Текст книги "Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно. Даже когда шеф не смотрит"

«Начальная школа». Нужны ли вообще правила?

После моего рассказа о принципах искреннего сервиса, многие приходят к ошибочному выводу: «Так значит, стандарты вообще не нужны?» Пусть большинство из них действительно не работает, но я не говорю, что они не нужны совсем.

Помню, как написал свой первый в жизни стандарт.

Я был руководителем розничной сети. При этом мой офис находился в одном из магазинов. Каждый день по пути к себе в кабинет я проходил через торговый зал. Я в принципе проводил много времени в торговом зале, именно там мне было интереснее всего. Впрочем, это не изменилось и сейчас. В итоге через две недели все сотрудники знали меня в лицо.

В очередной раз проходя через торговый зал на улицу, я решил что-то купить по пути. Увидев к одной из касс небольшую, человека на три, очередь, спокойно встал в ее конец, рассчитывая заодно посмотреть, как работает наш кассир. Точнее, как выяснилось, не работает. Она не то, что не улыбалась или не здоровалась, она вообще ничего не говорила покупателям. Даже сумму покупки. Лицо апатичное, хмурое. Жвачку жует. В общем, идеал.

Когда подошла моя очередь (в то утро я был в прекрасном настроении), доброжелательно ей сказал: «Ну, может, вы хоть со мной поздороваетесь?» Моя сотрудница, лениво облокотившись на прилавок, медленно подняла глаза, окинула меня взглядом с ног до головы и завершила снисходительным: «Ну, здрасьте».

Как я отреагировал? Вы еще помните, что я деспот и тиран? Нет, не уволил. Вообще не сказал ни слова, развернулся и пошел обратно в кабинет. Даже не ругал. А за что? Ну хорошо, я вырос в приличной семье, где меня с детства учили говорить «здравствуйте» и «до свидания», «спасибо» и «пожалуйста». Где росла она, и чему учили ее? Может для нее норма – плевать на пол и ругаться матом. Как я могу с нее что-то требовать?

Есть множество вещей, которые люди воспринимают как самоочевидные. Но важно понять одну простую истину: прежде чем требовать что-то от других, сначала вы должны сообщить им о своих ожиданиях.

Как сказал мой хороший друг – весь мир держится на договоренностях. Если их нет, ты ничего не обязан делать. Причем речь идет не только о договорах или устных соглашениях. Закон, как вы знаете – это тоже форма общественного договора. Нет закона – все можно. Есть – другое дело.

Я вернулся к себе в кабинет. Закрыл его. Включил компьютер. И написал свой первый в жизни стандарт. Сегодня, когда хочу поднять себе настроение, перечитываю его. Он и впрямь смешной.

Во-первых, он начинается со слов «кассы – основное прибылеобразующее звено магазина» и продолжается в том же духе. Хорошо еще про EBITDA не догадался рассказать.

Во-вторых, он написан десятым кеглем с одинарным интервалом на три листа.

Тем не менее, у меня получился первый настоящий документ, а если учесть, что я его делал двадцать два года назад… – будьте ко мне снисходительны.

Зачем я его создал? Прежде всего, объяснил, в чем важность труда кассира, и почему я собираюсь что-то требовать. Именно поэтому я писал про прибылеобразующие звенья. А также изложил свои ожидания и установил правила обслуживания на кассе.

Что происходило потом? Я избежал ошибки, которую допускают многие, когда вызывают сотрудников для ознакомления с документом под роспись. Вместо этого я попросил администраторов размножить полученный стандарт и раздать по экземпляру кассирам во всех магазинах. А дальше на каждом собрании им полагалось вставать в кружок и хором читать мое творение.

Конечно же, на меня смотрели, как на идиота. Но я же говорил вам, что я деспот. Поэтому выбора не было. Проходя в тот же день мимо раздевалки и услышав нестройное хоровое пение, понял: процесс пошел.

Я не рассчитывал, что стандарт перевернет мышление сотрудников, а хотел лишь выработать рефлекс. Так, чтобы кассиры на бессознательном уровне обслуживали покупателя правильно.

С той поры прошло уже много лет. Но мы, внедряя стандарты работы в разных компаниях, до сих пор делаем это нехитрое упражнение. И пусть говорят, что это похоже на секту. По-настоящему успешная организация всегда немного ее напоминает. Главное то, что рефлекс можно выработать у всех.

Как я упоминал, набор стандартов и правил играет роль некого общественного договора, превращающего неуправляемую толпу в организованное сообщество. Принимая всевозможные законы, мы соглашаемся с тем, что можно и что нельзя делать. Именно законы формируют основы общества, в котором мы живем. Они лежат у истоков нашей культуры и менталитета. Как и заповеди, без которых невозможна ни одна религия. И если мы хотим построить что-то стоящее – вначале мы должны договориться.

НО.

Если вы хотите добиться настоящего сервиса, то жесткие правила не подойдут. Вернее, подойдут, но на раннем этапе – словно освоить прописи в первом классе. Оставаться на этом уровне долго нельзя.

Многие думают, что написанные и озвученные стандарты и есть внедрение сервиса. А ну да, я забыл. Добавим в список контроль и мотивацию. Но, как вы уже понимаете, это не даст нам желаемого результата.

Наша же задача – заставить стандарты работать. Причем так, чтобы сотрудники демонстрировали отличное обслуживание не только из-за предписаний, но и, прежде всего, по собственному желанию, потому что им самим это близко. Ни один стандарт не опишет всех ситуаций и не предложит идеального решения всех проблем. Всегда остается зона, где работник должен сориентироваться сам. Ну и вспомним: Искренний сервис, это когда сотрудник делает не только то, что обязан, но и добавляет что-то от себя. А все личное вообще не поддается стандартизации.

Эд Старос из Ritz-Carlton так говорит об этом: «Изначально мы сформулировали двадцать основных правил для того, чтобы обеспечить согласованность действий нашего персонала в деле обслуживания клиентов. Эти принципы никогда не были строгой программой действий, однако многие сотрудники начали склоняться к механическому и слепому их выполнению. Возьмем, к примеру, рекомендуемые для использования фразы “С удовольствием” и “Доброе утро”. Разумеется, с приветствием “Доброе утро” особых проблем не возникало, поскольку мало кому придет в голову говорить так гостям круглосуточно. А вот фразу “С удовольствием” использовали настолько часто, что она стала паразитом в лексиконе наших дам и господ. Но этим примеры не ограничиваются. Некоторые сотрудники так слепо следовали рекомендации “Вместо того чтобы рассказывать, где находится нужное гостю место, проводите его туда” из основных правил Ritz-Carlton, что игнорировали даже весьма прозрачные намеки гостей на то, что подобное сопровождение не только не нужно, но и крайне нежелательно. Наблюдая, как сотрудники провожают постояльца даже до туалета или находятся рядом вопреки его желанию, мы пришли к выводу, что двадцать основных правил нужно несколько видоизменить. И сделать это так, чтобы стимулировать сотрудников пользоваться своими собственными суждениями и в случае необходимости отступать от правил. Результатом такого преобразования стали “ценности обслуживания”, сформулированные во время нашей активной совместной работы. На свет появились определения двенадцати ценностей, которые больше не напоминали стандартные предписания и не были столь однозначными. В плане отношения к гостям сформулированные позиции не служат указанием на единственно правильный вариант поступков в той или иной ситуации, а направлены на адаптацию любых действий с целью удовлетворения потребностей каждого конкретного клиента».

Если мы хотим получить от сотрудников больше, мы не должны ограничивать их стандартами.

Безусловно, стандарты позволяют нам договориться о том, что мы делаем и чего не делаем. Это наша конституция. Закон, без которого мы не сможем быть обществом. Но вот какой вопрос меня интересует: вы, лично вы, сколько людей вчера ограбили? Надеюсь, ноль. Но верным ли будет предположение, что для вас единственным сдерживающим фактором от преступления стал Уголовный кодекс? Хочется верить, что нет. В конечном итоге все зависит не от закона, а от того, насколько его нормы соответствуют нашим внутренним понятиям добра и зла, правильного и неправильного. Самое важное – это наша сформированная система ценностей. Благодаря ей мы способны оценивать поступки самостоятельно, не оглядываясь по сторонам в поисках одобрения и не страшась осуждения. Именно система ценностей дает верный ориентир, подсказывает, как следует поступить в той или иной ситуации. И именно она должна стать главным руководителем и контролером в среде Искреннего сервиса.

МЫ ДОЛЖНЫ СОЗДАВАТЬ СИСТЕМУ ЦЕННОСТЕЙ, А НЕ ПРАВИЛ!

Тем не менее, я поделюсь рекомендациями по составлению стандартов:

1. Не пишите лишнего. Чем меньше слов, тем понятнее стандарт, и тем легче его запомнить. Идеально, когда один пункт умещается в одну строку.

2. Избегайте высокопарных фраз. Пишите понятным языком.

3. Лучше вообще ничего не пишите, а рисуйте. Человек с трудом воспринимает текст. Так устроено наше сознание: мы мыслим картинками. Чем нагляднее, ярче и интереснее стандарт – тем выше вероятность, что его запомнят. Например, стандарты самой крупной розничной сети в мире Walmart оформлены в виде комиксов.

4. Не начинайте стандарты с набивших оскомину и неактуальных фраз. Не пишите: «Клиент всегда прав!» Любой знает, что это не так. А если первая фраза – ложь, то и остальные не вызовут доверия. Вы скомпрометируете сами себя.

5. Утренняя мантра или «хоровое пение» – это даже не начальная школа, это ясли. Поэтому спустя месяц после первого совместного прочтения стандартов, лучше всего каждый день спрашивать сотрудников: «Как вы это понимаете?» и «Зачем нам это?», давая им возможность объяснять все своими словами.

Часть II
Среда Искреннего сервиса

Еще один крайне важный с точки зрения управления сервисом вопрос – контроль. Именно ему полагается уделять наибольшее внимание после «стандартизации сервиса». Здесь сложно что-то возразить, есть только одно «но». Как бы вы его ни организовали, обязательно останутся «слепые зоны».

Сколько бы вы ни потратили времени и денег на разработку стандартов – всегда найдется то, что в них не описано. Сколько бы вы ни установили камер, некоторые участки не попадут в зону видимости. Сколько бы вы ни записывали разговоры сотрудников с клиентами, не избежать ситуации, когда все стандарты будут выполнены, а клиент, так и не получив помощи, навсегда разочаруется в вас.

На мой взгляд, есть только один способ борьбы со слепыми зонами, а точнее, неправильным поведением сотрудников в моменты, когда на них никто не смотрит. Нужно сделать так, чтобы они разделяли ваши ценности. Верили в то же самое, что и вы. Чтобы это были не ваши, а их стандарты. И тогда мы получим главное – Искренний сервис. Как этого добиться? Создать среду Искреннего сервиса, которая будет работать за вас.

Закон Недякина. Как контролировать сервис, не контролируя его

Вы хороший руководитель? Для начала уточню, что я вкладываю в это понятие. Во-первых, вы приходите на работу не раньше одиннадцати утра и уходите не позднее пяти часов. У вас минимум два выходных дня в неделю. Ну и, конечно, минимум три раза в год вы ездите в отпуск. Ах да, совсем забыл. При этом вы еще и результативны, выполняете все планы и достигаете всех целей. Круто?

Вопрос лишь в том, что нам всем мешает такими быть.

Думаю, причина, прежде всего, в низкой производительности труда. И здесь я, конечно, не оригинален. Вы наверняка и так это знали. Важно, что я могу объяснить, как ее повысить.

Стоит разделять качественную и количественную производительность.

Начнем с количественной. Сколько взмахов лопаты за единицу времени вы можете сделать, когда роете яму? Сколько ящиков разгрузите за час, если работаете грузчиком, сколько покупателей обслужите – если продавцом, деталей обработаете – если слесарем, и так далее. Именно этой производительности труда мы уделяем первостепенное внимание. Нужно также ввести термин «кривая обучения» или «кривая накопленного опыта». О ней знает любой производственник. Все просто: если вы изготавливаете первую партию деталей, то на каждую из них из-за отсутствия навыка тратите много времени. Каждая последующая партия создается быстрее, ведь вы все больше и больше учитесь, накапливая опыт. Производительность труда растет.

Давайте зададим производительность труда руководителя как количество вопросов, которые он решает за единицу времени. Мы все когда-то делали первые шаги в управлении. Определим изначальную производительность как «один условный вопрос в час». Что происходит дальше? Вы набираетесь опыта и число решенных вопросов за час возрастает до двух, трех, четырех и более в час. Уверен, что в этом году вы успеваете сделать больше дел за тот же промежуток времени, чем в прошлом. Ну если не деградируете, конечно.

Но становитесь ли вы свободнее?

По первому магазину я носился как белка в колесе, поражая окружающих своей активностью. А потом обнаружил, что количество проблем не уменьшается: пока я решаю одну, появляются две другие.

Не знаю, делал ли кто-то аналогичное открытие прежде. Если нет, можем назвать это законом Недякина. Он гласит:

«Скорость возникновения новых проблем опережает скорость, с которой вы учитесь решать старые».

Вы успеваете решить один вопрос – появляются два новых. Справляетесь с двумя – вас ждет еще пять. С пятью – десять. И каким бы опытным вы ни стали, все равно не начнете уходить с работы раньше. Грустно? Но это правда.

Качественная производительность – это смена парадигмы.

Давайте выясним, что в принципе представляет собой работа руководителя. Какие у него две важнейшие функции? Правильно. Ставить задачи и их контролировать. Именно на это уходит все время. Задача – контроль. Задача – контроль. И так по кругу.

Посмотрим на это по-другому. А можно ли не контролировать? Или вовсе не ставить задачи?

Я прямо-таки слышу, что вы отвечаете так же, как и тысячи других людей, которым уже задавал этот вопрос на наших мероприятиях. Конечно же, нет! Нельзя не контролировать! Что за управление без постановки задач?

Ок. Тогда давайте отвлечемся от руководства компанией и поговорим о воспитании детей в семье. Скажите, а ребенка можно не контролировать?

И снова я слышу – нельзя. Но это неправильный ответ.

Родители перестали меня контролировать лет в десять. Они на меня не «забили», но прекратили проверять дневник и вести точный учет моих передвижений. В четырнадцать лет я абсолютно спокойно мог не прийти ночевать домой. Конечно же, сообщал, где буду находиться, чтобы родители не волновались. При этом я ни разу не курил «косяк». Помню, руководитель одной крупной компании, в которой мы проводили мероприятие по сервису, сказал: «Да ладно?! Я вот до сих пор люблю». Я спросил: «А вас в детстве контролировали?» – «Еще как», – ответил он.

Понимаете? Меня не контролировали, и я абсолютно сознательно не становился на кривую дорожку. Но видели бы вы многих моих друзей, когда они выпадали из поля зрения родителей. Что они только ни вытворяли!

Я сам окончил школу и поступил в университет. Сам его окончил и поступил в аспирантуру. Сам же и бросил ее. Одно лишь то, что я написал эту книгу – уже говорит о чем-то. Между тем, вы наверняка лично знаете людей, с которых не спускали глаз, а выросло непонятно что.

Главный вопрос: а в каком случае можно не контролировать ребенка? Есть очень простой ответ – если вы его правильно воспитали. Если он разделяет ваши убеждения и ценности. Если доверяет. Если уважает и ценит. Если боится вас подвести или огорчить.

И это возможно только когда в семье сформирована правильная среда.

Качественная производительность заключается в создании среды.

Что это такое? Среду нельзя пощупать и сложно формализовать. Ее можно только почувствовать. Попадали ли вы хоть раз в компанию, где ее ощущали? У меня такое точно бывало. Среда – это то, чем пропитана организация. Она объемнее, чем корпоративная культура, которую мало кто разделяет, ведь чаще всего она распространяется сверху вниз. Среда наполняет компанию во всех направлениях. Это силовое поле, изменяющее все, что в него попадает.

Важно понимать, что среда есть всегда. Но вот вопрос: какая она? Ведь болото – тоже среда. Причем, если не уделять ей внимание, то зачастую в итоге получается именно болото, а все, кто в нем оказывается, тоже «заболачиваются». Остается выяснить: вы управляете средой в собственной компании или становитесь жертвой неуправляемой среды?

Я говорю об управлении средой как о главной задаче руководителя. Нет ничего важнее. По крайней мере, если вы не хотите умереть на работе, так ничего и не достигнув.

Анастасия Владимировна Ракова – заместитель Мэра г. Москвы, уникальный человек, благодаря которому в столице реализованы небывалые проекты, среди которых МФЦ, реновация столичной медицины, «Моя поликлиника», «Московское долголетие» и многие-многие другие. Она любит повторять, что сложно оставаться свежим огурцом в банке с солеными огурцами. «Просаливаем дальше», – как-то сказала она мне. В этой метафоре очень емко объяснена идея создания среды.

Идея и идеология: как просолить свои огурцы

Согласитесь, когда речь заходит о среде, можно привести в пример большинство великих компаний, да и просто тех, кто добился зна́чимых результатов. Мы уже говорили, что успешная организация всегда немного напоминает секту. Так и есть. Если удается создать среду, то дальше она работает без нашего участия. Она притягивает то, что находится с ней на одной волне, и мы получаем правильных людей. Она отторгает инородные элементы, которые не стали ее частью. И когда кто-то из сотрудников не разделяет наши ценности, среда выщелкивает его из компании.

Особенно важно упомянуть о ключевом свойстве среды: не просто притягивать и отторгать, но и менять свойства объектов, в нее попадающих. Человек – уникальное существо. И его уникальность заключается в том числе в практически абсолютной социальной адаптивности. Другими словами, любой из нас может приспособиться к той среде, в которой окажется. Стать ее частью. Вы когда-нибудь видели собаку, которая спустя десять лет совместной жизни с хозяином ходит на задних лапах, читает книги и разговаривает на человеческом языке? А человек, если его в младенчестве поместить в собачью стаю, будет бегать на четвереньках и лаять, в волчью – выть и охотиться, к обезьянам – лазить по деревьям и так далее. То есть, создав сильную и здоровую среду в компании, вы сможете обращать людей в свою веру. Добиться того, чтобы они разделяли ваши взгляды и ценности. Вера – самый сильный контролер и мотиватор. Именно вера, вера в идею, какой бы она ни была, делает нас людьми. Если вы сумеете перейти на эту ступень, то сможете управлять сервисом, не управляя им.

Сервис станет продуктом вашей среды. И, главное, – он будет искренним.

Я сформулировал три основных принципа среды Искреннего сервиса:

Призвание и увлеченность.

«Я»-культура и счастье сотрудников.

Искренние отношения, доверие и взаимочувствие (этот термин объясню чуть позже).

А теперь о каждом из них по порядку.

Призвание

Нет ничего хуже нужды. Нуждающийся человек не может быть щедрым, не может быть счастливым, не может быть искренним. Нам необходимы те сотрудники, для кого наше дело становится не «работой по нужде», а призванием. Мы не должны делать то, что должны – мы должны делать то, что нравится.

В сети отелей Marriott есть понятие Spirit to Serve. Это целое направление развития духа служения и самоуважения в компании, превращающее Marriott во что-то большее, нежели сеть гостиниц. Здесь помогают людям. Это не то же самое, что сказать: «Я работаю за стойкой портье». Или: «Чищу унитаз». Или: «Работаю носильщиком». Или: «Директором».

Помню, как мне раз пять поменяли номер: мне то не нравился вид из окна, то расстояние до лифта, то что-то еще (я тогда был явно не в настроении), а на мою финальную благодарность портье ответил: «It’s Marriott». Мы должны верить в то, что делаем нечто большее, чем просто работа.

Поделюсь одной историей о Ritz-Carlton. Вы наверняка хоть раз слышали об этой международной сети гостиниц класса люкс.

Начнем с общей сервисной политики в компании. Как говорил ранее, я не знаю ни одной организации, которая бы заявляла: «Нам плевать на клиента!» Абсолютно все, даже самые безнадежные, возводят сервис в культ. Бросаются фразами вроде «клиент всегда прав» и «все для клиента». К сожалению, проблема большинства из них в том, что дальше слов дело не идет. Между сказать и сделать все для клиента – большая разница.

В Ritz-Carlton меня зацепили абсолютно конкретные правила, которым следует коллектив.

Например, учет того, на что обращает внимание клиент. Когда вы заселитесь в одну из гостиниц сети, на вас заведут профайл во внутренней системе Mystique. В нем сохраняются любые сведения о ваших привычках и предпочтениях. Например, если вы переставите торшер поближе к кровати, или попросите халат большего размера, или восемь полотенец вместо положенных двух – эта информация попадет в ваше личное дело.

Горничная, официант, портье, да и вообще любой сотрудник должны примечать ваши «фишечки» и обязательно вносить их в профайл. И когда вы снова остановитесь в отеле сети – торшер будет стоять там, где надо, полотенец будет восемь, вам принесут дополнительный сахар к кофе или уберут его, если предпочитаете несладкий напиток.

Кроме того, если возникнет ситуация, которой вы останетесь недовольны, – любой сотрудник, от горничной до менеджера, обязан ее урегулировать. Чтобы компенсировать вам неудобство, он имеет право потратить до двух тысяч долларов.

Интересно также и то, как в Ritz-Carlton организована подготовка персонала.

Несколько лет назад ко мне в руки попал рассказ одного из бывших сотрудников этой сети гостиниц. Он устраивался на работу официантом. Стоит отметить, что, если вы захотите стать официантом в Ritz-Carlton, то сразу это сделать не удастся. Не важен ни предыдущий аналогичный опыт работы, ни достижения. Здесь вы сначала несколько месяцев обучаетесь, после чего отправляетесь на стажировку в отель, где и начинаете работать. Ой, простите, не работать. Скорее наблюдать. Действовать самостоятельно вам не позволят. Парня, чей рассказ я читал, закрепили за другим официантом, от которого он не должен был отходить ни на шаг.

Спустя несколько месяцев он наконец-то стал «полноценным» официантом. В этот момент каждому сотруднику дается возможность пройти тест на зачисление в кадровый резерв компании, после которого он может построить карьеру.

Этот тест – не стандартная анкета, где нужно выбрать правильные ответы.

Сотрудник должен написать небольшое эссе на тему «Служение, или как я кому-то помог в жизни». «У моей сестры были тяжелые времена, и я поддерживал ее, проводя целые ночи в разговорах по телефону, выслушивая и пытаясь помочь ей советом», – написал он. «Ерунда!» – сказали ему в отделе по персоналу. – «Если бы ты пригласил ее пожить у себя, взял на себя хлопоты по дому, действительно был бы рядом – вот это называлось бы помощью». В общем, карьеры он не сделал.

Это политика Ritz-Carlton. Служение, искреннее желание помогать людям должно быть призванием – только так возможно чего-то добиться в компании.

В Ritz-Carlton создают среду, а сервис становится ее продуктом. Именно это более всего меня восхищает.

Одна из главных проблем с точки зрения сервиса – это когда в компанию попадают случайные люди. Причем я прошу не путать «случайное попадание» и «случайные люди». Почему? Да потому что случайно попасть на работу и быть случайным человеком в своем деле – разные вещи.

Для случайных людей в сфере обслуживания зачастую камнем преткновения становится низкий престиж профессии. Кто из читающих эту книгу в детстве мечтал работать продавцом в гастрономе? Официантом? Носильщиком? Я хотел быть милиционером. Потом разведчиком, ну а затем банкиром, правда, так им и не стал.

Кем мечтали стать вы? Актером или актрисой? Космонавтом? Музыкантом? Ведущим на телевидении? Именно эти профессии самые популярные среди ответов. Два года я спрашивал людей на всех наших мероприятиях и выяснил, что с детства работать в сфере обслуживания хотел примерно один из сотни! Я опросил более пяти тысяч человек: менее одного процента из них сейчас занимаются тем, о чем мечтали с малых лет.

В магазине или ресторане работать непрестижно, как и в целом в сфере обслуживания. Этому есть очень простое объяснение: престижнее, когда прислуживают тебе, а не когда прислуживаешь ты.

С этим сложно поспорить, не правда ли?

Конечно, но только в том случае, если ты действительно относишься к тому, что делаешь, как к прислуживанию, а к себе – как к челяди, рабу.

Возможно, вам знаком девиз Ritz-Carlton: «Мы – дамы и господа – к услугам дам и господ». Многие сходятся во мнении, что именно он занимает ключевое место в создании той неповторимой атмосферы этих шикарных отелей, важнейшей частью которой является Искренний сервис. Что вы чувствуете, когда звучат эти слова? Я – уважение. Уважение к себе и своему труду. Не раболепие, а служение. Автор девиза – Хорст Шульце, сооснователь компании, бывший президент и один из главных создателей сервисной среды Ritz-Carlton. Вот как, по его рассказу, родились эти слова.

«Я начал свою карьеру в гостиничном бизнесе в четырнадцать лет помощником официанта. Когда мама впервые взяла меня в отель на работу, она сказала: “Нам в этот отель путь закрыт. Он только для важных людей. Для важных и уважаемых людей. Так что тебе повезло. Вымой руки и веди себя пристойно”. Она была как все мамы. Затем мы пошли к управляющему, который говорил с нами около пятнадцати минут и в заключение подчеркнул, что нам никогда не стать такими, как гости, посещающие гостиницу, “поэтому даже не думайте завидовать. Этот отель для дам и господ – очень важных людей”. Ко времени, когда я начал работать в ресторане отеля, я твердо усвоил: гости – очень важные люди. Но несколько месяцев спустя понял, что значительность метрдотеля, за которым я наблюдал ежедневно, не меньше, чем постояльцев, поскольку последние были счастливы, когда он говорил с ними. В чем же дело? Да просто он был профессионалом высочайшего класса, он был особенным, потому что умел создавать вокруг гостя атмосферу великолепия. Приблизительно через полтора года меня отправили в школу подготовки кадров для гостиничного бизнеса. Одним из заданий было написать сочинение на тему “Что я думаю об этом бизнесе”. И я рассказал о том метрдотеле и озаглавил сочинение так: “Дамы и господа к услугам дам и господ”. Я писал о том, что мы можем быть так же совершенны, как и он. Было невозможно не заметить метрдотеля при входе в зал ресторана. Так что все мы в любой момент можем стать дамами или гоcподами, такими же, как наши гости.

Я считаю это весьма важным принципом, который должны понимать и не упускать из виду все работники этой индустрии».

Престиж профессии начинается не с должности и отношения к ней. Прежде всего это восприятие себя. Идентификация своего места и определение своего пути. Служить или прислуживать – выбор каждого из нас. Именно с него можно начинать разговор о призвании.

Вернемся к Marriott. Мне запомнилась история, рассказанная во внутрикорпоративной книге «Spirit to serve». Ей поделился один из сотрудников американского Marriott. Он работал носильщиком в отеле, который находился рядом с онкологическим центром. По понятным причинам в отеле часто останавливались пациенты клиники.

У автора истории завязалось знакомство с одной гостьей, проходившей курс химиотерапии. Ничего особенного, просто общение между клиентом и сотрудником компании. Не больше. Но он видел, как ей тяжело, тем более женщина приехала на лечение одна, и рядом не было никого, кто бы ее поддержал, на кого она могла бы положиться. Он решил взять эту роль на себя. Старался о ней позаботиться, чтобы хоть немного скрасить очень страшный период ее жизни. Например, однажды он заметил, что в ее номере прохладно, и принес еще одно одеяло и обогреватель. Потом еще что-то в том же духе. Все это, кстати, не очень важно. Важно то, кем он работал. Он был не менеджером, не консьержем – он был обыкновенным носильщиком.

Пришло время, и гостья покидала отель. Естественно, будучи носильщиком, он взял ее вещи и отнес в такси. Но увидев, как печально и изможденно она выглядела, понял, что не может так ее оставить. Он подошел к менеджеру и отпросился, чтобы отвезти ее в аэропорт. Там помог ей выгрузить вещи и снова понял, что не может ее бросить. Остался до регистрации и помог сдать багаж. Снова посмотрел на нее и еще раз отпросился у менеджера. В результате он полетел с ней на другой конец страны. Там получил багаж, поймал такси, отвез ее домой и только после того, как поднял чемоданы в квартиру и убедился, что с ней все хорошо, улетел обратно.

Часто, когда я рассказываю эту историю, слышу вопрос: а сколько ему заплатили? Возможно, даже кто-то из читателей хотел бы его задать. Мне каждый раз становится немного грустно, ведь вряд ли у меня получится объяснить таким людям то, что я пытаюсь донести до вас в этой книге.

В истории нет ни слова о деньгах. И знаете что? Возможно, они были. Ну то есть его премировали, или женщина дала ему щедрые чаевые. Но важно лишь то, что он делал это не ради выгоды, а из желания помочь другому человеку.

Не стоит рассматривать это как альтруизм. Помощь, за которой следует вознаграждение, – вовсе не плоха. Мы живем в материальном мире. Мы должны есть и одеваться, платить за квартиру и учебу, отдых и развлечения. На все это нужны деньги и не замечать этого нельзя. В большинстве случаев неправильно и отказываться от них. Такой поступок может быть неискренен, и скорее станет свидетельством гордыни, нежели добродетели.

Вопрос лишь в том, что вы в первую очередь говорите тому, кому нужна помощь: «Что я могу для вас сделать?» или «Что я за это получу?». Если все-таки второе – нам друг друга не понять.

Оказать помощь тому, кто в ней нуждается – это служение. Человека, который делает это, трудно назвать прислугой, челядью или рабом. Он свободен. Свободен, потому что может этого не делать. А если делает, то не из-за оплаты, а потому что иначе поступить не может. Это и есть призвание.

Увлеченность, или никогда не заполняйте вакансии случайными людьми

Нет ничего хуже, чем заниматься нелюбимым делом. Сознание устроено так, что ты никогда не добьешься в этом чего-то стоящего. Как говорил Стив Джобс: «Есть только один способ сделать большое дело – нужно его полюбить».

Двадцать лет назад я был безработным. Всякое бывает. Сначала-то я сделал сногсшибательную карьеру, став топ-менеджером в крупной международной компании в двадцать четыре года. А потом в один прекрасный день после конфликта хлопнул дверью. Юность. Максимализм. Ну да не об этом речь.