Текст книги "Как усилить свою силу? Коучинг"

Организационное консультирование

В конце 40-х годов ХХ века в США возникло новое направление в психологии – бизнес-психология. В то время в теории научного управления господствовал тейлоризм, провозглашавший отношение к работнику лишь как к источнику дешевого труда. На смену тейлоризму пришли знаменитые теория Х и теория Y социолога Дугласа Макгрегора, перевернувшие представление об управлении трудовыми ресурсами. Именно эти теории стали отправной точкой развития психологии бизнеса. Макгрегор впервые обратил внимание работодателей на потребности рабочих, на необходимость стимулировать персонал. Одно из центральных мест в бизнес-психологии заняли тренинги и обучающие группы. В основу идеи группового обучения положена мысль о том, что большинство людей живут и работают в группах и подчиняются их законам.

В 1950–1970-х годах в бизнес-психологии сформировалось самостоятельное направление – organization development, что переводится как «консультирование по организационному развитию», но более известно среди специалистов как «организационное консультирование», или «оргконсультирование». Главную роль в его становлении сыграли работы школы групповой динамики Курта Левина, изучение Ренсисом Лайкертом и его сотрудниками аттитюдов работников на основе разработанной ими шкалы, а также анализ действий и поведения людей в организациях, проводившийся Лесли Уайтом.

Организационное консультирование объединяет в себе достижения таких наук, как кибернетика, синергетика, теория систем, экономика, с одной стороны, и социология, психология и этнография – с другой. Исследования, проведенные в рамках этой дисциплины, позволили выявить и изучить общегрупповые закономерности, сложные механизмы межличностного взаимодействия и специальные законы поведения людей в рабочих группах.

Организационное консультирование опирается на базовый принцип, суть которого в том, что надличностные аспекты жизни организации играют первичную, определяющую роль и любой человек, включенный в эту организацию, руководствуется ими. В его основе лежит представление об организации как о социотехнической системе. Люди – элементы системы, однако система не сводится к сумме устремлений, способностей, желаний людей. Руководитель в этой системе предстает как фигура, занимающая особое место в организации и во многом определяющая ее жизнь.

В организационном консультировании появились новые специальные термины и понятия: «структура», «организация», «групповая иерархия», «групповые нормы», «коммуникативные процессы» и т. д. Соответственно взаимодействие с руководителями организаций, которые заказывали подобного рода услуги, строилось в рамках этого проблемно-содержательного поля.

Как коучинг стал востребованной услугой?

Итак, в 70–80-х годах прошлого века уже существовали три мощных практически автономных направления:

• многовековой институт советников-наставников (внешних, внутренних, штатных и внештатных), участие которых в жизни организации рассматривалось как норма;

• психологическое консультирование по широкому кругу личностных проблем, психотерапевтические школы, различные направления психологической помощи и поддержки;

• организационное (управленческое, корпоративное) консультирование как самостоятельная дисциплина.

Любой руководитель, заинтересованный в том, чтобы наладить эффективную работу организации, мог прибегнуть к услугам оргконсультантов. При этом, рассматривая проблемы организации, консультант, как правило, все чаще направлял свое внимание на законы группы, а личные проблемы руководителя оставались вне поля зрения. Даже во время консультационного диалога «с глазу на глаз» разговор о личных проблемах рассматривался как уход от основной темы, как «пустяки, не имеющие отношения к делу» или даже как защитная реакция клиента. Как ни парадоксально, руководитель организации – с одной стороны, человек успешный, «здоровый и богатый», а с другой – имеющий гораздо больше проблем и в личной, и в деловой жизни, чем любой рядовой сотрудник, – оставался с ними один на один. Организационное консультирование, созданное, казалось бы, специально для того, чтобы помочь руководителю решить его проблемы, не могло справиться с этой задачей. Почему?

Исходя из логики оргконсультирования, компания рассматривается как система, подчиняющаяся определенным объективным законам. В этом случае организационные консультанты – адепты объективного подхода с его четкими правилами и нормами. На основании такого подхода ставится управленческий диагноз – насколько эффективна та или иная организационная структура. Составив свод правил, норм и закономерностей, свойственных успешным организациям, можно проецировать их на компании клиентов. Конечно, эти нормы и правила претерпевают некоторые изменения в зависимости от размера организации, специфики ее деятельности, кросскультурных особенностей и некоторых других показателей.

Так, например, руководителя волнуют вопросы, связанные с персоналом: подойдет ли тот или иной человек для работы в компании, для выполнения конкретной функции, для решения задачи, которая перед ним поставлена. Об этом руководитель и спрашивает оргконсультантов, но что же он получает в ответ? Список компетенций и баллы, им соответствующие, – иначе говоря, достаточно формальные схемы. На вопрос, как сделать так, чтобы конкретный человек работал эффективно на своей позиции, руководителю дают рекомендацию: надо подтянуть такую-то компетенцию. При составлении плана развития персонала консультанты ориентируются в основном на эти компетенции, фактически игнорируя личностные особенности и их своеобразие. Ведь компетенции – это некое универсальное лекало, и когда оно накладывается на человека как на функционально-ролевую единицу, воздействие происходит по принципу «где чего-то не хватает – добавить, а где выпирает что-то лишнее – убрать». Такой же принцип используется при оценке организации в целом и при составлении рекомендаций по ее развитию. Однако отчеты, пестрящие схемами, графиками, таблицами и «учеными фразами», порой не только не проясняют ситуацию, но еще больше ее запутывают.

Такой же подход консультант может использовать и при работе с руководителем. Консультант знает, каким набором компетенций должен обладать руководитель компании, как тому следует организовать свою работу, выстроить взаимоотношения с коллективом и т. д. При этом индивидуальность руководителя практически нивелируется: он рассматривается с точки зрения соответствия образу идеального менеджера. Он хоть и важнейшая, но все же деталь этого группового механизма. Все, что касается проблем, порождаемых особенностями его личности, обычно «выносится за скобки». Подразумевается, что это – поле деятельности психотерапевта и такие вопросы не могут быть предметом анализа и обсуждения с консультантом, который работает с организацией. В этом случае самый существенный фактор, определяющий как успехи, так и проблемы организации, – личность руководителя – практически не попадает в поле зрения консультанта.

Возникает парадокс. Чаще всего руководители обращаются за помощью к организационным консультантам, когда чувствуют наличие неких проблем, обычно личностных, которые экстраполируются вовне, на организацию в целом. Однако их обсуждение в большинстве случаев воспринимается как отход от темы и некое нарушение границ. Между тем организация – это продолжение личности ее руководителя. Управляя компанией, он воспроизводит в ней свои достоинства и ограничения, свои целевые установки и в какой-то мере даже свою семейную историю. Поэтому чем лучше руководитель знает себя, свои сильные и слабые стороны, тем яснее он видит свою организацию, понимает происходящие в ней процессы.

Как показывает опыт, проблемы руководителя серьезно отражаются на жизни организации. Недаром говорят, что компания всегда отыгрывает невроз руководителя. Но к кому он может обратиться, кто поможет разобраться с его личными проблемами – начиная бессонницей и сложными отношениями с детьми и заканчивая неумением проводить совещания, текучестью кадров, конфликтом с замом и т. д.? Выполнить такую работу способен только «человек со стороны». Поэтому возникновение коучинга как возможности реального диалога руководителя с внешним консультантом стало объективной необходимостью. И во второй половине ХХ века руководители компаний стали привлекать психотерапевтов к работе со своими организациями.

В 1990-е годы, когда я возглавляла московский офис RHR International, ее президент Джек Томпсон рассказал, как возникла эта крупнейшая в сфере психологического консалтинга компания. История RHR International – наглядный пример объединения двух видов консультирования – психологического и организационного. В 1945 году один клинический психолог работал с сыном директора крупного промышленного оборонного предприятия, получившего важный государственный заказ. Несмотря на неограниченные средства, заказ не удавалось выполнить в установленные сроки. Кроме того, у директора возникли серьезные кадровые проблемы, конфликтные отношения с главным инженером. Хотя оба были прекрасными специалистами, они не могли прийти к единому мнению ни по одному производственному вопросу. Обстановка на предприятии накалилась до предела, два руководителя разговаривали на повышенных тонах в присутствии подчиненных. Директор продолжал мысленно дискутировать с главным инженером даже по ночам. Естественно, это не способствовало нормализации обстановки ни на работе, ни дома.

Однажды после психотерапевтического сеанса с подростком психолог встретился с его отцом и рассказал, каким он видит его сына, какие у того трудности, проблемы в поведении, общении. Отец, озабоченный своими рабочими вопросами, выслушал психолога и неожиданно спросил, может ли он услышать такой же рассказ о своем главном инженере; он заинтересовался возможностью использовать опыт клинического психолога для решения своих производственных проблем. Психолог согласился при условии, что ему будет обеспечена полуторачасовая беседа с инженером. Когда беседа закончилась, он описал директору психологический портрет инженера, объяснил причины их разногласий и подсказал, как исправить ситуацию. Директор воспользовался этой информацией – обстановка стала улучшаться. Вдохновленный успехом консультант не только продолжил сотрудничество с предприятием, но и привлек к работе еще двух своих коллег, тоже клинических психологов. Первые буквы их фамилий – Rohrer, Hibler и Replogle – и вошли в название RHR International.

На мой взгляд, можно выделить три ключевых момента, благодаря которым проблема была эффективно разрешена: во-первых, психолог, имеющий большой опыт психотерапевтической практики, был компетентен в вопросах личностных особенностей; во-вторых, его работа началась с контакта с первым лицом организации – он рассматривал все проблемы, находясь «на стороне директора»; в-третьих, психолог оставался внешним консультантом компании и потому был способен эмоционально «отстраниться» от ее внутренних проблем. Так психологическая проблематика руководителя стала предметом обсуждения с консультантом.

Появление коучинга как самостоятельной консалтинговой услуги, дающей возможность руководителю обсуждать свои личностные проблемы, можно сравнить с революцией, которую произвел в медицине Зигмунд Фрейд, когда начал лечить словом психосоматические заболевания. До появления коучинга консультанты «лечили» организацию, совершенствуя бизнес-процессы или оптимизируя оргструктуру предприятия (иногда подспудно понимая, что источник «болезни» кроется в личностных особенностях руководителя). Коучинг легитимизировал интерес консультанта к индивидуальности руководителя, узаконил отношение к руководителю как к личности, а не только как к носителю функционально-ролевых ожиданий.

В результате родился новый вид услуг – коучинг, суть которого заключалась в сопровождении и поддержке руководителя с целью его развития и личностного роста. Эта модель отношений, зарекомендовавшая себя в работе с управленцами, сейчас с успехом применяется в самых разных сферах человеческого взаимодействия.

Глава III
Кому, когда и зачем нужен коучинг?

Кому нужен коучинг?

Каждый из нас хочет понять свои истинные желания, совершить прорыв, добиться важной цели. Иногда мы стремимся изменить свою жизнь, наметить перспективы и следовать этим планам. Нам хочется справиться со стрессом и негативными эмоциями, развить навыки руководства, улучшить отношения с окружающими. Наконец, нам необходимо понять самих себя – свои сильные и слабые стороны, чтобы опираться на свои достоинства и снизить зависимость от своих недостатков.

Всем нам нужен кто-то, с кем можно поделиться сокровенным, обсудить проблему, понять, как действовать. Когда у нас что-то не получается, мы испытываем потребность об этом поговорить – ищем поддержку, сочувствие, отклик на свои мысли и поступки. Нам хочется разделить с понимающим нас человеком радость и горе. При этом очень важно, чтобы собеседник был искренне заинтересован в нашем успехе и в то же время бескорыстен. Мы ищем его – этого Другого – среди людей, которые нас окружают, или идем к профессиональному коуч-консультанту.

Все мы принимаем решения, а значит, постоянно рискуем. Риск есть всегда, идет ли речь о покупке машины или о выборе сектора экономики для вложения денег. Естественно, чем серьезнее проблема, тем выше риски. Принимать решение непросто: следует четко представлять, на основании чего мы делаем тот или иной выбор, чем руководствуемся, чего хотим на самом деле, к чему стремимся. Чтобы принять правильное решение, надо увидеть действительно объективную картину. Однако для многих из нас «посмотреть правде в глаза», особенно в значимых ситуациях, – непосильная задача. Нужно иметь достаточно мужества, чтобы не бояться ответственности, не стремиться переложить ее на чужие плечи. Ведь отвечать за решение придется нам самим и «платить по счетам» – тоже.

Порой мы позволяем событиям идти своим чередом и оправдываем свою нерешительность силой обстоятельств («У меня не было другого выхода», «Это единственное, что я мог сделать», «Я был поставлен в такие условия») или до бесконечности оттягиваем момент, когда необходимо, наконец, сделать первый шаг. Проблема принятия решения и готовности взять ответственность на себя трудна для каждого из нас.

Есть люди, для которых принятие судьбоносных решений – ежедневная работа. Их называют по-разному: альфа-лидеры, топы, випы. Мне нравится определение «Первые лица», которое подчеркивает особенность их позиции: это люди, которые принимают решения, несут за них ответственность и первыми принимают удар на себя, а это значит, что их проблемы – квинтэссенция тех проблем, которые в той или иной степени знакомы каждому из нас, но эти люди – первопроходцы. Они строят свой бизнес в условиях жесткой российской действительности. Люди, обладающие такими ярко выраженными качествами, которые, с одной стороны, им помогают, а с другой – создают сложности, нуждаются в адекватном, независимом от них собеседнике. Для человека, находящегося на вершине, возможность полноценного диалога трудно переоценить.

Когда я говорю «Первые лица», то имею в виду определенный тип людей – создателей и владельцев бизнеса, высших руководителей компаний, от решений и поступков которых зависит не только их собственный бизнес, но и судьбы многих людей. Поэтому между первой и любой другой позицией в организации – огромная дистанция. Как ни парадоксально, но между владельцем корпорации и хозяином маленькой авторемонтной мастерской различий меньше, чем между первым и вторым лицом одной крупной компании. Все Первые лица сравнимы по степени ответственности за принимаемые ими решения, но имеют существенное отличие от тех людей, которые, даже занимая самую высокую позицию, исполняют решения других, например реализуют стратегию совета директоров.

Почему? Почувствуйте разницу: Первое лицо – «локомотив перемен», он прокладывает дорогу и тянет за собой весь состав, от него зависит, по каким рельсам будет двигаться и где в итоге окажется поезд. А менеджер, даже занимающий самую высокую позицию, следует в колее уже готовых решений. Фундаментальный выбор не за ним. Насколько свободен в своих действиях главный «проводник» эшелона? Он должен предпринять все, чтобы не растерять вагоны, не создавать проблем, двигаясь в заданном направлении и темпе. Первым лицам приходится принимать стратегические решения, от которых зависит судьба их бизнеса, и делать это зачастую в ситуации полной неопределенности, без всяких гарантий успеха. Чем крупнее компания, чем больше людей в ней работает, тем выше цена каждого шага, слова и поступка руководителя. Когда я говорю о цене, то имею в виду не только деньги, хотя порой счет идет на миллионы и миллиарды, – последствия принимаемых решений могут сказаться на судьбах тысяч и тысяч людей и даже отразиться на экономике страны. Если представить, сколько иногда зависит всего лишь от росчерка их пера, – дух захватывает! Они приводят в движение денежные потоки, людей, технику… Идут поезда, переезжают специалисты, строятся предприятия, дома, кто-то получает или теряет работу, что-то закупается, перевозится, продается…

Среди Первых лиц выделяется особая категория – прирожденные вожаки. Это уверенные в себе, успешные руководители с высоким интеллектом, способные принимать молниеносные решения. Они всегда добиваются поставленных целей, требовательны к себе и к окружающим, привыкли брать на себя всю ответственность.

И если большинство из нас, как правило, испытывает стресс перед принятием важного решения, то для наших героев стрессовой оказывается ситуация, когда им не удается взять решение проблемы в свои руки.

Казалось бы, зачем таким людям коуч-консультант? Между тем именно очень успешные в первую очередь и становятся клиентами коуча. Это вызывает недоумение и порождает множество вопросов. Однако чем сложнее выбор, тем больше таким людям нужен человек, c которым можно обсудить, проговорить проблему, рассмотреть ситуацию с разных сторон, лучше понять, какие есть варианты и альтернативы, плюсы и минусы, спрогнозировать возможные последствия.

Огромная ответственность, которая лежит на плечах любого, в том числе очень успешного руководителя, мощное переживание кризисов, наличие зависимого окружения – все это серьезные поводы для обращения к услугам консультанта. Но есть еще несколько причин, которые приводят таких людей к коучингу.

Во-первых, будучи обеспеченными людьми, они готовы инвестировать в себя, в свое развитие и оплачивать достаточно дорогие услуги коуч-консультанта.

Во-вторых, это люди с высокой самооценкой, не скованные предрассудками, которые мешают большинству из нас обращаться за советом к консультанту. Я заметила, что самые успешные и уверенные из моих клиентов открыто говорят о том, что работают с коучем. Менее уверенные в себе пытаются это скрыть, замаскировать.

В-третьих, они открыты для всего нового, смело экспериментируют, максимально используют ситуацию для своего успеха. Коучинг они тоже выделяют из внешней среды как фактор, способный принести им пользу.

Я не исключаю, что со временем коучинг станет доступным для многих. На эту мысль меня навели кадры кинохроники Олимпийских игр, проходивших лет 30 тому назад. Я смотрела выступление великой гимнастки и удивлялась: ее программу, которая в свое время поражала воображение и заставляла зрителей замирать от восторга, сегодня могут повторить в «продвинутых» группах фитнес-центров. И это закономерно – сильнейшие берут новую высоту, а потом это становится массовой практикой.

«Несущие конструкции» личности чемпионов

[2]2
  Более подробно см. в книге: Мелия М. Бизнес – это психология. М.: Альпина Паблишер, 2012.


[Закрыть]

Находясь много лет рядом с «очень успешными», наблюдая за ними в процессе работы, проведя около четырех тысяч глубинных психологических интервью с П ервыми лицами российских компаний и людьми из их ближайшего окружения, я получила возможность понять, чем они отличаются от «просто успешных», отметить те качества, которые помогли добиться успеха, стать богатыми и влиятельными. Итак, что отличает этих людей целедостижения?

Могущество желаний. Прежде всего масштаб желаний, своеобразная одержимость большой целью. Обычному человеку это не свойственно, ему и в голову не придет замахнуться на такое, а если и придет, то станет страшно от одной только мысли об этом. К тому же надо иметь смелость осуществить задуманное. А вдруг ситуация резко изменится – не примут нужный закон, упадет курс доллара и т. д.? У лидеров бизнеса масштабные желания и ясные цели подкреплены абсолютной верой в успех – это тоже редкое качество, которое помогает желаемое сделать действительным, реальным. Они не боятся «величин»: их не смущают ни большие числа, ни огромные проекты, ни признанные авторитеты.

Мощный внутренний импульс. Чемпионы бизнеса – поистине творческие личности. Они руководствуются собственными принципами и мотивами, им не нужны системы внешнего стимулирования, мотивации, компенсации и поощрений. Они относятся к той категории людей, которые будут ставить цели и достигать их без каких-то внешних стимулов, вопреки мнению окружающих – убежденных, что они не добьются успеха. «Захотел – сделал» – вот модель жизни таких людей. Реализовать эту модель им помогает еще одно важное качество – отсутствие внутренних преград, внутреннего конфликта. А внешние преграды они умеют успешно преодолевать.

Неоправданный оптимизм. Такие люди всегда оценивают свои шансы выше, чем шансы других – коллег, друзей, конкурентов. Они верят в свои силы, считают себя более одаренными, способными и талантливыми, убеждены, что им все под силу. Их отличает высокая стрессоустойчивость, так называемый «подкожный слой оптимизма». Неудачи, даже крупные, не только не смущают их, не заставляют опускать руки, а наоборот, побуждают к мобилизации всех жизненных ресурсов: у них появляется азарт – победить во что бы то ни стало. В психологии есть такой термин – «неоправданный оптимизм». Но оптимизм всегда неоправдан, ибо он по определению предполагает успешный исход, когда реально шансы почти всегда фифти-фифти. И все же наши герои безоговорочно верят в успех – часто вопреки происходящему его добиваются.

Открытость суровой правде. Что поражает в этих людях, так это открытость суровой правде и реальным фактам (какими бы ужасными они ни были) в сочетании с верой в победу. Я много раз была свидетелем таких ситуаций, когда окружающим казалось, что все рухнуло, пропало и уже ничего нельзя исправить, а у наших героев эта негативная, но объективная информация вызывала лишь азарт. Из борьбы с неизбежными трудностями они выходят еще более сильными.

Компетентностьво времени. Успешные люди – в хороших отношениях со временем. Они живут настоящим, а не будущим или прошлым. Они реально оценивают перспективы, легко связывают текущие задачи со стратегическими планами, воспринимают время как непрерывный поток, спокойно и уверенно смотрят в будущее, не боясь его, но и не строя воздушных замков. Они не жалеют о том, что было сделано, а про свои ошибки говорят: «Ну что ж, зато я приобрел опыт» – и используют неудачи как трамплин для будущих достижений.

Черно-белое восприятиемира. Им свойственна удивительная целеустремленность, своеобразная «суженность сознания». Все подчинено достижению цели, все делится на «черное и белое»: жизненные ситуации, факты сортируются по принципу «нужно – не нужно», и все «нужное» притягивается, как магнитом, а ненужное отбрасывается. Для мышления этих людей характерна специфическая черта, известная психологам-когнитивистам как «независимость от поля». Их не смутишь изобилием фоновых деталей в процессах обсуждения и планирования. Когда другие видят в чем-то путаницу или нагромождение случайных фактов, наши герои быстро выхватывают ключевые параметры нужной им информации.

Харизма. Обладая притягательной силой харизматической личности, «очень успешные» способны «завораживать и увлекать». Они чувствуют за собой безусловное право управлять людьми – даже теми, кто значительно превосходит их по возрасту, опыту и квалификации. Харизматический лидер наделен особой властью: он способен влиять на мысли и действия окружающих. Когда такой руководитель появляется в офисе, жизнь вокруг закипает. Его нет – и все как будто замирает. Он может говорить громко или тихо, может заикаться, быть красивым или некрасивым – но люди идут за ним. Можно назвать это харизмой, сильной энергетикой, лидерством – как угодно.

Склонность к риску. Среди заметных черт наших героев – отвага, умение рисковать, тяга к экстриму во всем: в жизни, в бизнесе. Что такое отвага в бизнесе? Это сочетание риска с ответственностью: вы принимаете решения, цена которых очень высока, за решениями последуют изменения, а это всегда риск. Сколько решений – рискованных, опасных, авантюрных – принимают в день деловые люди, трудно подсчитать. При этом они не испытывают страха, напротив, получают удовлетворение, беря на себя ответственность за дело и за людей.

Высокая энергетика. Людей успешных отличает высокая энергетика, каждый из них – своеобразный вечный двигатель. Такой человек может работать по 15–20 часов, а прилетев с Камчатки в Москву, тут же готов отправиться на переговоры в США, оттуда – в Европу, потом лететь куда-то на уик-энд кататься на горных лыжах, затем на свое уральское предприятие и т. д.

Мощный созидательный импульс. Еще одна удивительная способность наших героев – порождать успешные проекты, создавать новые компании, предприятия, даже не имея специального образования и не зная особенностей конкретного бизнеса. Появилась новая идея – быстро что-то набросал, обговорил и уже готов действовать. Они способны к созданию новой реальности, чего-то большего и более долговечного, чем они сами. «Создавать», «строить», «развивать» – ключевые слова их деловой жизни.

Ответственность. Уникальная черта этих людей – чувство тотальной ответственности за свои слова, дела, за людей, которые им доверяют. «Кому много дано, с того много и спросится». Хотя они прекрасно понимают важность делегирования властных полномочий, они ясно осознают и то, что чувство ответственности делегировать невозможно. Если где-то какие-то дела начинают идти плохо, «чемпионы» не сваливают ответственность за неудачи на других.

Моральные границы. От этих людей зависит слишком много человеческих судеб, иногда даже в масштабах всей страны. У них есть собственный свод правил, определенные этические принципы, внутренние нормы, моральные границы, за которые нельзя переступать. Соблюдать такие правила очень важно – именно это позволяет им держать голову высоко поднятой и смело идти вперед, занимаясь своим делом.

Ясность мышления и безальтернативностьрешений. Они способны воспринять большой объем информации, проанализировать ее, установить нестандартные связи, не ставя никаких фильтров, барьеров. В отличие от большинства людей, которые принимают решения, а потом их без конца меняют, «очень успешные» действуют совершенно иначе: пока решение не выработано, они открыты для обсуждения, диалога, откровенны и внимательны, но как только решение созрело – больше оно не обсуждается, все внимание сосредоточивается на реализации, на достижении поставленной цели. Итак, многовариантность «на входе», отсутствие внутренних преград и безальтернативное решение «на выходе».

Толерантность к неопределенности. Обладая удивительной способностью «переваривать» огромный объем информации, чемпионы бизнеса умеют действовать и в совершенно иных условиях: они обладают толерантностью к неопределенности – иначе говоря, способны двигаться вперед и принимать решения на основе неполной информации и без гарантии успеха. Стремление избегать неопределенности вообще присуще человеческой природе. Однако эта «пугающая неопределенность» наших героев не останавливает – и в результате они чаще других оказываются первыми.

Деньги – лишь средство для достижения цели. Деньги для таких людей – скорее средство, а не цель. Они дают возможность своему хозяину ставить немыслимые для других задачи: сегодня он принимает решение ценой в $50 миллионов, а завтра – в $500 миллионов. Деньги позволяют выйти на качественно новый уровень решений, на новый виток развития, значительно расширить сферу влияния и деловых интересов.

Бизнес – способ самореализации. Иногда говорят, что деловые люди реализуют в бизнесе свои комплексы, компенсируя непродуктивность в других областях жизни. Это не так. Гиперкомпенсация характерна скорее для политиков, диктаторов: унижение, испытанное ими в детстве, зачастую приводит к непомерным амбициям и стремлению к власти. Для наших героев бизнес – способ самореализации, а не компенсации того, чего у них нет: у них-то как раз все есть.

Здоровый оппортунизм. «Очень успешных» отличает и умение улавливать все «возможные возможности» вокруг себя и использовать их «на все сто». Все, что попадается на их пути – ситуации, люди, идеи, – они направляют на решение конкретных задач, всегда зная, чего хотят. Они обладают определенной внутренней цельностью, четким пониманием своих основных целей и потребностей. И даже то, что другие воспринимают как помеху, они умеют обернуть себе на пользу.

Гениальная простота. Этим людям свойственно не усложнять, а упрощать, делать более четким и ясным все: структуру компании, постановку задачи, технологический процесс. Они всегда знают, что для них существенно, а что – нет, и это позволяет очень быстро и точно структурировать, сортировать, ранжировать по степени значимости любую информацию. Они умеют формулировать простые и ясные цели, которым четко следуют, и не отвлекаться на задачи, которые не совпадают с генеральной линией развития их бизнеса.

Установка на позитив. «Чемпионы» не зацикливаются на своих недостатках, не пытаются постоянно просчитывать, чего им не хватает, сколько еще надо выучить, сколько еще узнать, чтобы достичь той или иной цели. Они опираются на свои сильные качества, на свои успешные стратегии, на свои достижения. Они действуют по отношению к себе, как опытный, талантливый тренер – по отношению к любимому ученику: он тонко подмечает его верные действия, правильные техники, эффективные стратегии и выделяет тот единственный и уникальный прием, который и позволяет спортсмену добиться победы.

Экзистенциальная тревога. Казалось бы, они имеют все, удовлетворили многие свои потребности: и базовые – витальные, и потребность в общении, руководстве, самореализации. У них есть успех и богатство. И все равно они постоянно ощущают то, что в профессиональной литературе называют «экзистенциальной тревогой», – они все время хотят большего.