть]