Текст книги "Как усилить свою силу? Коучинг"

Инакость, уникальность. В окружении крупных бизнесменов нет людей, подобных им, сравнимых с ними по личностным качествам. Они иные: независимые и нетрадиционные во взглядах и привычках, поэтому зачастую воспринимаются окружающими как люди эксцентричные. Они сосредоточены на себе и своих планах, могут подавлять и удивлять других своим экстравагантным поведением.

Оборотная сторона медали

Говорят, наши недостатки – продолжение наших достоинств. И это справедливо: те удивительные качества, которые помогли «очень успешным» взлететь на Олимп, часто становятся для них источником проблем.

Демонстрация превосходства. Как показывает мой опыт работы, Первые лица очень рано осознают свое интеллектуальное превосходство. Они привыкают к тому, что их идеи блистательны и уникальны, и, став взрослыми, нередко начинают фокусировать внимание на недостатках других людей. Такое отношение к коллегам создает в коллективе напряженную, нервную обстановку и мешает сотрудникам перенимать опыт у своего руководителя. Чем напористее босс, тем менее стимулирующим становится его стиль управления, мало того – подчиненные подчас воспринимают такой стиль как оскорбительный, начинают избегать общения с руководителем. Все это, в конце концов, может способствовать развалу организации.

Телеграфный стиль. Высокая скорость мышления накладывает отпечаток и на язык лидеров – они говорят быстро, четко, излагают мысли кратко, пропуская целые блоки рассуждений, предполагая, что собеседник способен воспринимать информацию «с той же скоростью» и она ему понятна и доступна. Они не задумываются о том, что окружающие живут в другом темпе: их раздражает, когда люди говорят медленно, они могут не дослушать что-то очень важное и полезное – у них просто не хватает терпения воспринимать ее в несвойственном им темпе.

Односторонняя связь. Нетерпеливость таких руководителей мешает им слушать окружающих, из-за чего они порой не замечают весьма существенных деталей. Кроме того, у них обычно есть собственное мнение обо всем на свете, и они крайне редко соглашаются признать, что оно неверно.

Сверхвысокая норма. Первые лица, будучи людьми независимыми и деятельными, считают сверхвысокую производительность нормой. Они не щадят себя и предъявляют повышенные требования к другим. Ритм их жизни настолько интенсивен, что люди из ближнего окружения, помощники, заместители, порой его не выдерживают – ни физически, ни психологически.

То ли люди, то ливинтики. Для таких руководителей характерна сосредоточенность на деле – бесстрастный аналитический подход и стремление больше узнать о бизнесе, технологиях и т. п. В то же время человек с его проблемами им неинтересен. Они принимают деловые решения, руководствуясь точными и полными данными, зато их суждения о людях зачастую бывают скоропалительными и ошибочными. Люди для них – элементы отлаженного механизма, которые, как винтики или запчасти автомобиля, можно при необходимости заменить. Это проявляется в жестко функциональном отношении к людям.

Безразличие к чужому мнению. Многих лидеров совершенно не заботит, какое впечатление они производят на окружающих. Они позволяют себе быть упрямыми, холодными, бессердечными и безжалостными, зачастую не замечают собственных вспышек гнева и раздражения или же оправдывают их.

Суженность сознания. Когда все подчинено достижению цели, суперуспешный человек, как снайпер, смотрит на мир «сквозь прицел»: мир упрощается, становится двухмерным, краски и полутона стираются. Все, что он видит, с чем сталкивается, тут же маркируется – либо как средство для достижения цели, либо как препятствие. И люди оцениваются по тому же принципу – они могут быть либо полезными, либо бесполезными; либо соратниками, либо врагами. Зачастую успешные руководители работают от зари до зари, живут и действуют на пределе возможного. Окружающим такие сильные лидеры часто кажутся бессердечными, эгоистичными, гордыми, тщеславными. На самом деле они просто сосредоточены на своих планах и все остальное воспринимают как нечто второстепенное. Им объективно не хватает времени остановиться, подумать о себе, о своей жизни, посмотреть на свое дело со стороны.

В таких условиях может произойти трансформация достоинств в недостатки, и тогда решительность переходит в своеволие, воля – в волюнтаризм, дерзость – в самоуверенность, смелость – в безоглядность, склонность к контролю – в параноидальную подозрительность и тотальное недоверие. Способность отделять «сигнал» от «шума», высокая восприимчивость к этим «шумам» позволяют лидерам многого добиться, но может навредить там, где важно проявить иные качества: чуткость и внимание к обстоятельствам, осторожность и рефлексию, критичность, трезвость взгляда, терпимость, а иногда даже робость.

Когда необходим коучинг?

Бывают периоды, когда услуги коуч-консультанта жизненно необходимы даже самому успешному человеку. Я имею в виду кризисные ситуации, которые случаются у любого. Именно в такие моменты как никогда нужны стойкость, сила духа, вера в себя, терпение, смелость, умение преодолевать преграды на пути к цели. Чем масштабнее личность, тем сильнее проявляются кризисы. В судьбах таких людей все более ярко и мощно: если успех – то рекорд, если кризис – то почти катастрофа.

В словаре С. И. Ожегова «кризис» трактуется как резкий крутой перелом. Мудрые китайцы пишут слово «кризис» (вэй-цзи) при помощи двух иероглифов: один обозначает опасность, второй – возможность. Кризис действительно таит в себе массу опасностей, но одновременно дает импульс для дальнейшего развития. И от самого человека зависит, сможет ли он преодолеть обстоятельства, выйти из кризиса обновленным, найдет ли смысл дальнейшей жизни или сломается, потеряет себя.

Обратимся к трем наиболее сложным и самым типичным кризисам, которые настигают Первых лиц. Назовем их условно «кризис цели», «возрастной кризис» и «кризис смены роли».

Эти кризисы преодолеть даже сложнее, чем ситуационные кризисы – такие как смерть близких, крупные неудачи на работе, предательства, разводы, конфликты с повзрослевшими детьми и т. п., когда нам легче понять происходящее, поскольку есть конкретная причина и ее следствие. Здесь же внешне ситуация вроде бы не меняется, а внутренних проблем и вопросов возникает великое множество. К тому же в отличие от ситуационных кризисов, когда «время лечит», здесь с течением времени проблемы только усиливаются и могут сломать жизнь, привести к самым трагическим последствиям.

Кризис цели, или экзистенциальный вакуум. Достигнув желанных вершин, люди сталкиваются с новыми неожиданными проблемами. Уже немало сказано о том, что на вершине одиноко, что там нет образцов для подражания и готовых формул для принятия решений, а также о том, что поднявшиеся на самый верх больше других подвержены кризису, который мы называем экзистенциальным вакуумом (от лат. existentia – существование).

Человек определяет жизненную цель, которая служит ему ориентиром для развития, движения вперед. И вот, когда цель достигнута, «соперники повержены», нередко и наступает состояние экзистенциального вакуума. Этот кризис может настичь в любом возрасте, ему подвержены и четырнадцатилетний подросток, и тридцатилетний бизнесмен, впервые заработавший действительно большие деньги, и семидесятилетний директор крупного завода, вышедший на пенсию.

Амплитуда переживаний такого кризиса довольно велика – от ощущения постоянной скуки до острого чувства внутренней пустоты или даже бездны, способного толкнуть человека на самый отчаянный шаг. У тех, чья жизнь полностью «заточена» на достижение цели, кризис нередко бывает очень серьезным. Человек внезапно обнаруживает, что цель, увлекавшая его в течение многих лет, достигнута, но ожидаемого чувства удовлетворения почему-то нет. Допустим, он поставил перед собой задачу заработать миллион или осуществить какой-то проект и сделал это; потом – следующая мишень, и опять успех, затем – еще одна, другая, третья… А что же дальше? Ответа нет, и удовлетворения – тоже; материальные блага уже не приносят никакой радости. Дальше ситуация может развиваться по-разному. Приведем три наиболее типичных варианта.

В первом – нигилистическом – человек начинает все обесценивать, подвергать насмешкам. «Нигилист» не жалеет ни других, ни самого себя, вспоминая прошлые устремления как глупую романтику наивной юности. Осмеять все легко, это не требует затрат сил и энергии. Чем возвышеннее цели, тем проще над ними иронизировать.

При втором варианте – сверхактивном – человек внешне бодр и энергичен, как бы переполнен энергией, всегда старается быть на виду, демонстрируя, что у него все прекрасно. Он несется по жизни как на велосипеде, боясь остановиться, потерять равновесие, поскольку никакой серьезной опоры – смысла существования – у него нет. Он постоянно решает мелкие задачи и добивается незначительных целей, не задумываясь о том, что делает и зачем.

Наконец, третий вариант – «депрессивный». Его симптомы – апатия, алкоголизм, наркомания, различные навязчивые состояния, способные привести к самым печальным последствиям, в том числе и к суициду.

Справедливости ради надо заметить, что есть люди, умеющие преодолевать экзистенциальный вакуум за счет азарта, увлеченности, конкуренции с реальными или воображаемыми соперниками, умения ставить перед собой новые цели. В то же время я не раз видела, как на молодого успешного бизнесмена после серии побед наваливается непонятная усталость. Большинству людей трудно самостоятельно справиться с кризисом цели. Как ни парадоксально, особенно тяжело приходится наиболее успешным. Именно в эти по-настоящему непростые периоды жизни ко мне как к коуч-консультанту чаще всего и приходят клиенты.

Кризис среднего возраста, или кризис середины жизни. С кризисом середины жизни или, как его еще называют, кризисом среднего возраста сталкивается каждый. Он настигает человека в 35–45 лет – в период, на который у большинства приходится пик достижений. Чем активнее, амбициознее человек, чем выше его мотивация к успеху и уровень притязаний, тем тяжелее протекает у него кризис.

Неприятности начинаются именно тогда, когда человек многого добился: у него высокий общественный статус, есть деньги, работа, семья, дети. Но в этот момент он вдруг начинает чувствовать: что-то не так. Мир словно переворачивается с ног на голову. Он утрачивает интерес к жизни, отвергает то, к чему шел годами, что всегда имело для него ценность и что воспринимается окружающими как безусловное благо. Его поведение заметно меняется: становится менее нормативным, более свободным и даже эксцентричным.

Часто возрастной кризис заявляет о себе депрессией, чувством подавленности, опустошенности. Человеку кажется: его работа и жизнь однообразны, он попал в ловушку карьеры или брака. В голову лезут навязчивые мысли о том, что жизнь несправедлива к нему и он заслуживает большего. Появляется ощущение неудовлетворенности и жажда чего-то непонятного, неведомого. Работа представляется рутинной, супружеская жизнь – банальной и унылой, к тому же дети, «цементировавшие» семью, выросли и предпочитают жить собственной жизнью, а круг внесемейного общения с годами сузился, да и само это общение стало казаться однообразным…

В период кризиса середины жизни зачастую меняется круг значимых лиц: мнения людей, по сути случайных, становятся порой более весомыми, чем мнения тех, чья разумность и преданность проверены годами. Меняются и ценностные ориентиры: то, что казалось незначительным, становится важным, то, что раньше нравилось, теряет свою привлекательность.

Кризис середины жизни может сделать человека непредсказуемым. Он способен расстаться с престижной работой, где не сегодня-завтра ему прочат место директора; оставить жену, с которой прожил много лет; все бросить и уехать за тысячи километров; начать учиться медитации или игре на саксофоне; засесть за написание романа. Как правило, мужчины переживают кризис острее и болезненнее, поскольку они активнее женщин в поиске новых впечатлений, ощущений, способов самовыражения. Для сегодняшних россиян кризис середины жизни даже более актуален, чем для жителей других стран. Почему?

Прошло почти 20 лет с тех пор, как активные молодые люди выступили «прорабами» перестройки, совершив революцию в экономике страны в начале 1990-х годов. Самые целеустремленные и амбициозные с азартом приняли вызов времени. В течение всего этого периода они трудились не покладая рук, мчались по жизни от одной цели к другой. Многие к сегодняшнему дню решили большинство задач, которые ставили перед собой, достигли тех целей, о которых мечтали, – материального благополучия, высокого статуса, признания; обзавелись семьями. Сейчас им по 40–45 лет.

Они останутся в новейшей российской истории как первое постсоветское поколение предпринимателей. Эти люди сделали себя и свое состояние сами. Они не являются потомственными владельцами алюминиевых заводов, и не только в их семье, но и на соседней лужайке нет «дяди Сэма», который прошел бы тот же путь, но на 20 лет раньше, и сейчас мог бы задавать образец поведения следующему поколению либо служить примером того, как жить не надо. В России еще не сложились модели поведения богатых и успешных. Они одни в этом экзистенциальном поле – и их, стоящих во главе крупных компаний, работающих на ответственных позициях, такой кризис настигает с особенной силой, тем более что на него порой накладывается кризис цели. Мой опыт позволяет выделить три наиболее типичных варианта развития событий.

Вариант первый: мир ужасен. «Все плохо», «ничего в этой жизни изменить нельзя», «никогда мне не стать… не добиться… не достигнуть…» – вот лишь некоторые из высказываний, которые приходилось слышать от людей, казалось бы, успешных, прежде энергичных и активных, а теперь подавленных и растерянных, жалующихся на жизнь и здоровье. У них опустились руки, пропала энергия, исчезло желание жить и что-либо делать.

Вариант второй: мир прекрасен! «Я совсем не изменился», «я чувствую себя молодым», «я выгляжу на 25» – это проявление кризиса с точностью до наоборот. Человек не хочет признавать объективные возрастные ограничения, отказывается принять себя в новом качестве, осознать неизбежность наступивших изменений, старается не думать о конечности жизни и ограниченности своих ресурсов.

Вариант третий: революция неизбежна. «Все разрушить и построить заново» – вот лейтмотив поведения «революционера». Те, кто вступает на этот опасный путь, зачастую, не раздумывая, меняют все: бизнес, семью, место жительства, окружение – разрушая то, что создавали годами.

Переживая кризис середины жизни, мы изводим себя вопросами: что мне делать? М енять работу? Продавать свой бизнес? Уезжать в другую страну? Разводиться? И люди, когда-то принимавшие сложнейшие решения буквально на лету, не могут найти выход. Они теряют уверенность в себе, а окружающим начинают казаться слабыми, непоследовательными. Между тем – они по-прежнему должны руководить своими предприятиями, а значит, быть сильными, уверенными, надежными. В этой ситуации особенно нужен Другой для реального и искреннего диалога.

Кризис смены роли. В течение жизни наши роли меняются постоянно: из школьника человек превращается в студента, из студента – в сотрудника, из востребованного специалиста – в пенсионера. С изменением роли меняются и требования к человеку, к его личностным качествам, действиям и жизненной стратегии. Любые, даже самые радостные и желанные перемены – это всегда стресс. Помните, как у Пушкина: «…восхищенья не снесла и к обедне умерла»? Что уж говорить об изменениях негативных? Чаще всего смена роли – позитивное, но очень глубокое изменение, вызывающее сильный стресс: закончил учиться, начал работать – стресс; перешел с одной работы на другую – стресс и т. д. Это явные смены роли. Однако кроме явных, очевидных существуют скрытые, не осознаваемые самим человеком смены роли – они и есть самые сложные. Внешне, казалось бы, ничего не изменилось, а реальная роль, и соответственно, требования к человеку поменялись кардинально. Примером такой скрытой смены роли в бизнесе может служить переход от роли предпринимателя к роли менеджера.

Предприниматель и менеджер – это принципиально разные роли, но в жизни исполнять их приходится зачастую одному и тому же «актеру»: человек, организовавший собственное дело, чаще всего продолжает сам им и управлять. Подчас он даже не замечает, что бизнес-ситуация стала иной и от исполнения одной роли он перешел к исполнению другой. Между тем успешное управление переменами (предприниматель) и успешное управление проблемами (менеджер) требуют разных систем действий и разных личностных качеств.

Предприниматель. Те, кто знаком с предпринимателями, знают, что в их голове постоянно крутятся одни и те же вопросы: на чем можно заработать, что придумать, какой проект запустить. В погоне за успехом они могут бросаться из крайности в крайность, «перепрыгивать» из одной сферы бизнеса в другую: сегодня заниматься издательским бизнесом, завтра вкладывать деньги в освоение земельных участков, строительство коттеджей, а послезавтра – в торговлю элитными винами.

Деловая жизнь предпринимателей всегда связана с переменами, риском, неопределенностью, что вызывает у них позитивный эмоциональный настрой, позволяет аккумулировать энергию на достижение тех целей, которые они перед собой ставят. Ни неуверенность в завтрашнем дне, ни враждебность со стороны социума не могут остановить таких людей в их стремлении расширять свое дело, брать новые высоты, выходить на неизведанные рубежи. Напротив, постоянный стресс их вдохновляет: предприниматель «расцветает» в агрессивном окружении, подпитываясь энергией борьбы.

Предприниматели – люди действия, достижения цели, устремленные и работоспособные, решительные до дерзости, у них нет времени на лишние раздумья, они увлечены своим делом настолько, что не могут думать ни о чем другом. У них всегда очень личное отношение к тем задачам, которые они перед собой ставят. Естественно, не все цели достигаются и не все задачи удается решить, случаются неудачи, значительные денежные потери. Однако их это не смущает. Если из 20 мишеней поражены пять, предприниматель считает, что это уже успех. Об остальном он забывает и идет дальше: ведь столько всего задумано!

Важное качество предпринимателя – способность постоянно придумывать что-то новое. Он может из ничего создать успешные проекты и вовлечь в них окружающих.

Предпринимательство всегда связано с пассионарностью. Для достижения великих целей и захвата новых территорий необходима мобилизация людей. Представьте себе картинку времен зарождения нового российского бизнеса (конец 1980-х – начало 1990-х годов): сотрудники вместе сидят за одним столом, пьют кофе, бурно обсуждают проблемы. Во главе – лидер, «командир на лихом коне». Его отношения с коллегами носят спонтанный характер, они заражаются его эмоциями, подхватывают их – здесь нет начальников и подчиненных, а есть соратники. Между ними могут возникать противоречия, ожесточенные споры, но энергия конфликта в такой ситуации также идет на пользу делу.

Атмосфера вокруг предпринимателя насыщена вдохновением, предвидением, высокими мотивами, устремлениями, желаниями. Этот вихрь, эпицентр перемен, увлекает одних, удивляет других, вызывает зависть и ненависть третьих, но никого не оставляет равнодушным. Чтобы окружающие поверили в предпринимателя и пошли за ним, он должен обладать обаянием и харизмой. Тогда заряжающиеся его энергией люди будут чувствовать себя уверенно.

Если сравнить мир бизнеса с театром военных действий, то предприниматель – это тот, кто первым с саблей наголо берет высоту. Он боец, воин, захватчик, герой, мастер внезапных атак, но не творец мирной жизни.

Менеджер. Когда город взят, обязательно встает вопрос, как им грамотно управлять. И тут на смену бесстрашному главнокомандующему приходит рачительный градоначальник, то есть менеджер.

Без его управления сложную производственную структуру ждет неминуемый хаос – а это уже угроза самому ее существованию. Предприниматель создал дело – теперь необходимо согласовать и упорядочить все внутренние процессы. Менеджер и есть тот человек, которому предстоит обуздать хаос и брожение, структурировать, организовать и контролировать. Поэтому буря эмоций, высокая мотивация, поток вдохновения, выплески энергии, свойственные предпринимателю, здесь неуместны. Менеджер стремится уменьшить риск, его восприятие эволюционно, оно ориентировано на длительную перспективу. Он должен понимать логику бизнеса, его технологию, механизмы, влияющие на процесс, учитывать массу нюансов, мнений и факторов, рассчитывать реальные сроки, составлять планы, перераспределять ресурсы, а это значит – подбирать кадры, вести совещания, работать с документами. Перечень подобных дел, которые входят в обязанности менеджера, не совместим с характером и образом героя-предпринимателя.

Цель менеджера обусловлена скорее необходимостью, чем желаниями. Он должен уметь спокойно воспринимать критику, не апеллировать к энтузиазму подчиненных и не требовать, чтобы они работали сутками. Он отлично умеет сглаживать конфликты и между отдельными сотрудниками, и между целыми подразделениями. Для хорошего менеджера нестерпима работа в условиях конфликта: ему важно, чтобы организация, как конвейер, работала ровно, без сбоев, без взлетов и падений и в любой ситуации продолжала жить повседневной жизнью. Менеджеры выстраивают спокойные эффективные отношения с внешним миром, в отличие от предпринимателя, который ориентирован на мгновенный захват, на победу «здесь и сейчас».

Базовый навык менеджера – это делегирование ответственности, отказ от стремления брать на себя решение всех вопросов. Предприниматели же, наоборот, концентрируют в своих руках всю власть, берут всю ответственность на себя, не делегируя ее практически никому.

Так, до поры до времени предпринимателя не очень волнует, что о нем думают другие, он независим от мнения «толпы». Иногда Первые лица кажутся нам неприятными именно потому, что они упрямы, не слушают ничьих советов. Но предпринимателю как раз и требуется броня, ограждающая его от чужих идей, суждений и советов. Пока он доберется до вершины, как минимум сто человек скажут ему, что попасть туда невозможно. Поэтому, чтобы действительно чего-то достичь, он должен даже заглушить свою способность слышать других.

Менеджер, напротив, не может действовать, не обращая внимания на окружающих. Ему приходится предугадывать поведение людей, их реакцию на те или иные события, проявлять по отношению к ним чуткость.

У предпринимателя и менеджера совершенно разные представления о хаосе и порядке. Предприниматель действует и добивается успеха в условиях хаоса, в неупорядоченной среде – это самые благоприятные для него обстоятельства. Для менеджера эффективность связана с абсолютным порядком – системой, структурой, надежностью.

Пока человек «карабкается на вершину», первостепенную роль играют одни качества, когда же он оказывается наверху, от него требуется проявление иных, порой диаметрально противоположных качеств. Предпринимателю, ставшему менеджером, приходится задействовать совсем другие стороны своего характера и совершать крайне непривычные для него поступки. Должно измениться многое: задачи, действия, доминирующие личностные качества. Зачастую нужные в новой ситуации черты не развиты или не успели сформироваться, но главное – люди не осознают саму необходимость их актуализации.

В сложный момент перехода от одной роли к другой человек, которому все удавалось, который был всегда успешен и в любой ситуации уверен в себе, нередко производит впечатление беспомощного юнги, впервые оказавшегося на корабле. Иногда у него не получается элементарное: например, он не в силах провести совещание. Он то мягок, то жёсток, то выгоняет людей, то набирает новых, то дает премии, то штрафует всех подряд – одним словом, из сильного, мощного и уверенного, вызывающего восхищение окружающих лидера превращается в слабого, неадекватного и непоследовательного руководителя.

Когда бизнес только формируется, предприниматель идет в бой с командой соратников и единомышленников, но как только бизнес выходит на определенный уровень, появляется объективная необходимость структурирования и упорядочивания, и эта команда должна превратиться в сложную и согласованную функционально-ролевую структуру. Предприниматель достигает своих целей, мотивируя и увлекая людей, менеджер – организуя процесс и подбирая кадры. Когда компания расширяется, появляются автономные направления, которые нуждаются в профессиональном руководстве. Возглавить такое направление приглашается специалист, зачастую более компетентный, чем сам предприниматель. Что может происходить дальше? Череда иррациональных поступков, порой в ущерб делу, даже ревность со стороны руководителя к приглашенному профи. Возникают проблемы, казалось бы, на пустом месте, компания бурлит, и вместо ожидаемого созидательного процесса начинается процесс разрушительный.

Принято считать, что корень всех этих зол кроется в пресловутой проблеме делегирования полномочий. Поэтому первому лицу обычно советуют посетить семинары, тренинги, нанять консультанта, почитать книги и научиться «спасительной» технологии делегирования. Но, увы, ничего не получается, поскольку реальная проблема – не технологическая, а глубинная, психологическая.

Самому лидеру справиться со сложной ситуацией изменения роли очень трудно. Уходя из роли предпринимателя, наш герой должен перерезать своеобразную «эмоциональную пуповину», соединяющую его со своим детищем – созданной им компанией, он должен, по сути, попрощаться с делом и отдать его «на попечение», в чужие руки. А это очень тяжелый шаг…

Господин X – талантливый бизнесмен, создавший несколько крупных и успешных компаний – решил все продать и поставить точку в своей карьере, буквально «отравленной» постоянным раздражением от ощущения собственной беспомощности в роли менеджера. «Бизнес – это не мое», – сказал он себе и стал жить на деньги, вырученные от продажи своего дела. Теперь он прогуливается по «золотому треугольнику» Парижа, плавает на яхте, посещает выставки и т. д. Но это времяпрепровождение не приносит ему никакого удовлетворения и даже разрушительно для его личности.

С господином Y я встретилась в тяжелый для него период: уже целый год он пытался наладить оперативное управление своей компанией, но явно не справлялся с ролью менеджера. Он постоянно перетряхивал команду: увольнял заместителей, нанимал новых, одних сотрудников уличал в воровстве, других выгонял за безделье… За год сменил три управленческих команды. В итоге этот успешный, талантливый предприниматель впал в состояние апатии и оказался на грани депрессии. Он постоянно жаловался на жизнь, мучил себя сомнениями по поводу своих управленческих способностей и вопросами из серии «кто виноват?» и «что делать?».

Господин Z, казалось бы, лучше других подготовился к неизбежному – читал «правильные» книги, соглашался с тем, что придется передать управление другому человеку, обладающему менеджерскими способностями и, как магическое заклинание, повторял слова «делегировать полномочия». Он нанял за большие деньги опытного и успешного менеджера-иностранца и передал ему управление предприятием. Сам же остался председателем совета директоров, сохранив под своим контролем стратегические функции. Но «перерезать пуповину» он так и не смог: постоянно дергал генерального менеджера, вмешивался в его работу, поручал серьезные проекты и тут же менял решения. Мы встретились с этим предпринимателем в тот момент, когда наемный гендиректор, несмотря на очень хорошую зарплату, попросил расторгнуть контракт. Господин Z был возмущен, считал, что генеральный менеджер его подвел, и обратился ко мне с вопросом: как дать урок своему окружению и проучить «зарвавшегося» менеджера не только материально, но и психологически грамотно.

Ни один из этих предпринимателей не смог до конца осознать, что его роль изменилась и теперь перед ним встают иные задачи, для решения которых необходимо актуализировать личностные качества, отличающиеся от тех, на которые он опирался прежде. Этим «героям войны» трудно было найти себя в мирной жизни.

В тот момент, когда вершина достигнута, человеку очень важно осознать, что он вступает на абсолютно неизведанную территорию. Нужно проанализировать, какие качества могут пригодиться ему в новой роли, готов ли он к ней в принципе и что придется сделать, изменить, принять для достижения успеха на новом поприще. Тем, кто не готов кардинально меняться, придется передать управление своей компанией в чужие руки, а самому решать, что делать дальше. Вариантов много, и процесс их обсуждения и прояснения, анализ альтернатив, выбор оптимальной жизненной стратегии наиболее эффективно проходят в диалоге с независимым Другим.