Текст книги "Как усилить свою силу? Коучинг"

Понять себя, свои возможности и ограничения

В процессе коучинга клиент стремится понять себя и найти свою силу, а значит – ответить на вопросы о том, на какие свои качества нужно опереться, а какие просто принять как ограничения, спокойно себе в этом признаться и не тратить жизнь на то, чтобы бороться с ними, «беспощадно искореняя» их как свои недостатки. Древняя восточная мудрость гласит: «Господи, дай мне силы, чтобы справиться с тем, что я могу сделать, дай мне мужество, чтобы смириться с тем, чего я не могу сделать, и дай мне мудрость, чтобы отличить одно от другого».

В самом деле: то, чего у нас нет, не проявится ни при каких обстоятельствах (помните: «Из сосуда может вытечь только то, что в нем находится»?). Сколько желудь ни поливай, ромашка из него не вырастет. И сколько ромашку ни поливай, она не станет розой. Зато если за ромашкой ухаживать, подкармливать ее, «мотивировать», – такая красавица может получиться! А можно жизнь потратить, пытаясь сделать из нее розу…

Сегодня в моде работа над развитием компетенций, стремление подтянуть каждую из них до определенного уровня. По сути, это мало чем отличается от попытки воспитать «всесторонне развитую гармоничную личность», как в далекие уже времена развитого социализма.

Гораздо полезнее задавать себе вопросы: что я могу сделать лучше всех? Чего я действительно хочу? Что мне нравится делать? Чем бы я с удовольствием занялся, если бы не давили социум, семья, обязательства? Наверняка есть дело, в котором вам нет равных. Просто надо его найти. А для этого важно разобраться с собственными ресурсами, понять свою силу и работать над ее усилением.

У любого спортсмена-борца есть свой любимый прием, «коронка». Он его выполняет как никто в мире. Вместе со своим тренером он ищет именно «коронку» – то сильное, уникальное, что свойственно только ему, что позволит ему добиться победы.

Совместную задачу клиента и коуч-консультанта можно выразить словами Ролло Мэя: помочь клиенту выявить свое истинное Я и найти в себе мужество стать этим Я. В этом случае целью консультативного диалога будет создание условий, в которых клиент сможет пережить новый эмоциональный опыт, понять и принять себя как личность – во всем ее многообразии, со всеми плюсами и минусами, возможностями и ограничениями. Без такого понимания себя, без доверия и уважения к себе, к своей индивидуальности развитие личностного потенциала невозможно. Однако пройти этот долгий «путь к себе» без помощи независимого Другого чрезвычайно трудно.

Глава IV
Десять принципов коучинга, или Мой профессиональный кодекс

В этой главе я попытаюсь сформулировать тот свод правил и принципов, которым стараюсь следовать в своей работе. Они, с одной стороны, поддерживают и ориентируют меня в консультативном процессе, а с другой – ограждают от ошибок и служат своеобразным знаком «Осторожно!». Многое я почерпнула из специальной литературы, из наблюдений за работой коллег. Однако основным источником был, конечно, мой личный опыт.

Излагая эти важные для меня положения, я зачастую использую фразы «Коуч должен…», «Принцип такой-то означает…», «Одна из главных задач коуча…» и т. д. Это ни в коей мере не значит, что все описанное здесь я считаю истиной в последней инстанции. Скорее это свидетельствует о моей уверенности, что именно соблюдение этих правил помогает сделать общение коуча с клиентом эффективным.

Конфиденциальность

Конфиденциальность в коучинге означает, что без ведома и разрешения клиента никто не может получить информацию ни о содержании его бесед с консультантом, ни даже о том, что они вообще имели место. Коуч должен гарантировать абсолютную секретность всего, что происходит в ходе консультативных сессий. Клиент должен быть абсолютно уверен, что любая информация, которую он доверяет коуч-консультанту, не будет передана без его согласия ни организациям, ни частным лицам, ни конкурентам, ни родственникам, ни другим консультантам, т. е. вообще никому. Это правило, из которого не может быть исключений.

За пределами консультативной комнаты клиент постоянно отслеживает и дозирует информацию, которую выдает окружающим, ведь по сути он находится в агрессивной по отношению к нему и его бизнесу среде. Однако в процессе коучинга он не должен следить за своими словами и контролировать эмоции, задумываться над тем, что можно говорить и чувствовать, а что нельзя. Это касается не только бизнес-информации, но и его мыслей, чувств, состояний, мнений о людях, оценок тех или иных событий, политических взглядов, каких-то других вещей. И в этом – принципиальное отличие консультирования от обыденных житейских разговоров.

О конфиденциальности легко говорить, но трудно соблюдать на практике. Почему? Для коуч-консультанта конфиденциальность – не столько этический принцип, сколько профессиональный. Если консультант не способен ему следовать – потому что не понимает, насколько он важен, или потому что не обладает нужными личностными качествами – значит, он профнепригоден. Если нарушить этот закон, то выполнение других уже не понадобится. Именно поэтому конфиденциальность стоит на первом месте в моем профессиональном кодексе.

Консультант допускается в «святая святых» – в личную жизнь, в бизнес клиента. Клиент, безусловно, должен быть уверен: консультант никому, нигде, никогда и ни при каких обстоятельствах не будет рассказывать о том, что он узнал, о его проблемах, о его организации, взаимоотношениях с сотрудниками, стратегических новинках и т. д. «Обет молчания» консультанта и есть ключ к открытости и доверию.

Поэтому важно не пытаться ранжировать полученные от клиента сведения по степени секретности, а четко понимать, что ни одно его слово не может быть передано кому-то третьему – нельзя выходить за пределы профессионального поля. Конфиденциальность – это средство обеспечения клиента необходимой приватностью и безопасностью.

Если доверительный диалог налажен, клиент делится с консультантом самым сокровенным. В противном случае, не имея достаточной информации, коуч-консультант не сможет выполнить свою профессиональную задачу.

Нарушив принцип конфиденциальности, консультант не только рискует собственной репутацией (и, как следствие, возможностью получить заказы и «заработать на хлеб»), но и нередко ставит под угрозу бизнес клиента.

На первый взгляд, все это настолько очевидно, что каждый раз, когда я начинаю занятия на своих мастер-классах с обсуждения вопроса конфиденциальности, слушатели говорят: «Это ясно, это понятно, это так же естественно, как дышать. Может, оставим время на что-то другое?» Между тем простота этого принципа – кажущаяся.

Порой бывает невозможно распутать сложную профессиональную задачу, продвинуться в решении какого-то вопроса, не посоветовавшись с коллегами, не обсудив с ними волнующую проблему. Консультант тоже нуждается в диалоге. Возникает естественная потребность поговорить с референтным, или доверенным, лицом. Но как рассказать о том, что тебя волнует, если нельзя ни под каким предлогом упоминать имена, конкретные факты и сведения? Достаточно ли будет той тщательно переработанной информации, которой консультант готов поделиться с коллегами, чтобы они действительно могли ему что-то посоветовать? Каждый раз, проводя границу между «можно» и «нельзя», нужно тщательно взвешивать каждое слово. С опытом начинаешь делать это на автомате.

Консультант, как и все другие люди, испытывает естественную человеческую потребность рассказать о своей работе близким, поразмыслить о ней вслух, поделиться возникающими порой сложностями, выразить эмоции. Как общаться с дорогими тебе людьми, быть с ними в близких отношениях и ничего не рассказывать о своих делах, о том, что является по-настоящему значимым? Конечно, сложно на вопрос «Ну, как дела?» каждый раз давать формальный ответ: «Все нормально, как обычно».

Безусловно, консультанта провоцируют и сами клиенты. Например, вполне закономерен вопрос: «Наверняка к вам обращались руководители других компаний, и вы решали подобные проблемы. Может быть, приведете пример из вашего опыта? Как вы работали над аналогичной проблемой с другим клиентом?»

Между тем давать конкретные сведения нельзя. Если консультант все же решится рассказать хотя бы часть истории, ему придется всю ее переработать до неузнаваемости – так, чтобы даже по мельчайшим деталям невозможно было понять, о ком идет речь, тем более что круг людей, с которыми общаются клиент и консультант, достаточно узок, и можно догадаться, о ком рассказывает консультант, даже если он не называет имен и фамилий.

Возьмем другой пример: клиенты знакомы, даже дружат. Один из них приходит на консультацию и спрашивает: «Как дела у N? Как у него с таким-то проектом? А что дома? Давненько я его не видел…» Казалось бы, почему не рассказать – ведь все равно они встретятся и обсудят это. Однако, как бы ни был велик соблазн поделиться информацией, нельзя нарушать первую заповедь коучинга – право клиента на полную конфиденциальность.

Другие люди – консультанты, клиенты, ваши близкие – не несут ответственности перед тем, кого вы консультируете. Информация, которую вы решили обсудить с ними, пусть даже в интересах данного клиента, может начать жить собственной, совершенно непредсказуемой жизнью без какого-либо контроля с вашей стороны. Поговорка «Слово не воробей, вылетит – не поймаешь» наглядно иллюстрирует подобную опасность.

Консультант может попасть в трудное положение в том случае, когда, стремясь соблюдать принцип конфиденциальности, нарушает нравственные и моральные нормы. Во время мастер-класса мне задали такой вопрос: «В процессе консультирования вы узнаёте, что жизни третьего лица что-то угрожает. Если вы не сообщите об этом ему или в соответствующие органы, то нарушите общечеловеческие нормы, а если сообщите – нарушите принцип конфиденциальности консультативного процесса. Так что же делать?»

Мой ответ: «Утаивать такую информацию нельзя. Однако сначала обязательно нужно сообщить о своей позиции клиенту и обсудить эту проблему с ним, по сути, расторгнув контракт о конфиденциальности по данному пункту. В моей практике такие случаи были, но следует отметить, что эти проблемы разрешались уже на уровне диалога с клиентом».

Разберем еще один пример. Вы знакомитесь с потенциальным клиентом. Вам очень хочется начать с ним работать, так как это интересный человек, он возглавляет известную компанию и общение с ним может вам очень многое дать. Он говорит: «Назовите, пожалуйста, клиентов, с которыми вы работали» или «Кто бы мог вас рекомендовать?» Ваша возможная реакция: «У меня принцип: я никогда не называю клиентов». «Как же мне тогда принять решение? Я не знаю, что такое коучинг, к каким результатам он может привести и что я получу в ходе работы», – начинает сомневаться клиент.

Однажды я ответила так: «Представьте, что мы с вами уже работаем, я очень много о вас знаю. И тот же самый вопрос мне задает другой потенциальный клиент, и я начинаю рассказывать ему о вас: сколько лет мы с вами работали, какие у вас были проблемы в компании, как вы их решали. Мне кажется, вам бы не хотелось, чтобы подобный разговор состоялся. Поэтому я никогда никому не рассказываю о своих клиентах. Если вы сами захотите, можете кому угодно рассказать о тех проблемах, которые преодолели, ссылаясь или не ссылаясь на наше взаимодействие, – это ваше право. Я за собой такого права не чувствую. Я никогда не называю ни своих клиентов, ни темы, которые мы с ними обсуждали. Это правило распространяется даже на тех моих клиентов, с кем мы прекратили работать много лет назад». После такого объяснения клиент проникся доверием к процедуре коучинга.

Ориентированность на клиента

Коучинг ориентирован на интересы клиента: на его цели, задачи, желания, а не на реализацию целей, задач, желаний и решение проблем консультанта. Профессиональный взгляд консультанта всегда должен быть сфокусирован на клиенте. Поэтому важно, чтобы консультант хорошо понимал ценности клиента, его интересы, представлял, о чем тот мечтал в детстве и что сейчас пытается претворить в жизнь. Консультант не оценивает эти чувства и желания с точки зрения их правильности или неправильности, рациональности или иррациональности, а видит в них возможный источник разочарования или вдохновения, стагнации или развития.

Ориентированность на клиента – это ориентированность на его субъективную картину мира, а не на какие-то «правильные» представления или нормы консультанта. Иными словами, коуч находится на стороне клиента и его компании, а не на стороне универсальных принципов, политико-экономических моделей, интересов государства и т. д.

Консультант не оценщик, не отстраненный наблюдатель, не критик, знающий что-то, чего не знает сам клиент. Ориентированность на клиента означает, что именно клиента коуч считает главным экспертом по обсуждаемой проблеме, ведь тот уже перепробовал множество традиционных способов ее решения. Он уже пытался что-то предпринять, возможно, с кем-то советовался, приглядывался к тому, что в подобной ситуации делали его партнеры, как аналогичное препятствие в работе обходили его конкуренты. У него уже есть отчетливое представление о том, какого рода решения для него не годятся. Милтон Эриксон утверждал: «Каждый клиент знает решение своей проблемы. Единственное, что ему неизвестно, – то, что он это знает». Важно верить в потенциал клиента, возможно, скрытый от него самого.

Процесс консультирования содержательно наполняет в первую очередь сам клиент. Это напоминает «суп из топора»: переживания, слова, эмоции, проекции, взгляды, ценности, цели, задачи, неуверенность клиента в одном и его убежденность в другом – из всей этой массы и «варится» процесс консультирования. Свою лепту, свои «ингредиенты» вносит, конечно, и консультант, но его вклад вторичен, он следует за клиентом. Поэтому необходимо очень бережно относиться ко всему, что захочет положить в этот консультативный «суп» клиент.

Главный ресурс эффективного консультативного процесса – активная позиция клиента в диалоге. Если не обеспечить его эмоциональное участие, коучинг становится бесполезным. Однако делать это надо аккуратно и осторожно. Консультанту не стоит проявлять чрезмерную активность, оказывать давление, пытаться на чем-то настаивать. Его мастерство и интуиция должны работать так, чтобы клиент был включен в процесс, чтобы он не просто внимал специалисту, который знает, как разрешить его проблему, и готовился благосклонно принять совет, а сам живо участвовал в решении стоящих перед ним задач.

Порой консультант так увлекается «ориентированностью на клиента», что грешит соглашательством, смотрит на клиента как на носителя абсолютной истины и незаметно теряет роль равноправного партнера по диалогу. В этом случае пропадает сама энергетика процесса коучинга. Дело в том, что консультирование предполагает конструктивную конфронтацию; ведь именно она во многом позволяет клиенту осознать истинные силы и потребности, а вместе с тем и собственные ограничения, барьеры, столкнуться с ними и найти пути их преодоления.

Мне часто задают вопрос о том, что делать, когда клиент молчит. Молчание молчанию рознь. Если клиент молчит оттого, что задумался, собирается с мыслями, вспоминает, то лучшим ходом в этой ситуации будет ответное уважительное молчание.

Молчание может быть и защитной реакцией. Когда вопрос касается болезненных проблем, к решению которых клиент неоднократно пытался подступиться, ему не всегда хочется говорить об этом. У клиента возникает сопротивление диалогу, и бывает, что он замолкает, выключается из процесса.

Иногда при помощи молчания клиент пытается переложить ответственность на консультанта. Замолкая, он фактически начинает манипулировать коучем, вынуждая его взять на себя роль «первой скрипки». Клиент уходит с консультативного поля, прячется под маской вежливого участия в беседе, предоставляя коучу самому «идти в атаку». Порой это выражается в его движениях: он откидывается на спинку кресла, скрещивает руки на груди, поглядывает на консультанта и явно ждет его реакций. Паузу, во время которой клиент действительно думает и набирается сил, чтобы сделать шаг вперед, не нужно принимать за манипулятивное или защитное молчание.

Многие консультанты, боясь, что клиенту неинтересно, что он прервет консультацию и уйдет, начинают что-то активно ему советовать, нагружать собственными размышлениями. Это переносит центр тяжести консультативного процесса на коуча.

Как лучше действовать в такой ситуации? Можно задавать вопросы, можно помолчать самому, можно повторить последнюю фразу клиента и задуматься, глядя на него, или тоже молча «смотреть в окно». Технических возможностей много, и тут должна сработать интуиция консультанта, который действительно ориентирован на клиента, на суть его проблемы, на ее «значимость».

Ориентированность на клиента означает для меня триединство его «хочу», «могу» и «надо»: «хочу» – это желания, мечты, интересы, задачи, цели; «могу» – это возможность клиента решить свои проблемы; «надо» – это необходимость активной включенности в процесс диалога. Главное – сделать так, чтобы центр тяжести консультативного процесса приходился на клиента.

Ориентированность на проблему

Коучинг – это прежде всего проблемно-ориентированное консультирование. Здесь важно не демонстрировать себе и собеседнику филигранное владение той или иной техникой, а решать конкретную проблему клиента. Эффективный консультант адаптирует методы, которыми владеет, к нуждам конкретного клиента, а не подстраивает процесс под свой излюбленный консультативный метод. Профессионализм коуча проявляется в том, насколько органично и гибко он взаимодействует с клиентом.

Такой подход подразумевает следование правилу «плюрализма методов». Это не означает, что нужно кидаться в другую крайность, беспорядочно сшивая «лоскуты» множества методик; важно точно, дифференцированно использовать эти методы для решения выявленных проблем. Конечно, чтобы создать действительно эффективный рабочий инструмент, необходимо провести аналитическую работу, зачастую в ограниченные сроки. Главную роль здесь будут играть опыт, уровень технической оснащенности консультанта и его интуиция.

Консультант, владеющий каким-то одним методом, который он все время пытается «приладить к клиенту», подобен человеку с молотком в руке: чтобы решить проблему, ему надо всегда видеть, что это гвоздь. Конечно, случается, что в работе попадается именно гвоздь, но так бывает отнюдь не всегда.

Некоторые консультанты декларируют, что работают исключительно одним – самым эффективным – методом. Такая позиция – не что иное, как защита. Прикрываясь щитом «великой теории», они перекладывают на нее ответственность и за процесс консультирования, и за его результат. На самом деле в повседневной практике мало кто применяет единственный метод консультирования – не может быть панацеи в таком неоднозначном и сложном деле.

Конечно, целые институты и отдельные консультанты, которые разрабатывают какой-то конкретный метод, играют важную роль в развитии теории консультирования, но роль эта, я бы сказала, научно-методическая. Мы, безусловно, пользуемся этими знаниями, но все-таки, если говорить о работе с конкретным человеком и о том, что полезно для него, ориентироваться надо на его проблемы, на их решение.

Чтобы на практике следовать принципу ориентированности на проблему клиента, необходимо в первую очередь выявить эту самую проблему, увидеть ее в недостигнутых целях, желаниях, переживаниях, чувствах и эмоциях клиента. В процессе консультирования идет постепенное продвижение от первичного запроса к ясной формулировке проблемы, а затем к ее решению.

Важно на первой же сессии попытаться выделить главное – тему совместной работы, сознательно сфокусироваться на ней. Мы выделяем не ту проблему, которую нам легче всего решить, а самую насущную, самую актуальную для клиента на сегодняшний день. Это должна быть проблема, решить которую можно в ограниченные сроки или же проблема, для решения которой можно выработать стратегию, чтобы потом последовательно воплощать ее в жизнь в определенных временных рамках. Если нам удастся ухватить главную ниточку в клубке волнующих клиента вопросов, мы распутаем весь этот клубок, и многие вопросы, как показывает опыт, отпадут сами собой.

Начинать искать главное звено в цепи проблем клиента можно, например, с помощью следующих вопросов: «Какую именно задачу вы хотите решить? Что на данный момент вам больше всего мешает?» или наоборот: «С чего вам лучше, интереснее начать?» Можно задавать много разных вопросов. Главное – внимательно вслушиваться и вдумываться в ответы клиента, выделить то, что его действительно волнует.

Консультант и клиент должны представлять, что произойдет, когда стоящая перед ними проблема разрешится, и по каким признакам можно определить, что задача успешно выполнена. Поэтому сначала нужно смоделировать процесс решения, возможно, разбить его на этапы, спроектировать конечный результат, а потом уже начинать движение, ведь «если не знаешь, куда идешь, то никуда и не придешь».

Определив маршрут и представив, каким будет путь к поставленной цели, клиент понимает, что он потом самостоятельно сможет оценить результаты консультирования. Это вселяет в него веру и в сам коучинг. Кроме того, человек приобретает опыт в постановке целей и решении своих проблем в будущем. Тогда консультативный процесс становится понятным не только консультанту, но что самое главное – клиенту.

Например, руководитель финансовой компании хотел научиться оценивать потенциальных клиентов, чтобы понимать, стоит ли ему иметь с ними дело. Мы изначально определили задачу, способы ее решения, а также критерии успешности ее выполнения. В течение года мы еженедельно выделяли несколько часов для анализа различных коммуникативных ситуаций, с которыми сталкивался клиент, составляли психологические портреты значимых людей и тренировались в проведении оценочного интервью. Теперь, по прошествии нескольких лет, клиент по праву считает себя экспертом в определении надежности и ответственности других людей. Он даже оказывает консультативную помощь своим партнерам.

Проблемы становятся патогенными только тогда, когда их игнорируют, делают вид, что их не существует, либо обвиняют в сложившемся положении третьих лиц или какие-то внешние силы. Любая психологическая проблема, образно говоря, энергетически заряжена, и пока она не разрешена, энергия только накапливается, не получая выхода. Находясь в связанном виде, эта энергия расходуется не на решение проблемы, а на сооружение каркаса психологических защит, обвинение других, на исполнение роли жертвы и т. д. Признание наличия проблемы – это уже первый шаг на пути к ее решению, к развертыванию процесса самопознания и пониманию необходимости предпринимать какие-то действия.

Поэтому когда проблема определена, можно радоваться: наконец мы знаем, куда пойдем дальше. Недаром признаком зрелости человека считается не отсутствие проблем, а умение их осознавать и своевременно решать. Это непременное условие для того, чтобы человек получил доступ к собственным ресурсам. Проблема и ресурсы для ее решения всегда взаимосвязаны. Не зря говорят: каждый несет тот крест, который ему по силам.

Таким образом, анализируя проблему, консультант должен ориентироваться в своей работе на три важных вектора: совместное с клиентом моделирование цели, поиск ресурсов клиента для решения проблемы и поиск адекватного метода работы. Триада «цель – ресурс – метод» может быть залогом решения проблемы клиента.