Текст книги "Метод Марины Мелия. Как усилить свою силу"

До поры до времени предпринимателя не очень волнует, что о нем думают другие, он независим от мнения «толпы». Иногда первые лица кажутся нам неприятными именно потому, что они упрямы, не слушают ничьих советов. Но предпринимателю необходима броня, ограждающая его от чужих идей и суждений. Пока он доберется до вершины, как минимум сто человек скажут ему, что попасть туда невозможно. Поэтому, чтобы действительно чего-то достичь, он должен заглушить свою способность слышать других.

Менеджер, напротив, не может действовать, не обращая внимания на окружающих. Ему приходится предугадывать поведение людей, их реакцию на те или иные события, проявлять чуткость по отношению к ним.

В сложный момент перехода от одной роли к другой человек, которому всегда все удавалось, успешный и уверенный в себе, нередко производит впечатление беспомощного юнги, впервые оказавшегося на корабле. Иногда у него не получается элементарное: например, он не может провести совещание. Он то мягкий, то жесткий, то увольняет сотрудников, то набирает новых, то дает премии, то штрафует всех подряд – одним словом, из сильного, мощного, вызывающего восхищение лидера он превращается в слабого, неадекватного и непоследовательного руководителя. Возможно, нужные в новой ситуации черты недостаточно развиты или еще не успели сформироваться, но главное – очень трудно осознать необходимость их актуализации.

Некоторые предприниматели выбирают другой путь – они предпочитают переложить всю управленческую и организационную рутину на наемного менеджера. Но и это не всегда проходит без сучка, без задоринки. Представим, что человек, создавший бизнес, передает штурвал управленцу – зачастую более компетентному, чем он сам. Что может произойти? Ревность к приглашенному профи и череда иррациональных поступков, порой в ущерб делу. Компания бурлит, и вместо созидания начинается процесс разрушения.

Принято считать, что корень зла – в пресловутой проблеме делегирования полномочий. Поэтому первому лицу обычно советуют почитать бизнес-книги по теме, посетить семинары, тренинги, нанять оргконсультанта. Но все это вряд ли возымеет эффект, поскольку реальная проблема – не техническая, а глубинная, психологическая.

..................................................................

Владелец крупной компании, казалось бы, лучше других подготовился к неизбежному – передаче управления наемному менеджеру – и даже окончил спецкурс по эффективному менеджменту в одном из ведущих западных университетов. Он как мантру повторял: «делегировать полномочия». За большие деньги он нанял опытного, успешного менеджера-иностранца и передал ему управление предприятием, а сам остался председателем совета директоров, сохранив стратегические функции. Но сдержать себя ему так и не удалось: он постоянно дергал генерального директора, вмешивался в его работу, поручал серьезные проекты и тут же отзывал свое решение. Мы встретились с предпринимателем в тот момент, когда наемный менеджер, несмотря на очень хорошую зарплату, попросил расторгнуть контракт. Клиент был возмущен, считал, что генеральный директор его подвел, и обратился ко мне с вопросом: как преподать урок своему окружению и проучить «зарвавшегося» менеджера не только материально, но и психологически грамотно.

..................................................................

Чтобы выйти из роли предпринимателя, лидер должен перерезать своеобразную «эмоциональную пуповину», соединяющую его с детищем – созданной им компанией, – и отдать его «на попечение» чужому человеку. А это очень тяжелый шаг. Ему придется изменить свое позиционирование по отношению к людям, управляющим его организацией, перестать воспринимать их как объекты приложения своих управленческих усилий, перейти к субъект-субъектным отношениям, а значит, кардинально пересмотреть свой поведенческий репертуар.

Похожие проблемы возникают при передаче бизнеса наследнику.

..................................................................

Один клиент пришел ко мне с четко сформулированным запросом: «Я хочу передать свой бизнес сыну. Какие конкретные шаги я должен сделать?» Дальше он много говорил о том, что это совершенно необходимо, все его окружение ждет, что он вот-вот это сделает. При этом сына он описывал как человека инфантильного, несамостоятельного, безалаберного и явно не готового к серьезному делу, приводил много примеров, когда тот вел себя как «абсолютный балбес». В какой-то момент я спросила: «Так вы действительно хотите передать свой бизнес сыну?», сделав акцент на слове «действительно». Это заставило моего клиента задуматься о своих истинных желаниях. Он впервые допустил саму возможность принять другое решение, осознал, что не обязан соответствовать ожиданиям окружающих. Наша дальнейшая работа была связана с первичным запросом, но мы решали уже не проблему передачи бизнеса, а думали, как найти для сына такое занятие, которое было бы ему интересно и по силам.

..................................................................

В нашей стране большая часть предпринимателей начали заниматься бизнесом примерно в одно и то же время, у всех более или менее одновременно подросли дети, а значит, остро встал вопрос о передаче дела наследникам. Так что не случайно ко мне приходит много клиентов с просьбой помочь осуществить «трансфер власти» в их бизнесе. Но выясняется, что стороны не всегда бывают к этому готовы.

Почему не готовы дети? Чтобы управлять бизнесом, нужны лидерские качества, развитый социальный интеллект и колоссальная выдержка. Но российские предприниматели зачастую воспитывают своих детей в так называемом золотом гетто. А как может развиться социальный интеллект у ребенка, который общается только с себе подобными или со взрослыми из числа обслуживающего персонала? Откуда взяться выдержке, если тебе ни в чем никогда не отказывают, если твои желания исполняются как по мановению волшебной палочки, а значит, нет опыта фрустрации, нет привычки ждать, терпеть, достигать? Лидерство развивается только в условиях свободы и самостоятельности. Но день современных детей расписан по минутам, их возят с одних занятий на другие, у них просто нет времени, которым они могут распоряжаться по своему усмотрению, чтобы научиться управлять хоть чем-нибудь в своей жизни и в первую очередь собой.

Почему не готовы родители? Им кажется, что они готовы. Но это не так. Твой ребенок – это не ты сам, не твое воплощение. Получив бразды правления, он будет поступать не так, как поступил бы ты. И какое бы решение ни принял наследник, заменивший у руля компании отца, он сразу получает от него по рукам. Возможно, компания станет под его руководством даже лучше, чем была при отце, но она будет другой. И у основателя компании возникает масса сомнений и страхов.

Переживая кризис смены роли, человек должен осознать, что перед ним встают новые задачи, для решения которых необходимо совершать непривычные для себя поступки, актуализировать другие грани своей личности – не те, на которые он опирался прежде.

Проблемы в бизнесе

Поскольку executive-коучинг – это услуга для первых лиц, клиенты часто обращаются к консультанту, чтобы решить проблемы своего бизнеса.

..................................................................

Как-то ко мне пришел клиент с просьбой помочь определиться, кого из трех руководителей ключевых департаментов уволить: начальника клиентского отдела, юридического или отдела финмониторинга. Он хотел оставить только одного из них. Причиной стал конфликт, который достиг такого накала, что три топ-менеджера уже не могли нормально общаться, а только посылали друг другу длинные депеши по электронной почте. Узнав об этом, мой клиент оторопел: «Когда же они работают, если только и делают, что выясняют отношения?» Ситуация зашла настолько далеко, что стало понятно: эти люди психологически несовместимы, вместе работать не могут и нужно кого-то увольнять. Вопрос – кого.

Мне и сотрудникам моей компании предстояло поговорить с каждым из руководителей, оценить, кто из них обладает наибольшим потенциалом для дальнейшей работы и наименее конфликтен, а потом отобрать новых кандидатов на место уволенных.

Можно было работать исключительно по запросу клиента, не вникая в суть проблемы, но мы с коллегами решили действовать иначе – разобраться, что же на самом деле происходит. Мы провели три индивидуальные беседы с руководителями, а потом групповой коучинг, чтобы выяснить причину разногласий. И оказалось, что их функционально-ролевые ожидания (чего именно каждый ждет от другого) примерно на 80 % не совпадали с реальностью. Клиентщик обвинял финмониторинг в том, что тот «бракует» клиентов, финмониторинг кивал на юристов, которые подписывают не те контракты по своему усмотрению, а юрист жаловался, что клиентщики действуют слишком рискованно, подчас незаконно, и это грозит большими штрафами.

Пока компания была небольшой, руководитель легко взаимодействовал со всеми и управлял буквально в ручном режиме. Но организация росла, увеличивалось число клиентов, ужесточались требования со стороны контролирующих инстанций. В результате старые методы управления перестали работать, а новых алгоритмов руководитель не выработал, и это создавало почву для конфликтов.

Разобравшись в ситуации, мы разделили проблемы на три части – разложили «по трем корзинам». Часть проблем можно было разрулить быстро – прямо на семинаре с участием трех руководителей. Другую часть необходимо было тщательно проработать – на это требовалось время. А вот проблемы из третьей «корзины» можно было решить только с привлечением первого лица.

Оценив, что уже сделано топ-менеджерами и что еще предстоит сделать, клиент подключил другие подразделения и принял необходимые решения, чтобы снять оставшиеся вопросы. Дела стали налаживаться. Потребовался еще один групповой коучинг, где мы устранили шероховатости и подвели итоги, но он проходил уже в совсем другой атмосфере – сотрудничества и взаимопонимания. Никого не пришлось увольнять, все герои этой истории продолжают работать в компании и даже вместе ходят обедать.

..................................................................

Executive-коуч должен не только разбираться в психологии личности, но и понимать суть групповых процессов и закономерности групповой динамики. Не всегда проблемы сводятся только к характерологическим особенностям и психологической совместимости или несовместимости. Некоторые конфликты эффективнее решать, перераспределяя функции и роли между сотрудниками. Но прежде всего новые функции и роли должен осознать и принять на себя сам клиент – руководитель организации.

Любой кризис, внутренний конфликт, чувство неудовлетворенности – это источник развития, поэтому задача коуч-консультанта – «докапываться» до пусть еще неявных или подспудно тлеющих кризисов. Часто проблемы клиента, что называется, сквозные: они более или менее одинаково проявляются и в личной жизни, и в бизнесе, но, как правило, он начинает разговор с той, которая кажется ему менее болезненной. Скажем, говорит о проблемах в отношениях с вице-президентом компании, а в процессе работы выясняется, что гораздо больше его беспокоит расставание с женой, причиной которого стали те же самые паттерны поведения.

Клиенты могут приходить к коучу с разными запросами: открытыми, закрытыми, замаскированными. И что бы за ними ни стояло, важно серьезно отнестись именно к первичному запросу, всегда держать его в голове.

Запрос – только верхушка айсберга. Существует скрытая, подводная часть: глубинные мотивы, сомнения, подавленные переживания, неразрешенные комплексы, внутренние конфликты. Поэтому важно проговорить, «обкатать» запрос, высветить его скрытые грани. В работе с клиентом мы будто ныряем под воду, исследуем скрытую часть айсберга, но потом обязательно выныриваем, чтобы соотнести увиденное с первоначальным запросом. Этим психологический executive-коучинг отличается и от психотерапии, где из глубины необязательно возвращаться на поверхность, и от классического коучинга, ориентированного только на конкретный запрос.

Что дает психологический executive-коучинг

Разобравшись с тем, что заставляет успешных людей обратиться за помощью к executive-коучу, попытаемся понять, а что консультант способен дать своему клиенту? Что на выходе? За что платят такие большие деньги?

Сегодня в тренде работа над «лучшей версией себя», пресловутый личностный рост, «трансформация личности». У меня к этому сложное отношение. Меняется ли в ходе консультаций личность клиента? Возможно. Но это, что называется, бонус, побочный продукт, который появляется по мере того, как клиент с помощью коуча решает свои очень конкретные проблемы в бизнесе или личной жизни.

Представим себе руководителя с паранойяльным типом личности. Это упорный, работоспособный, целеустремленный человек с высоким энергетическим потенциалом, мощным внутренним стержнем, всегда стремящийся доминировать. Он предельно бдителен, подозрителен, склонен контролировать все и вся, везде видит опасность. Плохо это или хорошо? В российской действительности скорее хорошо. Ведь такой руководитель наверняка обеспечит безопасность своего бизнеса, позаботится о том, чтобы быть в курсе всех кулуарных разговоров, не допустит утечки информации. Это, безусловно, преимущество, дополнительный ресурс для бизнеса. Но у каждой медали есть оборотная сторона.

Чрезмерный контроль, постоянное недовольство, подозрительность блокируют горизонтальные связи, подавляют инициативу. Пропадает желание работать, люди боятся сделать неверный шаг. Но любое развитие строится на ошибках: пробуя новое, мы непременно споткнемся, допустим неточность, а потом все исправим, преодолеем и пойдем вперед. Ошибка – это ошибка, а не вредительство. Но в компании «параноика» это преступление. В конце концов сотрудники понимают, что лучше чего-то не сделать, чем попробовать и промахнуться. И это только часть проблемы. Подчиненные быстро схватывают суть характера руководителя и начинают пользоваться его ограничениями, играть на его страхах. Постепенно он становится объектом манипуляций.

Клиенту трудно посмотреть на себя со стороны и увидеть, как особенности его характера отражаются на компании. Он не скажет консультанту: «У меня паранойя. Что мне делать?» Он приходит с другим вопросом, например: «Как сделать так, чтобы люди стали более активными, не боялись брать на себя ответственность?» Здесь тоже ярко проявляется различие между обычным и психологическим коучингом. Коуч-тренер, скорее всего, предложит провести тренинги для команды и руководителя. Коуч-психолог поможет клиенту понять, как особенности его личности влияют на поведение сотрудников компании, каковы механизмы возникновения сложностей в управлении. Клиенту не только не придется ломать себя, отказываться от своей сути, своей силы, но он сможет на нее опереться.

Одни и те же качества руководителя могут и обеспечить компании процветание, и ослабить ее. Значит, надо выстроить систему управления с учетом особенностей первого лица: она должна питаться его силой и нейтрализовать его ограничения. В этом вряд ли поможет консультант по стратегии или общему менеджменту. Здесь нужен человек, который сможет понять личностное ядро руководителя и составить его психологический портрет.

Первые лица нередко обращаются вроде бы с одними и теми же запросами: «Люди ничего не хотят. Как их замотивировать?» Но за похожими формулировками могут стоять разные психологические проблемы. Скажем, в пандемию во многих компаниях пропало «созидательное напряжение». Руководитель ведет себя, казалось бы, идеально: никого не увольняет, всех поддерживает, для него главное – сохранить коллектив и бизнес. Но на самом деле он, что называется, «затаился» – так проявляется классический защитный механизм избегания. И вот карантин позади, нужно снова действовать в полную силу, а люди не готовы к этому, они приспособились к новой жизни, их профессиональные мышцы атрофировались, им уже не хочется напрягаться, даже ходить в офис нет желания, они сопротивляются любым изменениям. Нужно приводить компанию в боевое состояние.

Спортсмен, который выходит на старт спокойным и расслабленным, точно проиграет. Если он слишком напряжен и боится совершить ошибку, он тоже обречен на проигрыш. Для хорошего результата необходим умеренный стресс.

Можно понять «затаившегося» на время пандемии руководителя: впасть в крайность – это нормально, главное не застревать в пограничных точках. Напряжение должно сменяться расслаблением, и наоборот. Чтобы сотрудники были в оптимальной форме, сначала ее должен вернуть себе руководитель, ведь его состояние передается подчиненным.

Бывает, человек приходит к консультанту, держа в голове образ своей будущей компании. Один клиент обратился ко мне с таким запросом: «Я хочу, чтобы через пять лет моя компания стала транснациональной, была представлена на всех континентах, а прибыль выросла в пять раз. Надо к этому готовить людей». Я спросила: «А каким вы видите себя через пять лет? На какие изменения готовы вы?» Мой вопрос его удивил и озадачил. Но организация – это всегда проекция личности ее создателя. Меняется лидер, меняется и вся экосистема. Если ты хочешь что-то серьезно переформатировать в своей компании, ты должен быть готов изменить себя. У этого клиента на такие изменения ушло шесть лет, но в итоге он своего добился.

Изменить себя – не значит отказаться от себя, стать кем-то другим. Представим, что к консультанту обратился руководитель с агрессивной манерой управления. Коуч, который не стремится или неспособен вникнуть в «психологию» вопроса, возможно, предложит ему поменять стиль поведения на более дипломатичный. И клиент, который всю свою жизнь добивался результата за счет напористости и авторитарности, теперь будет вынужден притворяться. Мало того, что понадобятся огромные усилия, скорее всего, получится фальшиво, и рано или поздно человек «выйдет из роли»: сорвется и сбросит маску.

Мне такой подход видится неэффективным. Иногда я прямо говорю клиенту: «Способность агрессивно решать задачи – важнейшая составляющая вашего управленческого стиля». Смысл коучинга не в том, чтобы клиент отказался от привычного ему стиля руководства в пользу «правильного», а в том, чтобы параллельно наработать новый стиль и использовать то один, то другой в зависимости от ситуации. Кто видел игру в гольф, тот знает, что для разных ударов нужны разные клюшки, хотя задача одна – загнать шар в лунку.

Если человеку свойствен агрессивный стиль, он никуда не денется, его невозможно полностью нейтрализовать, но мы можем вместе проанализировать, почему он так за него держится, почему неспособен доверять подчиненным, делегировать ответственность. В процессе работы клиент сам увидит, что для некоторых ситуаций этот стиль не годится, и добавит в свой коммуникативный набор новые навыки, оставив за собой право выбора – как и когда действовать.

Параллельно мы можем разбираться с чрезмерной вспыльчивостью клиента. На консультативных сессиях он рассказывает о том, как от него достается людям из ближайшего окружения – секретарше и водителю. Допустим, он сам чувствует, что после этого возникает неприятная, тягостная атмосфера. Осознав, что несдержанность в первую очередь вредит ему самому, клиент быстро учится управлять гневом. Выявив триггеры раздражения и взяв на вооружение «вегетарианские» способы выпускать пар, он теперь стремится вести себя как сдержанный человек, но можно ли сказать, что изменилась его личность? Для начала меняется его поведение. Если он будет продолжать в том же духе, рано или поздно такие реакции станут для него нормой, характерной чертой.

Общую для клиента и коуч-консультанта задачу точно описал Ролло Мэй: помочь клиенту выявить свое истинное «Я» и найти в себе мужество стать этим «Я». Цель консультативного диалога – создание условий, в которых клиент сможет пережить новый эмоциональный опыт, понять и принять себя как личность – со всеми возможностями и ограничениями. Без такого понимания себя, без доверия и уважения к себе, к своей индивидуальности развитие личностного потенциала невозможно. Однако пройти этот долгий «путь к себе» без помощи независимого Другого чрезвычайно трудно.

Коуч-консультант высвечивает, помогает осознать особенности личности, которые работают на наши достижения или создают нам проблемы. Когда мы знаем свои плюсы и минусы, свет и тень, мы способны лучше распорядиться собственными ресурсами. В случае первых лиц это проецируется и на их бизнес, а значит, отражается на тысячах людей, которые у них работают. Открывая себя, постигая свой непростой внутренний мир во всем его многообразии, клиент начинает понимать, что каждый из его сотрудников и партнеров тоже устроен сложно и с этим надо считаться. Его мир становится более «психологичным», а без этого в наше время уже невозможно управлять эффективно.

Мое кредо – максимально бережное отношение к другому человеку. Мы не ставим задачу перековать его во «всесторонне развитую гармоничную личность». Мы не демиурги, готовые ваять нового человека из имеющегося «сырья». Мы помогаем клиенту осознать и решить его конкретную проблему. Но в процессе работы он лучше узнает самого себя, проясняет свои цели, пересматривает привычки, расширяет поведенческий репертуар, то есть неизбежно меняется, развивается, открывает в себе новые источники силы.