Текст книги "Никаких правил. Уникальная культура Netflix. Рид Хастингс, Эрин Мейер. Саммари"

Smart Reading
Никаких правил. Уникальная культура Netflix. Рид Хастингс, Эрин Мейер. Саммари

Оригинальное название:

No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention

Авторы:

Reed Hastings, Erin Meyer

www.smartreading.ru

Netflix побеждает

Kodak разорился, Nokia еле дышит, а Netflix живет и развивается – уже 27 лет. Трудности и идущие за ними вслед инновации не пугают эту компанию. Более того – она их создает.

За 17 лет публичных торгов акции Netflix выросли с $1 до $350 за штуку, а сама компания победила Google, Tesla и Apple в рейтинге лучших работодателей для технических специалистов (2018).

В чем же ключевое отличие Netflix от других крупных, сильных компаний, которые потерпели неудачу в эпоху галопирующих перемен?

В Netflix к сотрудникам относятся как к взрослым. Здесь создана корпоративная культура, в которой сбалансированы свобода и ответственность, риск и вознаграждение, а минимум процессных ограничений соседствует с высокими требованиями к качеству работы.

Девять принципов корпоративной культуры Netflix могут сделать любую компанию непотопляемым лидером постоянно меняющегося рынка. Эта книга станет отрезвляющим чтением для тех, кто управляет командами, – и путевкой к успеху для всех, кто осмелится внедрить принципы Netflix.

Рост, окостенение, смерть? Возможны варианты

Все успешные организации развиваются одинаково. Резвый старт, первые успехи. Затем – рост, увеличение штата, ошибки. В ответ на ошибки руководство разрабатывает правила и политики. Правил становится все больше, регламенты тормозят деятельность, организация становится стабильной – но перестает чутко реагировать на внешнюю среду. Итог – окостенение и смерть в конкурентной борьбе. Вчерашний гигант пасует перед теми, кто оказался быстрее, гибче, современнее. Затем цикл повторяется. Вчерашний победитель растет, обзаводится собственными регламентами и политиками, теряет остроту реакции – и проигрывает следующему быстрому новичку.

Руководители Netflix быстро сориентировались в том, что начало в свое время происходить с их компанией, и противопоставили этой закономерности свои принципы. Свобода и ответственность – вот управленческое кредо Netflix, которому посвящена эта книга.

Принципы корпоративной культуры Netflix разделены на три уровня, по три неправила в каждом. Давайте же их изучим.

Уровень первый. Люди и их поведение

Неправило 1. Сохраняйте плотность талантов

Netflix был запущен в мае 1998 года и успешно рос, пока весной 2001-го компания не столкнулась с жестоким финансовым кризисом. Из 120 сотрудников пришлось уволить треть. Процесс был мучительным, руководители ожидали, что оставшиеся люди впадут в уныние. Но, как ни странно, получилось наоборот: их боевой дух укрепился.

Избавившись от слабых, посредственных и унылых сотрудников, Netflix смог совершить рывок. С тех пор в компании действует принцип: здесь работают только отличные специалисты, которым нравится их дело. Нет никакого смысла нанимать и удерживать слабых, немотивированных, неспособных.

Один-единственный нытик может отравить работу большого коллектива. Уныние, сарказм и пессимизм – это три указателя на выход, даже если профессиональные качества сотрудника на высоте. Один отличный специалист способен заменить десяток посредственностей. Таланты поддерживают друг друга, «переопыляясь» идеями и заражая волей к победе. Создавайте и поддерживайте максимальную плотность талантов.

Неправило 2. Стимулируйте своевременную откровенность

Проводя первый тренинг для руководителей Netflix, Эрин Мейер получила обескураживающую обратную связь. Прямо в зале, на глазах у всех участников, ей сказали: «Вы просите поднимать руку и высказываться, но никто, кроме американцев, не поднимает руки. И вы не слышите участников из других стран». Эрин потребовалось все мужество, чтобы принять эту обратную связь и тут же, на ходу, изменить правила: она стала вызывать из зала представителей разных стран. Тренинг был спасен потому, что обратная связь была откровенной и своевременной. Подобных примеров в деятельности Netflix множество на всех уровнях.

Откровенно и вовремя дать обратную связь, если видишь, что процесс можно улучшить, – значит искренне болеть за общий успех. Промолчать – значит показать свою нелояльность.

Давать обратную связь начальству – стресс для подавляющего числа людей. Поэтому нельзя ждать, когда сотрудник выскажется. Включайте обратную связь[1]1
  Читайте саммари книги Дугласа Стоуна, Шейлы Хин «Спасибо за отзыв. Как научиться принимать обратную связь».


[Закрыть] в формальную повестку совещаний и не проскакивайте этот пункт. Начните с фидбэка руководителю, затем спускайте этот процесс на другие уровни иерархии.

Своевременная обратная связь снижает напряжение в коллективе. Никто не боится показаться невежливым ворчуном, высказываясь об ошибках и упущениях коллег. Никто не задирает нос, чувствуя себя безупречным талантом, никогда не совершающим промахов. Каждый знает, что нет никаких тайных обсуждений за спиной, – все ошибки обсуждаются откровенно и сразу. Это повышает эффективность команды.

Но чтобы обратная связь работала, сотрудник должен:

▶ указать, какое именно действие представляется ошибочным;

▶ объяснить, как эта ошибка вредит процессам/результатам;

▶ предложить вариант того, как ее можно исправить;

▶ сохранять позитивный настрой.

Тот, в чей адрес прозвучала критика, должен завершить процесс обратной связи жестом, усиливающим эмоциональный контакт (выказать признательность словами, физически приблизиться, похлопать по плечу и т. п.). Руководители обязаны показывать сотрудникам пример того, как высказывать и получать обратную связь.

Важно: каждый обязан поблагодарить за обратную связь, но никто не обязан прямо следовать полученным советам. У каждого есть право принять или отвергнуть обратную связь.

Стимулируйте сотрудников всех уровней давать откровенную, но корректную обратную связь в тот момент, когда ситуация требует этого.

Неправило 3. Учите отдыхать и тратить

Люди нуждаются в отдыхе. Сотрудник, который не умеет отключаться от работы (особенно очень любимой), со временем становится все менее креативным, производительным и мотивированным. Выгорание наступает незаметно и требует большего времени на восстановление, чем ушло бы на нормальный отдых.

Но люди боятся показаться плохими работниками и воспользоваться своим правом на отпуск. А боссы боятся лишний раз предложить сотрудникам отдохнуть – вдруг те войдут во вкус и превратятся в бездельников?

В 2003 году Netflix отменил регламенты по отпускам. Любой сотрудник может взять отпуск в любой момент на любой срок. Netflix стал первым из крупных работодателей, отменившим учет отпусков. Его примеру последовали многие другие компании – такой подход помогает привлечь лучшие кадры и особенно молодых людей.

Когда политику отпусков отменяют, сотрудники часто впадают в ступор. Они не знают, как себя вести: сколько дней реально можно взять и когда, а сколько уже будет негласно считаться перебором. Поэтому начинать нужно с руководства – пусть боссы берут отпуска, отдыхают с удовольствием и полным погружением, а по возвращении много говорят об этом с сотрудниками.

Чтобы отпуск перестал казаться чем-то непозволительным, можно повесить в офисе доску почета для отпускников – на нее можно вешать фотографии и обмениваться впечатлениями о прекрасных местах, где люди побывали.

При этом руководители подразделений должны откровенно говорить сотрудникам, в какой момент брать отпуск – плохая идея. Отчетный период, сдача проекта – если человек нужен на работе, он должен это понимать. Зато в любое другое время сотрудники вольны отдыхать столько, сколько им нужно.

В 2007 году журналисты San Jose Mercury News провели серию интервью с сотрудниками Netflix, чтобы выяснить, сколько же они реально отдыхают. К их (журналистов) огромному разочарованию, никакой сенсации обнаружить не удалось: средняя продолжительность отпуска в компании оказалась совершенно стандартной. Никто не злоупотребляет своим правом на отдых – но все чувствуют себя свободными.

Стимулируйте сотрудников отдыхать столько, сколько им нужно, устанавливая особые правила для горячих сезонов вашего бизнеса.

Помимо регламента отпусков, в Netflix отменили также предварительное согласование расходов сотрудников. Каждый может сам выбрать себе гостиницу, авиабилет или оплатить счет в ресторане к

...

конец ознакомительного фрагмента