Текст книги "Ловушка желаний. Как перестать подражать другим и понять, чего ты хочешь на самом деле"

Почему чаевые в размере 20 процентов стали нормой в США, но не в Европе? Почему японские бизнесмены приветствуют друг друга поклонами, а не рукопожатиями? Почему в некоторых организациях есть разработанный профессиональный жаргон, зафиксированный в руководстве, а в других нет? (И почему в деловом мире вообще столько жаргона, а?) Во всех этих случаях важную роль играет имитация.

В 1976 году эволюционный биолог Ричард Докинз в книге «Эгоистичный ген» впервые использовал слово «мем». Он пытался объяснить, как нематериальные вещи (идеи, поведение, фразы) распространяются во времени и пространстве. Эти вещи он назвал «мемами». Мем – это значимая для культуры единица информации, которая распространяется от человека к человеку через процесс имитации.¹²

Теория мемов Докинза и теория миметического, подражательного желания Жирара рассматривают имитацию, как основу человеческого поведения. Но практически во всех остальных отношениях эти теории расходятся.

Согласно Докинзу, мемы работают аналогично биологическим генам: их выживание зависит от передачи и максимально точного повторения. В процессе они могут мутировать, но в целом мемы дискретны, статичны и фиксированы.

Согласно теории мемов, их распространение путем имитации ведет к развитию и устойчивости культуры. Согласно миметической теории Жирара, культура формируется через имитацию желаний, а не вещей. А желания не дискретны, не статичны и не фиксированы: они открыты, динамичны и изменчивы.

Все мы знакомы с мемами. Это музыкальные мотивы (Happy Birthday), устойчивые выражения (Stud-muffin – мужчина с высокой потенцией. – Прим, пер.), мода (галстуки и высокие каблуки) даже идеи («Что происходит в Вегасе, в Вегасе и остается»). Их распространению во многом способствуют социальные сети, например Twitter: слова и идеи распространяются путем идеальной имитации каждый раз, когда кто-то делится ими или ретвитит их.

Мемы не распространяются через намерение или творчество. Как в эволюции Дарвина, они проходят через ряд случайных мутаций и отборов. (Говоря о мемах, Докинз не имел в виду интернет-мемы, потому что интернет-мемы – это сознательное изменение чего-либо.) Истинные мемы распространяются, как вирус. Те, кто их распространяет, это просто носители – хозяева, через которых проходит информация. Вы знаете, кто создал первую «котоматрицу»? Я тоже не знаю. И это неважно.

В миметической теории Жирара все наоборот. Люди не являются ничего не значащими носителями информации – они являются высокозначимыми моделями желания. Нам нет дела, что именно моделируется, – гораздо важнее, кто это делает. Мы имитируем не ради имитации как таковой, но ради собственной дифференциации: стараемся сформировать идентичность относительно других людей.

Стремление выделиться – вот что мы видим в зеркальной имитации, когда действия какого-то человека полностью противоположны действиям другого человека (Сайнфелд – относительно Ньюмена, хипстеры – относительно поп-культуры). Почему некоторые люди носят бейсболки с надписью «Сделаем Америку снова великой», а другие не наденут ее, даже если от этого будет зависеть их жизнь? Отвращение, которое многие испытывают к таким головным уборам, не связано (обычно) с красным цветом, фасоном или политической критикой идеи национального величия. Все дело в том, с кем связана эта бейсболка, – в Дональде Трампе.¹³

Важнее всего то, что теория мемов игнорирует все формы негативной имитации. Имитация здесь в худшем случае нейтральна. С точки зрения самих мемов, имитация позитивна. В миметической же теории, имитация часто имеет негативные последствия. Поскольку имитация желаний заставляет людей конкурировать за одно и то же, это с легкостью может вызвать конфликт.

А далее мы обсудим эффект маховика мимесиса – движение креативных и деструктивных циклов желания, с которыми связано возвышение и падение культур. Мемом этого не объяснишь.

Миметическое желание развивается в одном из двух циклов. Цикл 1 – негативный, в котором подражательное желание ведет к соперничеству и конфликту. Этот цикл базируется на ложном убеждении: у других есть то, чего у нас нет, а удовлетворить одновременно чужие и наши желания невозможно. Здесь мы имеем дело с мышлением лишений, гнева и страха.

Цикл 2 – позитивный. В нем подражательное желание объединяет людей в общем желании некоего блага. Это мышление изобилия и взаимной отдачи. Такой цикл меняет мир. Люди хотят того, о чем даже не думали раньше, и помогают другим тоже двигаться вперед.

В книге «От хорошего до великого. Почему некоторые компании совершают скачок, а другие нет», Джим Коллинз использует для объяснения величия некоторых компаний аналогию гигантского маховика.

Представьте, что вы стоите перед «массивным металлическим диском примерно 30 футов в диаметре, 2 фута толщиной и весом около 5 тысяч фунтов. Диск этот закреплен горизонтально на оси». Ваша задача– «заставить маховик вращаться на оси максимально быстро и максимально долго».¹⁴ Вы часами толкаете диск, но он почти не двигается – гравитация работает против вас. Через три часа вам удается добиться одного полного оборота. Собравшись с силами, вы продолжаете толкать еще несколько часов в том же направлении с той же силой. И вдруг, в какой-то необъяснимый момент, импульс начинает работать в вашу пользу. Теперь вес диска работает на вас, а не против вас. Колесо начинает вращаться само. Пять оборотов, 50, 100.

Именно это, по словам Коллинза, происходит в великих компаниях, когда они приводят в действие позитивный, самосбывающийся цикл. Это не линейный процесс постоянных улучшений, а критическая переходная точка, в которой срабатывает импульс и процесс начинает подпитывать сам себя.

Подражание работает, как маховик. Он ускоряется нелинейно и в позитивных, и в негативных случаях.

Велосипедист Джим Гентес создал компанию Giro Sport Design в 1985 году. И эта компания стала одним из первых примеров маховика, описанных Джимом Коллинзом в монографии «Повернуть маховик».

В молодости Гентес работал в компании по производству спортивных товаров. Все вечера он проводил в гараже, придумывая прототип велосипедного шлема, который изменит ситуацию на велосипедных гонках. Шлем Гентеса весил вдвое меньше обычных, и в нем была вентиляция (в то время это была абсолютная новинка). Его прототип технически превосходил все существующие шлемы, причем в течение долгого времени. Кроме того, он был красив, чего нельзя было сказать ни об одном другом. У существовавших моделей имелись уродливые выступы, и представляли они собой полусферы из толстого поликарбоната и пены. Гентес показал свой прототип на велосипедной выставке в Лонг-Бич и получил предзаказов на 100 тысяч долларов. Серьезные велосипедисты сразу поняли, что это нечто совершенно иное. Признание на выставке очень поддержало Гентеса, но ему нужен был постоянный поток заказов. Только тогда можно было бросить работу и сосредоточиться на собственном деле.

Изучая работу компании Nike, Гентес понял важность социального влияния в сфере спортивного снаряжения. Если ему удастся заполучить нужного инфлюенсера, то можно будет значительно расширить сеть лояльных покупателей и получить необходимый объем заказов.¹⁵

Когда-то Гентес серьезно занимался велосипедным спортом и был знаком с американским велосипедистом Грегом Ле Мондом, который в 1986 году стал первым неевропейцем, одержавшим победу на Tour de France. Ле Монд идеально подходил для целей Гентеса: он был известным велосипедистом, готовым идти на риск, а кроме того, он был очень красив.

В 1987 году Ле Монд получил серьезную травму во время охоты, из-за чего пропустил два спортивных сезона. В Sports Illustrated печатали хвалебные статьи о его таланте даже во время лечения и выздоровления. Энтузиасты ожидали его возвращения на Tour de France 1989 года. Прошло четыре года с того момента, когда Гентес сделал первый прототип шлема Giro в своем гараже. Бизнес потихоньку развивался, но нужно было нечто такое, что вывело бы фирму на передний план.

Гентес обратился к Ле Монду с просьбой надеть его новый шлем Giro, первый пластиковый шлем на рынке, пообещав, что это улучшит его результаты. Он также не пожалел значительной доли капитала компании, чтобы оплатить услуги Ле Монда. Он знал, что это принесет результат, поскольку внимание к Ле Монду во время гонки будет очень велико. А если он победит?

Лучших результатов и желать было нельзя. Ле Монд одержал победу: он был первым 21 день из 23 дней гонки. У своих преследователей он выиграл восемь секунд – потрясающий результат в истории гонок. Миллионы людей видели, как Ле Монд катит по Французским Альпам в ярком шлеме, который был вдвое меньше всех остальных, со стильными прорезями вентиляции. Этот шлем ничем не напоминал унылые черепашьи панцири, в которых ехали остальные гонщики. Маховик бренда Giro получил неудержимый импульс.

По словам Коллинза, маховик бизнеса Giro сработал так: «Изобретайте отличные товары; найдите элитных спортсменов, готовых ими пользоваться; вдохновляйте людей подражать своим героям; привлеките обычных покупателей; наращивайте силу бренда, убеждая других спортсменов пользоваться этими товарами. Но для поддержания фактора «стиля» установите высокие цены и направляйте прибыль на создание следующего поколения отличных товаров, которыми захотят пользоваться элитные спортсмены».¹⁶ Коллинз применяет концепцию маховика к развитию бизнеса. Он показывает, что есть некоторые бизнес-модели и процессы, которые наращивают импульс под руководством великого лидера. Как в машине Руби Голдберг, одно позитивное развитие запускает другое.

Концепцию маховика можно применить и к движению желаний. Можно организовать жизнь так, чтобы максимизировать импульс желаний. Возьмем, к примеру, фитнес.

1. Я хочу начать заниматься, потому что мой приятель начал новую программу и выглядит прекрасно.

2. Это заставляет меня стремиться к здоровому питанию, чтобы не пустить псу под хвост всю свою напряженную работу в спортивном зале.

3. Я сознательно отклоняю приглашения, где будет выпивка и жареное мясо.

4. В результате, у меня возникает желание утром пойти в зал, а не пить аспирин, заливать все кружками кофе и поедать блинчики.

5. Это означает, что я хочу больше времени тратить на продуктивную работу. Со временем велнес станет для меня простым и привычным делом. Здоровый выбор станет моим желанием, а не неприятной обязанностью.

Поначалу раскрутить маховик фитнеса нелегко. Чувствовать вы себя будете отвратительно. Походы в спортивный зал будут вас пугать. А в самом начале готовьтесь и к физической боли. Перемены будут неощутимы. Но если продолжать толкать, колесо начнет поворачиваться. Однажды вы проснетесь с желанием пойти на тренировку. Импульс вступит в действие.

Если выбрать точку на внешней кромке маховика и проследить ее поэтапное движение, мы будем двигаться по петле. Каждый шаг – это не просто очередной шаг последовательности, это логическое последствие шагов, сделанных ранее. Как пишет Коллинз, движение маховика подчиняется логике: вы просто вынуждены сделать следующий шаг.

Компания Giro следовала этой логике. Если производишь прекрасные товары, у элитных спортсменов не останется другого выхода, кроме как захотеть пользоваться ими. Если убедил элитных спортсменов пользоваться своим товаром, то неизбежно привлекаешь внимание обычных потребителей. А если привлек внимание обычных потребителей, то рост репутации бренда тоже неизбежен. А когда сила бренда возросла, остается лишь подсчитывать возросшую прибыль.

Эффект маховика может быть и позитивным, и негативным. Регенеративные фермы используют позитивные маховики. Фермы заботятся о здоровье своих земель. Маховик (я упрощаю) работает следующим образом: на хорошей почве растения растут лучше, поэтому вы стимулируете биоразнообразие растительной жизни. Благодаря этому появляются здоровые жвачные животные, которые едят траву и растения и удобряют почву навозом, улучшая ее состояние. Здоровая почва лучше удерживает воду и полезные бактерии, что еще больше улучшает качество почвы и, как следствие, жизнеспособность всей экосистемы.

Но есть и негативные маховики, «мертвые петли», в которых негативные силы громоздятся одна на другую и ведут к неудачам. Мертвая петля может сработать следующим образом: компания электронной коммерции забывает об обслуживании потребителей и вкладывается в другие сферы; это ведет к возврату средств по кредитным картам и негативным отзывам в Интернете; отсюда сокращение заказов и отток покупателей; это ведет к снижению продаж и товарооборота; это заставляет компанию задерживать выплаты производителям; производители ухудшают условия кредита и задерживают поставки; компания еще меньше внимания уделяет покупателям, поскольку приходится думать о выживании. Последний этап возвращает нас к первому, а проблема усугубляется.

Позитивные и негативные циклы проявляются в нашей жизни ежедневно. Чтобы раскрыть концепцию маховика еще доступнее (и помочь нам переключиться на позитивные циклы), давайте вернемся на 2 500 лет назад и узнаем, что Аристотель говорил об особой силе, проявляющейся через живые организмы и системы.

Аристотель предложил термин «энтелехия», то есть вещь, обладающая собственным внутренним принципом развития, жизненная сила, заключающая в себе цель и результат.

Человеческий эмбрион, хотя и зависит от других (особенно от матери), уже имеет в себе «дорожную карту» развития в человека и самоорганизацию, которая позволит достичь этой цели при условии, что эмбрион получит все необходимое для развития. Стандартный компьютер энтелехией не обладает: его нужно собрать и запрограммировать. Он не может сам собраться из деталей и превратиться в навороченную машину, а вот семечко секвойи вырасти в огромное дерево может.

Понимание того, что некоторые вещи обладают жизненным принципом развития, а другие нет, – это путь к пониманию концепции позитивного маховика желаний: в нем содержится принцип, способствующий достижению цели. Как только вы построили маховик и привели его в движение, он начинает жить собственной жизнью и самоорганизовываться вокруг цели.¹⁷

Все должны строить собственные маховики. Нет единого маховика фитнеса, и ваш будет выглядеть совсем не так, как мой. Самые эффективные личные маховики у тех, кто хорошо себя знает. Вы наверняка уже точно знаете, что повышает, а что снижает вероятность возникновения желания сделать что-то в будущем. Важно сделать цикл четким, а затем его запустить.

Негативные маховики распространены более широко, особенно во Фрешменистане, где у людей больше общего и находятся они в тесной близости. Подражательное заражение, как теплая океанская вода, над которой формируются ураганы. Во Фрешменистане оно движется быстрее, потому что все находятся в рефлексивной среде и быстро улавливают миметические ключи.

Я попал в негативный маховик, находясь в Лас-Вегасе, где я изучал культуру интернет-магазина обуви Zappos.com. Многое из того, что моделировал руководитель компании Тони Шей, меня восхищало: простота, плоская организационная структура, готовность действовать иначе. Он даже являл собой образец странности и культивировал странность как ценность компании. Но в то время я не знал, как работает подражательное желание. Впрочем, никто в Zappos этого тоже не знал.

Тактика 5

СОЗДАЙТЕ ПОЗИТИВНЫЕ МАХОВИКИ ЖЕЛАНИЯ

Желание – это процесс, зависящий от пути. Сегодняшний выбор влияет на завтрашнее желание. Вот почему так важно максимально четко представлять себе последствия своих поступков для будущих желаний.

Для начала серьезно обдумайте, каким может быть ваш позитивный цикл желаний. Начните с основного желания. Возможно, вы хотите больше времени проводить с детьми, больше отдыхать или написать книгу. А затем составьте систему желаний, которая облегчит воплощение этого желания в жизнь.

Запишите свою систему. Я советую каждый шаг маховика формулировать одним предложением со словом «хочу» (или «желаю»). Связывайте эти предложения со следующим шагом с помощью связок «поэтому», «что ведет к» или «что делает возможным».

Вот пример компании электронной коммерции, которая создала позитивный маховик для команды обслуживания клиентов, ранее не обладавшей ни малейшей мотивацией:

1. Мы хотим, чтобы наша команда обслуживания клиентов чувствовала свою самостоятельность в принятии решений; поэтому

2. клиенты будут чувствовать, что общаются с людьми, обладающими авторитетом, и захотят общаться с ними, а не вызывать менеджера; поэтому

3. эффективность повысится, и менеджеры смогут не тратить время на общение с недовольными клиентами и сосредоточатся на желательных проектах; поэтому

4. мы сможем создать собственный бонусный фонд, управляемый менеджерами, которые захотят поощрить членов команды обслуживания клиентов, способных на самостоятельные решения; поэтому

5. члены команды обслуживания клиентов захотят более самостоятельно принимать решения.

Ваш маховик может состоять и не из пяти шагов. Но каждый шаг должен неизбежно вести к следующему, а последний – к первому.

Тони Шей хотел, чтобы все были счастливы.

Когда мы познакомились, он спросил: «Вы счастливы?» Zappos в то время был популярнейшей темой в бизнес-медиа. Все увлекались

культурой этой компании. Ее представляли, как шоколадную фабрику Вилли Вонки, где Тони был Вонкой – странным, супербогатым основателем, который устраивал экскурсии по своей компании для тех, кто хотел узнать, как ему удалось построить утопию счастья.

Серена Уильямс пришла на такую экскурсию и была очарована Тони. Я интересовался, нет ли в компании первоклассного рекламщика, но оказалось, что они просто год за годом обеспечивали идеальное обслуживание клиентов, и эти усилия принесли плоды. Их заметили нужные люди. Когда компания только создавалась, ее операционный маховик выглядел так:

Ник Суинмерн, основавший Zappos в 1999 году, хотел просто облегчить процесс покупки обуви. Появление электронной коммерции стало возможностью это сделать.¹⁸ Чтобы бизнес-модель работала, компании нужно было увеличить продажи и расширить клиентскую базу, особенно укрепить лояльность клиентов (количество клиентов, которые будут возвращаться и делать новые покупки). Только это могло сделать компанию прибыльной.¹⁹ Тони Шей начал с инвестиций, а затем стал руководителем Zappos. В начале 2003 года они вместе с одним из первых работников компании, Фредом Мосслером, решили сосредоточиться на обслуживании клиентов.²⁰ В 2004 году они поняли, что сосредоточиться на обслуживании можно только одним способом: создать культуру компании. А затем они приняли решение, что организационным принципом этой культуры должен стать слоган «Доставлять счастье».

Культура ориентировалась на счастье всех акционеров: работников, инвесторов, производителей и пр. Счастливым людям легче вращать маховик. В 2008 году продажи компании превысили миллиард долларов – на два года раньше плана.

Этим успехом компания в значительной степени обязана лидерству Тони. Он был всей душой предан работе и готов был рискнуть, чтобы сделать компанию прибыльной. Он сделал Zappos местом, где люди искренне хотели работать.

Но, оглядываясь назад, я не могу поверить, что никто не знал и не учитывал негативное влияние подражания, которое полностью уничтожило позитивный маховик желания, сделавший Zappos прибыльной компанией и желанным местом работы. Перемены происходили медленно и незаметно. Никто не видел проблемы – так лягушки, сидящие в кастрюле, где вода медленно закипает, не спешат выпрыгнуть, пока не оказывается слишком поздно.

Вернемся к моему разговору с Тони.

Я ответил, что счастлив.

– Правда? – спросил он.

– Да, у меня все в порядке.

Тони улыбнулся одними глазами – ему бы в покер играть. Я не знал, что он спросит на этот раз.

– Но… вы правда счастливы? – спросил он снова.

Думаю, он ожидал, что я, рыдая, кинусь в его объятия. Но я лишь отмахнулся.

– Думаю, что да! – ответил я уже раздраженно и неуверенно. – Почему вы спрашиваете?

Тони сказал, что он читал книгу социального психолога Джонатана Хайдта «Гипотеза счастья. Поиск современной истины в древней мудрости». Знаю ли я, спросил он, что все люди во все времена всегда стремились к счастью?

Логика Тони была проста: бизнес должен существовать, чтобы делать клиентов счастливыми; следовательно, чем больше мы узнаем о науке счастья, тем эффективнее строим успешный бизнес.

По крайней мере, идея была такой.

Через год Тони продал Zappos Amazon за 1,2 миллиарда долларов.²¹

Вскоре после этого он написал книгу «Доставлять счастье. Путь к прибыли, страсти и цели». А еще он объявил о запуске проекта Downtown Project – он вложил около 350 тысяч долларов в развитие центра Лас-Вегаса. Тони планировал перенести культуру счастья Zappos в этот город.

Целью его проекта было оживление района севернее Фремонт-стрит. Этот район давно облюбовали наркоманы и проститутки, а не игорный бизнес. Для игроков это был край земли, та часть Лас-Вегаса, куда туристы не заходят – разве что после пятнадцатого замороженного дайкири.

В период с 2010 по 2013 год Тони Шей и его партнеры потратили около 93 миллионов долларов на покупку 28 акров земли и построек – от пустующих отелей до высотных кондоминиумов и баров. Главная цель заключалась в инвестициях в район и распространении культуры Zappos на его обитателей. Они планировали поселить здесь талантливых предпринимателей из Кремниевой долины и создать специфическую экосистему.

Это был социальный эксперимент. Тони назвал его «город как стартап». Счастливый город.

Даже после продажи Тони оставался руководителем Zappos. Это позволяло компании действовать вполне самостоятельно. Одновременно Тони занялся проектом Downtown. Культура нового проекта смешивалась с культурой компании и наоборот. Zappos и Downtown Project стали частями одной и той же экосистемы.

Тревожные сигналы появились с самого начала. Работники Zappos говорили мне, что мораль и энтузиазм ослабели. Слишком много перемен, слишком быстро, в том числе и принятие экспериментальной плоской системы управления. Это породило хаос.

Проект Downtown находился в том же состоянии. Как писала в 2014 году Нелли Боулз, прошло менее года, а один из звездных предпринимателей, Джоди Шерман, застрелился в своей машине.²²

Через год после смерти Шермана ключевой участник проекта и участник первой в Лас-Вегасе программы Venture for America (некоммерческая организация Эндрю Янга по подготовке молодых основателей стартапов и будущих сотрудников) Овик Банерджи выпрыгнул из окна своей квартиры.

Прошло меньше пяти месяцев после смерти Овика, и основатель одного из лучших стартапов проекта Bolt Barbers Мэтт Берман был найден повесившимся в своем кабинете.