Текст книги "Контрольные списки ключевых показателей эффективности. Практическое руководство по внедрению KPI. Берни Смит. Саммари"

Контрольные списки ключевых показателей эффективности. Практическое руководство по внедрению KPI. Берни Смит. Саммари

Оригинальное название:

KPI Checklists: Practical Guide To Implementing Kpis And Performance Measures, Over 50 Checklists Included

Автор:

Bernie Smith

www.smartreading.ru

Система, соответствующая потребностям

У владельцев бизнеса, гендиректоров, менеджеров часто нет понимания того, что успешному внедрению KPI всегда предшествует большая работа, связанная с построением четкой цели, стратегическим планированием, разграничением круга обязанностей и ответственности. Книга восполняет этот пробел, показывая, что внедрить KPI на скорую руку не получится: эффективное использование системы требует большой подготовительной работы, и ее надо проводить продуманно и планомерно.

Если вы будете следовать шагам, изложенным в этой книге, у вас получится система показателей, четко соответствующая вашим потребностям. И, что очень важно, вы сделаете понятный структурированный отчет, который будет отражать, почему система была разработана именно таким образом. Вам больше не придется предполагать, что хорошо для бизнеса и чего ожидать в дальнейшем. Вы будете ясно видеть свои цели и получите контрольный список ключевых показателей эффективности.

Что такое KPI простыми словами

KPI – с английского Key Performance Indicator – ключевой показатель эффективности бизнеса. Если просто, это любые показатели результативности наших усилий по достижению цели. Увеличить продажи в следующем месяце на 20 %, привлечь 1000 новых клиентов или улучшить обслуживание на 30 % – все это можно отнести к KPI.

KPI обязательно должен быть количественным и отвечать на вопрос «Какой измеримой цели нужно достичь за определенный период?». То есть не просто увеличить прибыль на 2 млн руб., а достичь этой цели за шесть месяцев.

KPI помогает оценить продуктивность сотрудников и проанализировать деятельность компании. Если ориентироваться на KPI, можно оценить успешность бизнеса и определить, нужно ли что-то менять в его стратегии.

Традиционные финансовые метрики не всегда способны дать полное представление об эффективности и успешности бизнеса. Во многих организациях анализ и сравнение финансовых данных происходит в конце какого-то периода либо этапа. Поэтому часто финансовые показатели запаздывают и сообщают о том, что уже произошло. KPI же должны помочь увидеть то, что грядет, а не только то, что прошло.

При использовании KPI для любых целей важно учитывать, будут они опережающими или запаздывающими.

▶ Опережающие показатели указывают на возможные будущие события, они используются для планирования.

Внезапное увеличение количества возвращаемых товаров может говорить о проблеме с качеством или о том, что клиенты считают доставку слишком долгой. Если не принять меры, в будущем это приведет к снижению выручки.

▶ Отстающие или запаздывающие показатели измеряют то, что уже произошло. Они ориентированы на результат и применяются для оценки прошлых действий.

Если коэффициент оборачиваемости запасов снижался в течение последних трех кварталов, компании стоит разработать и внедрить новую стратегию развития, направленную на увеличение своей доли на рынке.

Для достижения одной и той же цели нужно рассматривать комбинацию опережающих и отстающих ключевых показателей эффективности.

Как выбрать нужные KPI для своего бизнеса

Это самый важный этап, от которого зависит вся предполагаемая польза от внедрения KPI. Неправильные показатели не дадут понимания происходящего и не выведут бизнес на новый уровень. Более того, компания впустую потратит деньги и создаст в коллективе напряженную обстановку. Смысл KPI целиком определяется тем, какую задачу нужно решить. Без понимания задачи все показатели становятся бессмысленными. Начинаем с определения цели. Для этого нужно ответить на вопросы:

1. Какой результат мы хотим получить?

2. Почему считаем этот результат значимым?

3. Как на него можно повлиять?

4. Как будем измерять прогресс?

5. Что послужит индикатором достижения результата?

6. Кто будет ответственным за результат?

7. Как часто мы планируем оценивать результаты?

Хороший показатель четко дает ответ, насколько эффективен процесс или близок результат: количество новых клиентов, объем выручки, текучесть кадров за период, количество нового персонала, успешно прошедшего испытательный срок, и т. д.

Плохой показатель – это показатель с высокой долей субъективности и неоднозначной трактовкой: своевременность выполнения поручений, совершенство системы управления, объем счастья главного менеджера.

Чтобы создать систему качественных показателей эффективности, нужно выполнить семь основных шагов. В результате получится отчет или информационная панель с реальными данными и целями.

Зачем использовать контрольные списки

Контрольные списки, или чек-листы, – своего рода пошаговый план, но, в отличие от жесткого перечня или алгоритма, они позволяют действовать более гибко и учитывать любые неожиданно возникающие изменения. Если вы уже ими пользуетесь и они вам нравятся – отлично. Если нет, то стоит начать это делать – контрольные списки выручают как в работе и бизнесе, так и в повседневной жизни.

Контрольный список – вспомогательное средство, где перечислены задачи или действия, которые мы должны выполнить в течение определенного периода. Это может быть простой чек-лист, где мы перечисляем 10 вещей, которые нужно сделать, и отмечаем их по мере выполнения. Или контрольный список для сложных процессов с указанием дат и зависимостей.

Выполняя каждый из семи шагов, предложенных Берни Смитом, нужно свериться с пунктами из чек-листов. Так мы не упустим важное, вовремя сможем выявить недочеты и по мере необходимости внести изменения.

Шаг 1. Стратегические цели

Где и как будут использоваться наши ключевые показатели эффективности? Соответствует ли наша стратегия поставленной цели?

Если друг попросит вас зайти в хозяйственный магазин и купить отвертку, очевидно, вы уточните, какая именно ему нужна, и не будете покупать наугад. Определять ключевые показатели эффективности без четкой бизнес-стратегии – все равно что ходить по магазинам за инструментом, не зная, для какой цели он нужен.

Будьте осторожны с готовыми наборами KPI. Сейчас можно найти множество шаблонов показателей эффективности, но использовать их очень рискованно. Представьте: консультант все в том же хозяйственном магазине предлагает купить молоток, утверждая, что это самый полезный инструмент, который только можно приобрести. Если проблема связана с гвоздями, то, возможно, он и прав. Но когда надо отпилить доску – молоток вряд ли пригодится.

Чтобы сравнивать преимущества разных KPI, нужно четко понимать, чего мы пытаемся достичь с помощью измерений. Без конкретной стратегии достичь своих целей можно только случайно.

Стратегия – это долгосрочный план действий, который определяет основные направления и подходы компании к достижению своей цели. Стратегию нужно разбить на части – стратегические цели. Это ориентиры, которые позволяют определять приоритетные направления развития бизнеса и строить долгосрочные планы. Далее стратегическая цель разделяется на промежуточные этапы, каждый из которых привязывается к определенным временным отрезкам.

Стратегические цели должны быть:

▶ понятно сформулированными;

▶ четкими и конкретными;

▶ измеримыми;

▶ легкоотслеживаемыми;

▶ привязанными ко времени.

Снизить процент возвращенных товаров до 5 % к концу года.

Открыть 10 кофеен в течение трех лет.

Увеличить количество новых договоров на 20 % за три месяца.

Хороший показатель того, что мы достигли нужного уровня детализации стратегии, – количество стратегических целей. Идеально, если их будет от трех до семи. Меньше трех – мы недостаточно продумали стратегию. Больше семи – рискуем запутать людей и применить фрагментарный подход. Четкая стратегия, предусматривающая согласованный набор мер, будет означать, что большинство сотрудников организации одновременно работают в едином направлении.

Чек-лист для описания стратегических целей:

▶ Каждая стратегическая цель сформулирована не более чем в двух предложениях.

▶ Описание каждой стратегической цели имеет смысл.

▶ Смысл каждой цели можно интерпретировать только верно и никак иначе (просим нескольких разных людей прочитать и объяснить, что означает то или иное утверждение).

▶ В описании цели отсутствуют непонятные и модные слова: синергия, превосходство, фантастический и т. д. (если такие есть, их нужно удалить или заменить понятными словами).

Шаг 2. Заинтересованные стороны

Сильная корпоративная культура и внутренние коммуникации – важнейшие элементы развития бизнеса. По данным McKinsey, в коллективах, где все сотрудники связаны между собой, продуктивность на 20–25 % выше, чем в компаниях с неотлаженной системой обмена информацией.

Определение заинтересованных сторон

Это один из самых простых шагов, но тем не менее его бывает трудно осуществить. Все потому, что любая компания – это сложная структура. Каждый сотрудник занят своими делами, чем-то обеспокоен или встревожен. Выдернуть человека из его забот может оказаться серьезной проблемой. Список ключевых моментов, которые нужно решить на этом этапе:

▶ С кем общаться – определить всех, кто вовлечен в проект, программу, бизнес.

▶ Насколько глубоко взаимодействовать – не всем заинтересованным сторонам требуется одинаковый уровень вовлеченности.

▶ Что мы пытаемся донести до заинтересованных людей – ключевые показатели эффективности должны быть понятны.

▶ Как мы общаемся – план коммуникации необходим для всех, он должен охватывать методы, сроки, аудиторию, сообщение, результаты.

▶ Мотивированы ли люди – чтобы люди не потеряли интерес, внедрение обновлений и существенных изменений должно сопровождаться обсуждением и обучением.

Зачем разрабатывать план коммуникации

По данным исследования Project Management Institute, 56 % бюджета проекта может быть потрачено впустую из-за плохой коммуникации. Коммуникационный план позволяет отслеживать взаимодействие с клиентами, членами команды и другими заинтересованными сторонами проекта и управлять коммуникацией. Он подробно определяет, кто за какой тип коммуникации несет ответственность, кого стоит задействовать и как будет передаваться информация.

Чек-лист для создания коммуникационного плана:

▶ Кто? Заинтересованные стороны, которые должны получать информацию и обновления по проекту.

▶ Что? Какие ожидания от проекта есть у заинтересованных сторон и какую информацию им нужно получать.

▶ Почему? Почему проект важен для заинтересованных сторон.

▶ Уровень влияния? Как каждый из участников влияет на результаты проекта.

Матрица RACI

Многие проекты терпят неудачу из-за проблем с коммуникацией. Поэтому особенно важно определить заинтересованные стороны, обозначить, кто за что отвечает, и задокументировать это. Для определения ключевых заинтересованных сторон удобно использовать простой инструмент – матрицу распределения ответственности RACI. Это сокращенное название системы, которая помогает командам прояснять роли в проекте и определять, кто отвечает за выполнение каждой конкретной задачи. Матрица обычно состоит из вертикальной оси (левый столбец) – задачи или результаты, и горизонтальной оси (верхний ряд) – роли.

В классической модели RACI есть четыре роли:

Responsible: исполнитель – человек, который непосредственно выполняет задачу. К примеру, Вася разрабатывает дизайн-концепцию сайта, он отвечает за этот этап проекта.

Accountable: ответственный – руководитель проекта, который отвечает за выполненную исполнителем работу. Обычно он ставит задачу и последним проверяет результат работы перед тем, как она будет считаться завершенной. В зависимости от команды, это может быть менеджер Васи или старший дизайнер. В супермаленьких командах, состоящих из 2–5 человек, ответственным лицом может быть и сам Вася. У каждой задачи должно быть только одно ответственное лицо.

Consultbeforedoing: консультант – профильный специалист, к которому можно обратиться за информацией. Он не участвует в выполнении задачи, а выступает в роли эксперта по рабочим вопросам и дает рекомендации исполнителю.

Informafterdoing: наблюдатель – заинтересован в конечном результате и должен быть в курсе принятых решений и процесса выполнения задачи.

Шаг 3. Дерево или длинный список KPI

Третий шаг – для мечтателей. Здесь мы продумываем все возможные меры и делаем это с помощью визуального метода. Рисуем дерево ключевых показателей эффективности, где разбиваем стратегические цели верхнего уровня на более мелкие подцели. Чтобы не ломать голову, выбирая правильные показатели, используем подход «длинный список». Его смысл в том, чтобы перечислить все возможные меры, которые могут подойти для достижения цели. Показатели их выполнения добавляются в информационную панель или отчет, а потом оценивается практичность каждого показателя.

Что такое дерево ключевых показателей эффективности

Дерево KPI – графическое представление набора ключевых показателей эффективности и взаимосвязей между ними. Оно используется для того, чтобы понять, как связаны различные KPI и как они влияют друг на друга.

Дерево KPI «растет» из центрального узла, который представляет главную цель организации. Цель высшего уровня делим на логические блоки – ветви дерева, составляющие каждый ключевой показатель эффективности, а каждую ветвь разбиваем на подотрасли. Делаем это до тех пор, пока не становится очевидно, что именно мы хотим измерить.

Мы хотим быть здоровыми. Отлично, но как измерить эту цель? Можно разбить ее на составные части: хорошо питаться, хорошо спать, качественно отдыхать, избавиться от вредных привычек.

Каждую часть можно представить еще более дробно. Если взять питание, то это: потребление достаточного количества калорий, баланс углеводов, белков, клетчатки и т. д. На следующем этапе все разбиваем на показатели эффективности, которые можно измерять.

Дерево ключевых показателей позволяет преобразовывать расплывчатые громоздкие цели в конкретные видимые показатели и распределять KPI по группам в четкой иерархии. Дерево бывает с ходу сложно составить, но его очень легко читать, делиться им и обсуждать. Можно клеить на лист с деревом стикеры, делать пометки и выделять цветом.

Шаг 4. Короткий список KPI

Этот шаг предназначен для прагматиков. В результате создания дерева KPI получится множество показателей эффективности. Иногда их может быть 70, 80 и больше. Но мы никогда не будем измерять 90 % из них, потому что:

▶ они недостаточно важные;

▶ их невозможно измерить;

▶ нужно слишком много времени, чтобы отчитаться по ним.

Наш следующий шаг – сократить «длинный список» и убрать показатели, которые на самом деле не имеют значения. Сделать это можно, построив матрицу оценок из четырех элементов (см. рисунок) и ответив на два простых вопроса.

▶ Важность. Насколько важен этот показатель?

▶ Доступность. Насколько легко его измерить?

По этим двум критериям мы по порядку выставляем каждому KPI оценку от 0 до 10. Все результаты фиксируем, чтобы в итоге получить тщательно проверенный список показателей, которые подойдут для измерения.

В верхнем правом углу матрицы будут показатели, которые доступны и легко рассчитываются, они в первую очередь пойдут в работу. Верхний левый блок – самые важные, но труднодоступные задачи. Следует сосредоточить усилия и сделать возможным расчет этих показателей. Это те KPI, которые нашим конкурентам также трудно измерить, и, если мы найдем способ это сделать, получим реальное конкурентное преимущество.

Матрица оценки KPI

Шаг 5. Определение и описание KPI

Почти каждый бизнес сталкивается с проблемой описания KPI. Ведь нужно не просто дать показателям название, а сделать подробное описание того, как показатель работает и измеряется. И поскольку человеческий разум склонен делать предположения и додумывать, основываясь на названии, нужно создавать названия и описания очень внимательно, следя за тем, чтобы трактовки были абсолютно однозначными. Упростить задачу можно, создав базу данных определений KPI. Это может быть просто документ Word или электронная таблица Excel. Чтобы избежать путаницы, можно воспользоваться следующим чек-листом по каждому KPI:

▶ Название показателя. Соответствует принципу позиции «что написано, то и есть».

▶ Цель измерения. Описание показателя и обоснование его выбора.

▶ Единицы измерения.

▶ Определение или формула расчета показателя.

▶ Частота обновления: как часто нужно рассчитывать показатель.

▶ Примечания – допустимые погрешности, возможные проблемы.

▶ Состав и источники данных: где находятся данные, необходимые для расчета показателя.

Быстро протестировать, насколько хорошо мы определили показатель эффективности, можно, ответив на вопрос: «Может ли незнакомый человек, обладающий нужной квалификацией, рассчитать показатель, используя наше описание?»

Шаг 6. Прототип отчета и тестирование

Редко можно найти человека, который точно знает, чего он хочет от панели мониторинга или отчета. Решение заключается в создании прототипов – пока нерабочих или частично работающих примеров конечного продукта, отчета или информационной панели.

Когда есть продукт и разработанная система KPI, можно приступать к прототипированию. Последовательность такова:

▶ Определяем цели, которых нужно достичь при тестировании прототипа: проверка функциональности, удобство использования, визуальная привлекательность, формат данных. Решаем, каким будет дизайн: минимализм и упрощенный тип графиков или тщательно отрисованные виджеты-индикаторы.

▶ Если есть ранее созданные отчеты, смотрим, как ими сейчас пользуются люди, какая информация лишняя, чего не хватает.

▶ Создаем варианты дизайна. При создании различных вариантов панели мониторинга обычно появляются новые идеи. Поэтому разработка нескольких макетов может быть полезной для конечных пользователей.

▶ Тестируем и вносим правки.

▶ Утверждаем прототип с заинтересованными сторонами в письменном виде, чтобы избежать разногласий после запуска отчета в работу.

Шаг 7. Внедрение KPI и отчетов

Внедрение KPI – довольно сложный и длительный процесс. Часто новая схема работы вызывает отторжение, поэтому важно, чтобы в разработку системы KPI была вовлечена вся компания.

KPI нужно вводить постепенно. Для начала стоит понаблюдать за реакцией сотрудников – если они относятся к этой идее негативно, лучше не спешить. Параллельно с внедрением KPI нужно провести обширную разъяснительную работу и обучение.

Как правило, заинтересованность возникает тогда, когда люди начинают видеть реальную ценность полученных данных.

▶ Создаем вовлеченность. Привлекаем все заинтересованные стороны в процесс создания дерева KPI. Объясняем, какие изменения в работе могут произойти. Проводим собрания, где люди смогут откровенно обсудить проблемы, связанные с внедрением KPI и отчетов.

▶ Обосновываем, зачем нужны показатели. Объясняем команде, что показатель X нужно измерить, иначе компания обанкротится, потеряет клиентов или попадет в неприятности с регулирующими органами. Показываем, что сбор данных приносит реальную пользу. Приводим актуальные и убедительные кейсы из жизни, которые решены с помощью этого подхода.

▶ Устраняем препятствия. Нужно максимально упростить жизнь тем, кто будет работать с данными и влиять на результат работы. Четко определяем процесс, которому человек или команда должны следовать, и делаем простую шпаргалку по KPI для каждого типа пользователей.

▶ Публично демонстрируем важность системы KPI. Нужно убедиться, что в первую очередь высшее руководство позитивно настроено и поддерживает процесс внедрения KPI.

▶ Вырабатываем полезные привычки. Для формирования привычек нужно время. Люди должны научиться автоматически, без лишних сомнений собирать и анализировать данные, от которых зависит система KPI. Нужно сделать так, чтобы не смотреть на показатели было так же трудно, как не смотреть на свой телефон в поисках сообщений или не просматривать ленту в соцсетях.

Составьте карту процесса

Чтобы начать встраивать систему KPI в жизнь компании, нужно составить план. Для этого составляют карту процесса – блок-схему, которую удобно читать и интерпретировать даже человеку, не знающему процессов в организации. Ее редко используют для внедрения ключевых показателей, а зря. Подробная карта состоит из шагов, которые нужно пройти, чтобы внедрить систему KPI, информации о лицах, ответственных за каждый этап, необходимых входных данных и ожидаемых результатов.

Многие сотрудники и подразделения не создают данные сами, а используют уже готовые, и далеко не всем понятно, как они появляются. Нужно вместе с командой пройти весь процесс и обозначить на карте, откуда берутся данные и как они попадают к конечным пользователям. Было бы полезно также определить количество часов ручного труда, необходимых для подготовки каждого набора данных. Увеличение рабочего времени приводит к повышению затрат на персонал и часто связано с излишне сложными процессами.

С чего начать создание карты процесса

Составить карту можно на бумаге или с помощью программного обеспечения для управления рабочими процессами. Создание карты начинается с определения целей проекта, ключевых показателей, заинтересованных сторон и задач, которые нужно выполнить. Каждую задачу разбиваем на более мелкие этапы и анализируем, какие этапы связаны между собой и как. Затем с помощью фигур, надписей и стрелок рисуем ход выполнения задач и показываем связи между ними. Для удобства в блок-схему можно добавлять цвета и метки.

Основные элементы блок-схемы:

▶ овал – элемент начала и конца;

▶ прямоугольник – этап процесса – означает действие или задачу;

▶ ромб – этап принятия решения – показывает момент, когда нужно принять решение, и обычно сопровождается вариантами типа «да» или «нет».

После составления карты процессов ее нужно сравнить с реальным процессом и убедиться, что операции выполнены и описаны в правильном порядке. Лучше всего проверить правильность карты на практике. Берем карту процесса в руки и пошагово отслеживаем операции.

Совершенствование процесса – PDCA, или цикл Деминга

Какими бы важными ни казались ключевые показатели эффективности, они лишь часть процесса совершенствования. Существенно помочь в разработке KPI, в улучшении результатов бизнеса либо за счет предоставления новых решений, либо за счет решения существующих проблем может цикл Деминга, или PDCA. Цикл PDCA – это простой инструмент, который помогает разбить процесс на управляемые этапы, затем их протестировать и скорректировать. Это не разовое действие. Модель PDCA похожа на замкнутый круг: повторяя шаги снова и снова, мы продолжаем оставаться в курсе событий и постоянно улучшаем ситуацию.

Изначально цикл PDCA применяли на заводах для контроля качества, но сейчас он используется повсеместно – в больницах, школах, технологических компаниях и даже для личных целей. PDCA прост в использовании, не требует специального обучения или инструментов.

Цикл Деминга состоит из четырех логически связанных повторяющихся шагов.

1. Планируй – время, когда мы думаем и планируем. Находим проблему или шанс что-то сделать и решаем, чего хотим достичь. По сути, устанавливаем цели проекта и потенциальные решения бизнес-проблем.

2. Делай – выполняем план, который составили на предыдущем этапе. Но сначала делаем это в меньшем масштабе, то есть совершаем пробный запуск. Таким образом можно увидеть, как все работает, без полной фиксации обязательств.

3. Проверяй (исследуй) – делаем паузу и оцениваем. Оглядываемся на результаты фазы «Делай». Все прошло, как планировалось? Были ли непредвиденные сбои? У любой проблемы может быть несколько решений, поэтому, если этот план не сработал, попробуем новый. Этап выполняем до тех пор, пока не будут оправданны все ожидания и не отпадет необходимость в изменениях.

Иногда этот шаг называют «Планируй и изучай действия», таким образом, его можно рассматривать как время для изучения данных. На этом этапе цикла в основном и находятся новые ключевые показатели эффективности.

4. Внедряй или улучшай процесс – просмотрев результаты шага «Проверяй», вносим изменения. Если что-то сработало, пытаемся сделать еще больше. Если нет, исправляем и улучшаем. После внесения изменений начинаем цикл заново с шага «Планируй».

В местной кофейне заметили снижение утренних продаж. Используя подход PDCA, менеджеры разработали способ, с помощью которого клиенты могут сказать им, чего они хотят. Затем представили новые кофейные смеси на пробной основе.

После оценки отзывов клиентов и данных о продажах они обнаружили, что внедрение фирменного латте с кедровыми орехами стало хитом. В магазине скорректировали меню, переподготовили бариста, и в следующем месяце продажи выросли на 20 %.