Текст книги "Комплект сборников саммари для саморазвития"

1. Никогда-никогда не мухлюйте.

Первый способ смухлевать – поставить себе задачу делать одно отжимание в день, а на самом деле требовать от себя как минимум пять. Мы уже выяснили, что это провальная стратегия, и она подрывает все основы концепции мини-привычек. Второй способ – дать себе поблажку и пропустить денек. Возможно, на физической форме это никак не скажется, но и привычка не сформируется.

2. Радуйтесь любому прогрессу.

Празднуйте свои достижения, и тогда вам удастся превратить мини-привычки из обычной уловки для мозга в настоящую жизненную философию, которая малыми шажками приведет вас к огромным результатам.

3. Награждайте себя почаще.

Мы привыкли жить в рамках дихотомии «действие – награда», однако на самом деле в этой структуре три шага «действие – награда – действие», потому что радость мотивирует на большее. Получается что-то вроде закольцованной петли позитивного подкрепления. Вы подсаживаетесь на кайф жить лучше, испытываете радость в моменте и в итоге наслаждаетесь долгосрочными последствиями своих действий.

4. Сохраняйте спокойствие.

Не рассчитывайте на постоянный восторг и приподнятое настроение. Неудачники отличаются от победителей тем, что бросают занятие, как только оно становится обыденным и скучным. Спокойствие, уравновешенность и отсутствие завышенных ожиданий помогут вам не сойти с дистанции.

5. Если почувствуете сопротивление, отступите на шаг.

Чем больше вам приходится превозмогать себя, тем быстрее вы перегорите. Сила воли – не бесконечный ресурс, относитесь к ней бережно.

6. Напоминайте себе, насколько это просто.

Если вы довели задачу до смехотворного размера и все равно чувствуете сопротивление, попробуйте напомнить себе, что одно отжимание – это и правда одно отжимание. Если вы не при смерти, вы точно способны с ним справиться.

7. Не корите себя за слишком маленькие шаги.

В нашем случае чем меньше – тем лучше, так что это, скорее, повод себя похвалить.

8. Акцентируйте внимание на том, сколько вам удается сделать сверх, а не на том, как бы повысить планку. Если вы действительно хотите поскорее добиться ощутимых результатов, вкладывайтесь в задачу по ходу ее выполнения. Высокие ожидания хороши только в теории, на практике значение имеют лишь реальные действия.

11. Дуглас Стоун, Шейла Хин. Спасибо за отзыв. Как научиться принимать обратную связь

Thanks for the Feedback. The Science and Art of Receiving Feedback Well by Sheila Heen, Douglas Stone

Шейла Хин и Дуглас Стоун – основатели и руководители Triad Consulting Group, международной организации корпоративного обучения и консультирования, преподаватели права Гарвардской юридической школы, участники программы «Гарвардская школа переговоров». Авторы бестселлера «Трудные разговоры» (в соавторстве с Брюсом Паттоном). Сотрудничали с администрацией президента США, Всемирной организацией здравоохранения, Верховным судом Сингапура и корпоративными клиентами на шести континентах.

Зачем читать

• Понять, что нам мешает воспринимать обратную связь конструктивно.

• Научиться видеть свои реакции и то, что за ними скрывается.

• Начать адекватно воспринимать чужое мнение и использовать его для саморазвития.

• Разобраться, как транслировать обратную связь, чтобы ее приняли.

Мы живем в мире обратной связи. Нас постоянно оценивают, критикуют, дают советы и рекомендации. Будучи школьниками и студентами, мы выполняли тысячи заданий и проверочных работ на оценку, сдавали бесконечные тесты. Во взрослом возрасте нам приходится участвовать в собеседованиях, где оценивается каждое наше слово, слушать критику руководства и проходить аттестации на рабочем месте. Да и как расшифровать «Ты все время кричишь» или «Ты никогда меня не понимаешь», с которыми мы встречаемся в личной жизни?

Быть получателем обратной связи – серьезное испытание. Как и ее источником. Даже высказанная из самых благих побуждений, критика воспринимается агрессивно, замечания кажутся пристрастными, неуместными, оценки – ошибочными. Мы не хотим транслировать негатив и не хотим получать его в свой адрес – поэтому боимся обратной связи и избегаем ее. Наша потребность в любви и принятии вступает в противоречие с желанием учиться и совершенствоваться. Но практика показывает, что люди, открытые обратной связи, более эффективны, легче адаптируются к новым ролям и получают больше удовлетворения от работы, в то время как неумение принимать критику в свой адрес ведет к бессмысленным конфликтам и напряжению.

Существует три вида триггеров, которые мешают нам адекватно воспринимать обратную связь.

Триггеры истины. Замечания кажутся нам несправедливыми, неуместными. («Что значит „я веду себя высокомерно“? Да я само дружелюбие!»)

Триггеры отношений. Акцент переносится с содержания обратной связи на человека, ее предоставляющего, или на наши отношения с ним. («Кто он такой, чтобы меня судить? Что он вообще об этом знает? Это он просто мне назло!»)

Триггеры идентичности. Нам кажется, что критика ставит под угрозу нашу систему представлений о себе. Пытаясь сохранить собственное «я», мы отказываемся обсуждать свои слабости. («Ну, конечно, я всегда все порчу».)

Все эти реакции естественны, но мешают конструктивной обратной связи. Далее речь пойдет о том, как им противодействовать и как вести разговоры, касающиеся обратной связи.

Когда срабатывают триггеры истины, нашей первой реакцией на обратную связь становится возмущение: «Это неправда!» Замечания кажутся нам несправедливыми, обидными и неуместными. («Что значит „я веду себя высокомерно“? Да я само дружелюбие!»). Чтобы не попадаться в эту ловушку, надо научиться различать типы обратной связи.

Триггеры истины срабатывают, потому что:

Типы обратной связи смешиваются. Все типы обратной связи необходимы, но каждый из них работает по отдельности. Если вы решили выразить кому-то благодарность, не стоит одновременно с этим давать советы – это обесценит вашу признательность. Если в вашей организации приняты формальные аттестации, не проводите их одновременно с коучингом, оценка должна идти первой. Нам важно знать, каково наше положение, только после этого мы готовы принимать наставления.

Когда студент получает оцененную преподавателем работу, он прежде всего смотрит на выставленные баллы и только потом читает комментарии преподавателя.

Люди получают совсем не тот фидбек, которого ожидали. От того, совпадают ли намерения того, кто дает обратную связь, и ее получателя, зависит, будет ли фидбек работать.

Отец учит сестер-близняшек играть в бейсбол. Он показывает, как держать биту, как контролировать полет мяча. Одна из девочек в восторге и старается делать, как показывает папа. Другая злится, что отец ее поправляет. Проблема в том, что одна воспринимает происходящее как коучинг и учится, а для второй это – оценивание: раз отец показывает, как сделать лучше, значит, у нее получается плохо.

Одни и те же факты интерпретируются по-разному. Когда мы говорим о чем-то, мы точно знаем, что имеем в виду, у нас в голове есть яркий образ. Но собеседник слышит только слова, а образа он не видит.

Начальник говорит работнику, что тот второй год подряд получил на аттестации четыре балла из пяти. Он знает, что пять не получает никто, четверка редкость, две четверки подряд – прекрасное достижение! Работник слышит: «Опять только четыре. Никакого прогресса».

Обратная связь сформулирована общими словами. Слишком туманные или расплывчатые замечания раздражают и не дают понимания, в чем собственно проблема.

Ирвинг, адвокат в коллегии общественных защитников, говорит недавно принятой на работу Холли, что та принимает слишком живое эмоциональное участие в делах своих подзащитных. Холли категорически не согласна с тем, что это плохо: с ее точки зрения, именно человеческое отношение необходимо клиентам, попавшим в трудные жизненные ситуации. Однако Ирвинг, указывая на излишнее эмоциональное участие, вовсе не просил Холли вести себя по отношению к клиентам холодно или отстраненно. Он заметил, что она слишком потакает клиентам, например дает им деньги взаймы. Он сам прошел через это и знает, что такие отношения могут быть вредны для обеих сторон.

Если бы Холли получила более конкретный совет, она приняла бы его к сведению. Ей также стоило бы уточнить, что именно имеет в виду Ирвинг, тогда она могла бы получить ценный урок из его опыта.

Смешиваются факты и выводы. Руководитель говорит: «Ваш отчет сделан поверхностно», но на самом деле он думает о том, что вы не разделили продажи через интернет и через торговую сеть. Первое утверждение – ярлык, обобщение коммуникатора, которое выражает его точку зрения. Если получатель сможет выяснить факт, который стоит за обобщением, обратная связь будет воспринята конструктивно.

В восприятии людьми самих себя есть «слепые пятна». Другие могут знать о нас то, чего мы сами не видим. «Слепые пятна» – это разрыв между тем, как мы сами себя воспринимаем, и тем, как видят нас другие. У нас могут быть самые добрые намерения, но под ними скрываются более глубокие чувства, которые обязательно проявляются и позволяют окружающим понять наши истинные мотивы. Нас выдает мимика, тон голоса, привычки и модели поведения. Мы списываем свои действия на ситуацию, а окружающие различают за ними привычки и черты характера.

Разве вы накричали на коллегу, когда она предложила переделать всю презентацию в последний момент? Вы такого не помните. Это ситуация была напряженная, а не вы. Но для нее угрозу представляет ваше поведение, и именно его она запомнит.

Что делать?

Восприятие критики может быть затруднено, если мы слышим ее не от того человека, не вовремя, в неприемлемой форме. Обстоятельства получения обратной связи затмевают и обесценивают для нас ее содержание. («Он-то что об этом знает? На себя бы лучше посмотрел! Да еще прямо перед отпуском: понимает же, что все равно не успею переделать».) Но даже если обратная связь доставляется из рук вон плохо и ее источник вызывает у вас неприязнь, из нее можно извлекать полезную информацию.

Триггеры отношений срабатывают, потому что:

Две главные проблемы с триггерами отношений

Проблема 1. «Разговор слепого с глухим». Получатель не слышит фидбек, поскольку сосредоточен на другом аспекте.

Луи приносит жене букет роз. Она недовольна, потому что не любит розы и уже много раз говорила ему об этом. Луи обижен: букет заслуживает благодарности, а не упрека. Вместо романтического вечера происходит семейная ссора.

Проблема в том, что супруги говорят о разных вещах: жена жалуется на недостаток внимания («Ты меня не слышишь»), а Луи огорчает отсутствие благодарности («Ты меня не ценишь»). При этом они даже не понимают, что говорят о разных вещах: каждый фильтрует информацию, игнорируя то, что не относится к его видению. Такой диалог может быть и односторонним, когда мы молча выслушиваем критику, находя про себя множество возражений.

Как построить разговор. Выделите в разговоре несколько тем и обсудите их по очереди («Я вижу здесь две связанные темы. Обе важны. Давайте обсудим одну и вернемся ко второй»). Очередность обсуждения тем не имеет значения.

Проблема 2. «Это они виноваты». Мы часто видим то, чего не замечают другие, но не способны оценить свою долю ответственности за возникновение конфликта или напряженности в отношениях.

Партнер настаивает, что вы должны измениться и проблема исчезнет («Перестань меня постоянно контролировать»). Но вы-то знаете, что источником проблемы является он сам («…если бы он был способен сделать хоть что-нибудь самостоятельно!»). Изнутри трудно увидеть полную картину: мы воспринимаем только поведение другого человека и то, как оно отражается на нас.

Джил считает Сэнди транжирой, а Сэнди Джила – скрягой. В семье финансовые трудности, потому что муж без работы. Джил считает все расходы жены и ограничивает ее даже в покупке чашки кофе. Но Сэнди любит покупать небольшие предметы роскоши: это ее успокаивает. С течением времени проблема углубляется. Сэнди начинает прятать от Джила купленные вещи, а он еще больше ужесточает контроль за ее тратами. Оба уверены, что в их проблеме виновато только «безумие» партнера.

Как построить разговор. Обратите внимание на следующие моменты.

Социальные роли. В организациях, например, часто конфликтуют работники отдела персонала и производства. («Это кадровики консервативны, назойливы и лезут не в свое дело!» – «Нет, это начальники подразделений безответственны, забывают об аттестации и повышении квалификации сотрудников!») Если люди доставляют друг другу немало хлопот, они часто начинают видеть друг в друге врагов, и конфликт порождается самой системой отношений и структурой ролей. На самом деле у служб и их сотрудников просто разные цели, и это надо учитывать.

Общую картину происходящего. Часто поведение людей определяют:

• Другие игроки. Подчиненные конфликтуют, потому что два руководителя соперничают между собой и дают противоречивые указания.

• Среда. Сын-подросток надолго занимает ванную комнату, потому что ему негде побыть одному.

• Скорость. Один принимает решения мгновенно, другому нужно все обдумать и согласовать. Различия могут приводить к конфликтам.

• Правила, процедуры, стратегии. В региональном отделении не следуют правилам центра, потому что в регионе жизнь устроена иначе и выполнить указание невозможно.

Негативные отзывы трудно принять, потому что они угрожают нашим самым важным представлениям – о себе самом. («Если то, что мне говорят – правда, значит, я не так хорош, как мне казалось. Мое поведение обижает людей. Как с этим жить?»)

Триггеры идентичности срабатывают, потому что:

1. Люди по-разному реагируют на критику. Есть оптимисты, которые ничего не принимают близко к сердцу. Но есть и пессимисты, которых даже незначительная жалоба выбивает из колеи, надолго лишает уверенности в себе. Такая разница в восприятии в большой степени определяется тем, как работают нейронные связи, определяющие характер и склонности.

2. У людей разный базовый уровень удовлетворенности. То, насколько счастливыми мы себя ощущаем, зависит не столько от обстоятельств, сколько от привычки и генетики. Конечно, все радуются, выиграв в лотерею, и огорчаются, потеряв работу. Но, когда чувство радости или неудовольствия проходит, люди возвращаются к своему базовому уровню удовлетворенности. Чем выше этот уровень, тем спокойнее люди относятся к негативному фидбеку в свой адрес.

3. Плохое вызывает более сильные эмоции. Сотня комплиментов часто не может смягчить одного критического замечания. Мы склонны все видеть в черном цвете, гиперболизировать проблемы и впадать в крайности в интерпретациях. Искажения проецируются в прошлое («У меня никогда ничего не получалось, я неудачник»), настоящее («Меня никто не любит. Я вечно все порчу») и будущее («Я умру в одиночестве»).

Как исправить искажения триггеров идентичности

Генетическая природа темперамента не означает, что мы бессильны контролировать свою реакцию. Наша способность быть счастливыми на 50 % зависит от генетических параметров, на 40 % – от нашей собственной интерпретации происходящего и на 10 % – от условий жизни: здоровья, работы, семейного положения и пр. Изменить эти 40 % – совершенно точно в наших силах. Кроме того, концепция нейропластичности утверждает, что под воздействием опыта и условий меняются даже врожденные установки и характеристики. Изменив свои ментальные модели, осознанно «включив» верное восприятие, мы можем сделать обратную связь полезной для себя, а заодно стать гораздо счастливее.

Совсем не обязательно принимать любую обратную связь. Для собственного душевного спокойствия и здоровых отношений необходимо установить допустимые границы. Нужно научиться говорить «нет» людям, которые:

• оценивают не ваши поступки, а вашу личность;

• не уважают вашу автономию, ваши чувства и точку зрения;

• только повышают уровень требований, когда вы уступаете;

• угрожают выдуманными последствиями;

• всегда обвиняют во всем только вас.

Как отвергнуть ненужную обратную связь:

1. Объясните свою позицию уважительно, но твердо. Откровенно говорите о своих мыслях и чувствах – не думайте, что собеседнику они и так понятны.

2. Перенаправьте внимание инициатора обратной связи на то, что действительно могло бы помочь. Так можно отвергнуть ненужный совет, но укрепить отношения.

Мать всегда придирается к тому, как вы ведете хозяйство. Попросите ее научить вас печь ее знаменитые булочки. Она почувствует, что важна для вас.

3. Замените союз «но» союзом «и». (Не «Я рада тебя видеть, но ты все время меня критикуешь», а «Я хочу сделать то-то, и мне необходима твоя поддержка»).

Перед беседой

Продумать цель разговора. Спросите себя, какой вид обратной связи вас интересует. Помните, что ваша роль не сводится к пассивному восприятию. Предложите собеседнику обсудить и ваше видение проблемы.

Во время беседы

Слушать собеседника. Ваша цель – понять, увидеть проблему так, как ее видит собеседник. После этого вы сможете решить, насколько это видение укладывается в вашу систему взглядов.

Слушать свой «внутренний голос». В любом разговоре участвуют и «внутренние голоса» собеседников – их мысли, чувства, внутренние реакции.

Босс ругает вас за то, что запоздали со сдачей проекта. Внутренний голос немедленно выдает десяток доводов, почему в задержке виноват сам босс. Что он там еще говорит, вы не слышите, но в этом он тоже неправ!

Не пытайтесь заглушить свой внутренний голос, прислушайтесь к нему, осознайте, какие триггеры мешают вам воспринимать смысл сказанного. Покажите собеседнику, что вы хотите его понять. Задавайте уточняющие вопросы («Что вы имеете в виду под непрофессионализмом?», «Правильно ли понимаю, что…»). Не допускайте слишком эмоциональных, риторических вопросов или сарказма, но скажите то, что считаете нужным («Мне ваша критика кажется несправедливой. Но, возможно, я что-то упускаю»).

Отстаивать свою точку зрения. Ни один из собеседников не владеет монополией на истину. Вы вместе должны собрать паззл и выяснить, что и почему вы видите по-разному.

Управлять разговором. Люди с развитыми коммуникативными навыками умеют вести дискуссию и одновременно как бы наблюдать ее со стороны, вовремя замечать проблемы и возвращать беседу в конструктивное русло. Эти замечания не касаются сути дискуссии, только процесса («Мы не до конца понимаем друг друга. Объясни, почему это так важно для тебя», «Давай успокоимся и продолжим потом»). Такие реплики звучат несколько искусственно, но, как ни странно, именно это помогает противостоять эмоциям.

Придумывать решения. Варианты решения зависят от целей инициатора обратной связи: хочет ли он помочь вам, преследует собственные цели, желает исправить что-то в ваших отношениях или его беспокоят интересы группы, организации. В зависимости от этого можно предложить варианты решения проблемы с учетом и ваших потребностей.

У Эрла нестандартная внешность, и семьям детей-инвалидов, с которыми он работает, трудно его принять. Его начальник много раз просил его постричься и одеваться более традиционно, но он игнорировал эти просьбы. Однако, когда он понял, что начальник действует в интересах детей, он нашел другое решение: до прихода Эрла в семью рассказать им не только о его профессиональных качествах, но и о том, что он играет блюграсс на банджо. Его внешность стала восприниматься в другом свете и больше не вызывала возражений.

После беседы

1. Сказать, с чем вы согласны или не согласны. Скажите хотя бы: «Я подумаю об этом».

2. Действовать. Если вы согласны с информатором и хотите измениться, начинайте что-то менять.

3. Экспериментировать. Иногда мы не уверены, стоит ли принимать совет, боимся выйти из зоны комфорта. Попробуйте, риск невелик, а польза может быть существенной. Решиться, например, на один урок танцев или йоги куда проще, чем пообещать заниматься этим постоянно.

4. Не сдаваться раньше времени. Когда мы пытаемся научиться чему-то новому, процесс обучения развивается по кривой, которая сначала идет вниз (ситуация ухудшается) и только затем поднимается. Это так называемая кривая обретения навыка. Задача состоит в том, чтобы не бросить, прежде чем появятся положительные результаты.

5. Обучать своего «наставника». Объясните инициатору обратной связи, что помогает вам учиться, как можно ускорить процесс. Опишите свои реакции на обратную связь («Намеков я не понимаю. Говори прямо», «Я сначала ухожу в оборону. Не обращайте внимания»). Обсуждайте сильные и слабые стороны самого наставника.