Текст книги "Метод Марины Мелия. Как усилить свою силу"

Сотрудничество и разделенная ответственность

Этот принцип предполагает, что достижение поставленных целей зависит не только от способностей, умений и квалификации коуч-консультанта, но и от «инвестиций», вклада в работу самого клиента.

На коуч-консультанте лежит ответственность за создание благоприятных условий, в которых клиент, опираясь на свой опыт и свою систему ценностей, мог бы найти собственное решение.

Под ответственностью клиента мы понимаем осознание им своего «авторства» по отношению и к своим неудачам, и к своим проблемам, и к жизненным обстоятельствам, в которых он оказался и которые, по всей видимости, побудили его обратиться к консультанту. Конечно, это касается и тех решений, которые принимаются в процессе консультирования, а также действий по их реализации.

В ходе консультирования необходимо перевести локус ответственности на клиента. Без решения этой задачи достичь каких-либо реальных результатов невозможно. Только ощущая свою ответственность за происходящее, человек действительно старается изменить ситуацию. Это сложный и диалектичный вопрос: с одной стороны, принятие клиентом ответственности за собственную жизнь можно рассматривать как результат коучинга, а с другой – без этого принятия (хотя бы частичного) консультативная работа вообще не может начаться.

..................................................................

На первой встрече клиент сказал: «Я много слышал о вашей работе от разных людей. Кроме того, я прочел вашу книгу и она меня вдохновила». Дальше он попытался вести себя со мной как с учителем, гуру, который должен составить план его развития на несколько лет вперед. При этом ответственность за постановку конкретных целей и задач, за определение «набора нужных ему компетенций» он тоже возлагал на меня. Мои попытки в диалогическом режиме обсудить стоящие перед ним проблемы поначалу не имели успеха. Он повторял, что хочет видеть четкий план, сформулированный мною. Он был уверен, что я с моим опытом лучше знаю, чего ему надо добиваться, что «подтягивать», а на что не обращать внимания. На реализацию составленного исключительно мной плана он не пожалел бы ни времени, ни денег.

Пришлось приложить немало усилий, чтобы наше взаимодействие переросло в полноценный коучинг. Однако этот «подготовительный период» клиент оценил потом как не менее значимый.

..................................................................

Современная деловая жизнь не балует нас готовыми решениями: каждый раз нам приходится заново делать выбор. Поэтому одна из главных задач консультанта – создать такие условия, в которых клиент сможет осмыслить всю полученную информацию, полнее представить себе не только результат, к которому он стремится, но и все возможные последствия своих действий – желательные и нежелательные, и принять решение, максимально соответствующее его системе ценностей и сложившейся ситуации.

Иногда клиент делает выбор совместно с консультантом, но это вовсе не значит, что он утратил самостоятельность или что коуч навязывает ему свое видение. При этом важно, как клиент описывает свои проблемы. Если он прибегает лишь к общим фразам, пусть даже эмоционально окрашенным («Все плохо», «У меня ничего не получается», «В моей команде никто не хочет работать» и т. д.), задача консультанта – увидеть, что стоит за его словами, какие события, переживания, какой жизненный опыт.

Позиция коуч-консультанта в определенном смысле двойственная и противоречивая. С одной стороны, он глубоко погружается в жизнь клиента и зачастую становится хранителем самых сокровенных его тайн. А с другой – он внешний наблюдатель, он находится «вовне», не дает эмоционально вовлечь себя в жизненные коллизии клиента и побуждает его к самостоятельным решениям и поступкам. Именно в самостоятельности клиента, в невозможности для консультанта взять на себя ответственность за выбор клиента и заключается, на мой взгляд, одна из главных особенностей коучинга.

Поддерживать такие взаимоотношения совсем не просто. Да, у консультанта есть возможность серьезно влиять на клиента, но он не может использовать ее в полной мере, хотя клиенты зачастую ждут от него готовых решений и стремятся переложить на него груз ответственности. И дело не только в том, что клиенту трудно сделать выбор: он интуитивно боится необратимости изменений, которые могут произойти в его жизни, если будет реализован какой-то один вариант решения, выбранный в ущерб остальным. Как ни парадоксально, на определенном этапе помощь коуч-консультанта может выражаться в отказе дать клиенту совет. Поддержка коуча в том и заключается, чтобы в нужный момент оставить клиента наедине с его проблемой – предоставить ему возможность сделать собственный, самостоятельный выбор.

Между ответственностью, которая лежит на консультанте, и ответственностью самого клиента очень тонкая грань. Поэтому от консультанта требуются не только умение и готовность взять на себя ответственность за процесс коучинга, но и постоянный «мониторинг» ее границ. Вопросы, касающиеся ответственности, – серьезная нравственная проблема в любых межличностных коммуникациях. Даже для обычного общения важно, способны ли стороны отвечать за свои слова и поступки, – по сути, это говорит об уровне взаимоотношений. А уж процедура консультирования, в которой вопрос ответственности не проработан, попросту не может считаться коучингом.

Иногда клиент занимает пассивную позицию – представляет себя пациентом, которого «лечат» как бы помимо его воли. В такой ситуации главное для консультанта – не угодить в эту ловушку и не начать решать за клиента, что для него лучше. Иначе за все будет отвечать именно консультант: он как специалист ставит диагноз, он же дает рекомендации, а затем корректирует ход процесса – все закономерно. Нельзя поддаваться на подобные «провокации» и брать на себя роль спасателя. Надо вести диалог с самостоятельной, ответственной за свою судьбу личностью.

Существует и другая крайность: консультант, не понимая, насколько значима его роль, насколько важны его эмоции, мнения, слова, передает бразды правления (в том числе и структурирование процесса консультирования) клиенту. В результате не только содержательные, но даже организационные вопросы, такие как время и место проведения консультаций, система оплаты, тоже перекладываются на плечи клиента. Консультант все дальше отходит от активной позиции и полностью снимает с себя ответственность уже и за сам процесс.

В паре «консультант – клиент» у каждого своя роль: консультант отвечает за ту атмосферу принятия, открытости и творчества, без которой невозможен коучинг, за качество, продуманность и аккуратность в применении техник, за сеттинг, иначе говоря, за проведение процесса коучинга на высоком профессиональном уровне, а клиент – за все остальное, в том числе за выбор решений, за результат консультирования.

Поддерживать баланс ответственности между коучем и клиентом очень сложно, но совершенно необходимо на всех этапах консультирования. Когда баланс нарушен, клиент не чувствует себя автором проделанной работы, и, если впоследствии возникают проблемы, виноватым оказывается консультант. При этом клиент снимает с себя ответственность не только за решения, которые были приняты в процессе консультирования, но и за их реализацию. Основная трудность для консультанта – найти оптимальную меру ответственности каждой из сторон. Здесь одинаково вреден как «недобор» – недооценка профессиональной ответственности за то, что происходит с клиентом в процессе консультирования, так и «перебор» – готовность брать на себя слишком многое, вплоть до стремления «держать ответ» за все события в жизни клиента. Осознанная и разделенная ответственность создает основу для сотрудничества двух самодостаточных, автономных личностей, каждая из которых имеет и свои права, и свои обязанности.

Вненаходимость

Коуч-консультирование базируется на диалоге двух равноправных партнеров, на субъект-субъектных отношениях «Я – Другой». Именно диалог – пространство деятельности коуч-консультанта, а позиция вненаходимости – фундаментальное условие для проведения коучинга. Этот принцип чрезвычайно значим и взаимосвязан со всеми другими.

Концепцию вненаходимости разрабатывал в своих трудах философ и культуролог Михаил Бахтин. Для развития диалогического подхода в психологическом консультировании много сделал мой коллега Андрей Копьёв. Описывая этот фундаментальный принцип психологического коучинга, я буду опираться на их работы.

Суть работы коуч-консультанта в следующем: он способен воспринять извне то, что клиенту недоступно изнутри, и отреагировать на это, дать обратную связь. Недаром говорят: со стороны виднее. Действительно, консультант обладает огромным преимуществом – внешним взглядом, он может увидеть, услышать, уловить детали жизненной ситуации, незаметные самому клиенту. Никто не может быть абсолютно самодостаточным: чтобы понять себя, любому из нас необходим Другой. Только Другой, заняв уникальную позицию вненаходимости, способен воспринять контекст жизни своего собеседника. Профессиональные качества коуча могут проявляться только в позиции вненаходимости, только в системе «Я – Другой». «Практически Другой выступает как то самое волшебное зеркальце, которое так радовало, но и так огорчало злую царицу из пушкинской “Сказки о мертвой царевне”, – пишет Копьёв. – Другой призван успокоить, утешить, подтвердить, что все в порядке, что “ты на свете всех милее” и т. д. Но вместе с тем Другой – это всегда опасность разоблачения, он может не подтвердить желаемого, может обнаружить наше самозванство, может обидеть нас, не поддержав нашего душегрейного желания, и это тем вероятнее и тем опасней, чем более мы сами – в глубине своего Я – подозреваем подобное». Для executive-коучинга этот принцип значит гораздо больше, чем для других видов консультирования.

Никто из зависимого окружения клиента не стоит на позиции вненаходимости. В роли Другого не могут выступать ни члены семьи, ни родственники, ни сотрудники, ни партнеры. Они включены в жизнь клиента и, как правило, видят лишь часть общей картины мира, а их собственные интересы неизбежно влияют на их точку зрения.

Чем критичнее ситуация, в которой находится человек, чем меньше его удовлетворяют представления о самом себе, чем значимее цели, которые он перед собой ставит, тем больше он нуждается во внешнем взгляде. Особенно заинтересованы в таком «отстраненном», непредвзятом взгляде первые лица: они постоянно находятся в окружении зависимых от них людей и как никто чувствуют дефицит обратной связи. Общаться на равных они могут только с внешним консультантом – автономным, независимым профессионалом. И если коучу хватит сил удержать эту позицию, что крайне сложно, – это само по себе даст мощный эффект.

Вненаходимость – это своеобразная отстраненность, но ни в коем случае не «устраненность»: напротив, вненаходимость всегда сочетается с включенностью. Эффективно включиться в процесс коучинга, полноценно перевести доминанту диалога на клиента консультант может только в позиции вненаходимости. Доминанта на собеседнике означает, что он становится центром внимания консультанта как уникальная, самоценная, автономная личность.

Баланс между вненаходимостью и включенностью – одно из обязательных условий консультирования. Коуч не воспринимает клиента всего лишь объектом анализа, но и не сливается с ним, не «растворяется» в клиенте, не теряет свою профессиональную идентичность. Поэтому, когда меня спрашивают: «Существуют ли “волшебные” слова, которые раскрывают главный секрет коучинга?», я отвечаю: «Да, существуют. Это “включенность” и “вненаходимость”».

Структурирование

Консультирование – процесс эмоциональный, творческий, непредсказуемый, но и здесь необходимы определенные границы и рамки. Задать их помогает принцип структурирования – соглашение между клиентом и коучем о параметрах совместной работы.

Во-первых, клиент и консультант должны прийти к общему мнению относительно необходимости коучинга и готовности клиента в нем участвовать. Во-вторых, обязательно оговариваются все организационные вопросы, касающиеся места, времени, частоты сессий и их оплаты, – иными словами, сеттинг. И в-третьих, структурирование предполагает оперативное решение возникающих в ходе консультирования вопросов, выделение его этапов, оценку результатов, предоставление клиенту отчетов, в том числе письменных. Рассмотрим перечисленные условия по порядку.

Коучинг нельзя начинать без заключения своего рода контракта между клиентом и консультантом относительно самой необходимости консультирования. Иногда консультанты этот этап пропускают – например, если клиент заявляет о своей готовности сразу приступить к работе. Казалось бы, какие еще нужны доказательства? Но даже в этом случае не стоит обольщаться и выдавать желаемое за действительное – свое стремление сотрудничать с клиентом за его осознанную готовность заниматься коучингом. Важно помочь клиенту принять собственное обоснованное решение.

При заключении любого контракта обе стороны имеют право на полную информацию. Точно так же и в коучинге: прежде чем принять такое ответственное решение, клиент вправе узнать, как будет проходить консультирование, каковы обязательства участников, что он получит в итоге. Возникают вопросы о профессиональной квалификации коуча, о том, почему консультирование иногда длится более двух-трех сеансов. Клиент может попросить гарантии достижения позитивных результатов. Важно сконцентрироваться не только на том, о чем спрашивает клиент, но и на том, зачем он задает эти вопросы.

Коучинг – это не дружба, а профессиональная работа. Вклад коуча в благополучие клиента заключается в проявлении интереса, понимании и готовности оказать профессиональное содействие, а не в установлении личных отношений. Поэтому на первой встрече консультанту стоит по возможности избегать подробных ответов на вопросы, касающиеся его личности, сосредоточившись на вопросах о себе как о специалисте.

Например, клиент интересуется, сколько лет консультант занимается коучингом или сколько у него было клиентов с аналогичными проблемами. На самом деле ему не нужны точные цифры, ему трудно судить о том, какими должны быть стаж и клиентура профессионального коуч-консультанта. Для него главное – способен ли этот конкретный специалист понять его проблемы и помочь их решить.

Однажды на такого рода вопрос я ответила следующее: «Вас беспокоит, смогу ли я разобраться в ваших проблемах и помочь в их решении? У меня достаточно опыта». Эта фраза, произнесенная с определенной интонацией и позитивной установкой, удовлетворила и успокоила клиента: он услышал то, что хотел услышать. Важно воздержаться от каких-либо гарантий. Но, отвечая на подобные вопросы, коучу всегда надо настраивать клиента на успех.

Когда решение о совместной работе принято, нужно урегулировать организационные вопросы: договориться о времени проведения консультаций, их частоте, месте встреч и размере оплаты. Эти параметры важно оговаривать сразу: любые изменения, даже самые незначительные, не могут приниматься в одностороннем порядке.

На первый взгляд, обсуждение сеттинга кажется формальностью. Но на самом деле это важный аспект обеспечения эффективности процесса коучинга, его органичная часть, тем более что на практике даже при четко оговоренных условиях случаются «атаки» со стороны клиента и «уступки» со стороны коуч-консультанта. Иногда начинающие коучи избегают обсуждения организационных вопросов, считая их второстепенными, или боятся к ним подступиться – и вот уже не они управляют ситуацией, а ситуация управляет ими, и тогда им бывает трудно, а иногда и невозможно выполнять свою работу.

Чрезвычайно важный элемент нашей консультативной практики – оплата. Это не просто финансовый аспект взаимоотношений коуча и клиента, это проявление их ответственности и готовности к серьезной работе. Необходимо сразу прояснить, что решение конкретной задачи требует ресурсов – как с нашей стороны, так и со стороны клиента. Наши ресурсы – это наше время и наши усилия. Ресурсы клиента – его время и деньги. Мы готовы потратить свое время, а клиент готов нам за это заплатить. Клиент покупает наши услуги, получает их в определенном месте и в определенный час. Тем самым он выполняет взятые на себя обязательства.

Для некоторых консультантов денежный расчет с клиентами становится проблемой: им трудно начинать такой разговор и они стараются обойти эту тему. А объясняют это, например, так: «Я хочу, чтобы клиент чувствовал, что он интересен мне как человек, вне зависимости от того, сколько у него денег или сколько он мне платит». Но, повторяю, важно говорить о деньгах прямо и спокойно, с самого начала работы. Иначе эта тема может стать источником недоразумений.

Консультант всегда находится рядом с большими деньгами: это и проекты клиента, и зарплата его сотрудников, прибыль, убытки, планы, итоги и т. д. Если у консультанта вопрос денег не проработан, если они для него сверхзначимы и вызывают слишком сильные эмоции, если он завистлив и конкурентен по отношению к клиенту, это становится непреодолимым препятствием на пути к полноценному диалогу. Зрелое отношение коуча к деньгам проявляется в том, что он их не обожествляет, не презирает, не мистифицирует, он «дружит с деньгами», понимая, что они дают ему возможности и свободу выбора. Это позволяет ему эффективно обсуждать не только вопросы бизнеса клиента, но и все, что связано с сеттингом, в том числе стоимость услуг консультанта и их своевременную оплату.

Клиент должен понимать, из чего мы исходим, когда назначаем цену. При формировании цен в консалтинге я исхожу из времени, которое затрачиваю на клиента, но не соотношу цену ни с его прибылью, ни с тем эффектом, который он получит в результате нашей работы, ведь измерить в деньгах его невозможно. Скажем, человек после коучинга сумел наладить нормальные отношения и завести семью – сколько это стоит? Или открыл свое дело и преуспевает в бизнесе – как это оценить? Или в результате успешных переговоров заработал 10 миллионов – каков вклад консультанта?

Стоит обговорить все детали: как будет проводиться оплата – до консультации, после, за месяц, наличными, безналичными, по счету, без счета. Телефонные разговоры, если они имеют консультативную ценность, тоже должны оплачиваться. Надо заранее обсудить, как будет оплачиваться время, если клиент не приходит и не предупреждает об этом заранее.

Я абсолютно уверена, что бесплатный коучинг неэффективен, поскольку клиент, по сути, ничего не вкладывает в этот процесс и ничего, кроме времени, не теряет, если он окажется безрезультатным. Поэтому я настаиваю на том, что гонорар коуч-консультанта – это неотъемлемая часть коучинга.

И дело не только в заработке коуча: деньги играют чрезвычайно важную роль в консультативной практике еще по нескольким причинам. Оплачиваемая работа – залог независимых отношений. Оплата четко очерчивает нашу позицию: это не дружба и не благотворительность, мы специалисты, оказывающие профессиональную услугу, за которой к нам обратились.

Важно помнить, что все идеи, проекты, решения, появившиеся на свет в процессе консультирования, – собственность клиента, он заплатил за них деньги и не должен чувствовать себя обязанным консультанту. Это структурирует отношения. Когда клиент хочет как-то отблагодарить за превосходящий его ожидания результат и назначить более высокую цену, я всегда от этого отказываюсь.

Для меня важно, чтобы человек сам зарабатывал деньги, которыми он оплачивает сессии. Причина проста: если встречи с консультантом оплачивает кто-то другой, этот «кто-то» получает мощнейший рычаг для манипулирования. Нередко это именно тот человек, зависимость от которого клиент пытается преодолеть, – например, его начальник.

К executive-коучингу прибегают достаточно богатые и успешные люди, поэтому сумма гонорара должна быть для клиента настолько ощутимой, чтобы ему было жалко тратить эти деньги на пустые разговоры.

Договор об оплате – подтверждение того, что клиент принял внутреннее решение регулярно вкладывать определенные суммы и свое время в консультирование.

На одном из мастер-классов мне задали вопрос: «Были ли у вас случаи, когда вы проводили коуч-консультирование бесплатно?» И я рассказала такую историю.

..................................................................

Мой клиент хотел сделать своим партнером человека, наделенного большим предпринимательским талантом, но оказавшегося в сложной жизненной ситуации – без денег и без конкретного дела. Клиент попросил меня провести для своего потенциального партнера индивидуальный психологический ассессмент развития и консультирование, чтобы помочь ему быстрее адаптироваться к новым для него условиям: он долгое время не был в России и не имел связи с российским бизнесом. Мой клиент был готов оплатить эти услуги.

Когда этот человек пришел ко мне и поделился планами создания нового бизнеса, я рассказала ему, что такое коучинг и индивидуально-психологический ассессмент, акцентируя внимание на том, что в результате нашей работы он сможет лучше понять себя, свои сильные стороны и ограничения. Затем мы определили, сколько времени это займет, где будут проходить наши встречи. Об оплате я сказала следующее: «Вам как деловому человеку важно знать, сколько это стоит (и назвала сумму). За вас хочет заплатить ваш потенциальный партнер. У нас существует правило: первое лицо всегда платит за оказываемые ему услуги. Кем в данном случае вы хотите быть – первым лицом или сотрудником моего клиента? Разница вот в чем: право на всю информацию имеет только тот, кто оплачивает услуги». Он задумался и произнес: «Я бы хотел быть первым лицом, но у меня сейчас нет таких денег». Я сказала, что готова выписать счет сейчас, а получить деньги позже – допустим, через год: «Но вы решите, какая позиция устраивает вас больше, и сообщите мне об этом до начала консультирования». Он сделал выбор в пользу позиции первого лица, и мы начали работать.

В договоре было указано, что оплата должна быть произведена в течение года. Он оплатил счет уже через четыре месяца. Позже он отметил, что тот разговор об оплате помог ему многое понять. Он сразу почувствовал серьезное отношение и уважение к себе: «Я ощутил себя ответственным человеком». Сейчас это успешный предприниматель. О чем говорит этот пример? О том, что структурирование процесса консультирования для клиента имеет не меньшее значение, чем работа над его запросом.

..................................................................

При обсуждении организационных вопросов коуч-консультант должен оговорить и место проведения сессий. Важный момент – на чьей территории они будут проходить. Я всегда работаю в своем офисе и не выезжаю к клиентам. Для меня это принципиальный момент, позволяющий сохранить мою профессиональную позицию.

При длительной работе лучше проводить сессии в одном и том же месте, кабинете. Людям легче раскрыться, если они чувствуют себя «как дома»: обстановка, мебель, картины на стенах, вид из окна – постепенно все это становится привычным, хорошо знакомым, и у клиента появляется ощущение комфорта. Постоянные миграции из одного кабинета в другой, помимо того что отвлекают внимание и создают некоторый дискомфорт, имеют еще один, более «тонкий» изъян – понижают статус коуч-консультанта в глазах клиента.

Некоторые коучи, у которых пока нет своего кабинета, проводят встречи с клиентами в лобби отелей. Это нормально, но важно предварительно там побывать, понять, где что расположено, прийти заранее, найти удобное место, сесть, что-нибудь заказать. Место определяет наш статус, а успешные люди любят иметь дело с успешными людьми.

Клиент замечает все: стиль одежды и прическу консультанта, обстановку кабинета, фотографии, развешенные по стенам, книги, стоящие на полках, и другие детали, по которым можно судить о личной жизни коуча, его вкусах и интересах. Попытка перекрыть эти каналы информации, проводя коучинг в пустом, безликом кабинете, мешает воспринимать консультанта как аутентичную личность и снижает эффективность сессии. Войдя в комнату, клиент попадает на «территорию консультанта». Чтобы он чувствовал себя легко и свободно, консультант с первых минут знакомства должен стать гостеприимным хозяином, предложить ему выбрать место, прежде чем расположиться самому, а дальше вести себя естественно и без лишнего напряжения.

Ролло Мэй, подчеркивая важность структурирования консультативного пространства, говорил о «геометрии любви». Когда консультант и клиент сидят на противоположных сторонах стола, между ними сохраняется «социальная дистанция» и атмосфера консультирования будет скорее официальной. Напряженным клиентам подходит именно такая позиция – стол служит барьером для слишком близкого или активного общения. Если клиент и консультант сидят за столом на одной стороне, консультанту доступна вся невербальная информация, исходящая от клиента. Кроме того, есть возможность по ходу работы менять расстояние между коучем и клиентом в зависимости от ситуации.

Дистанция между консультантом и клиентом отражает известный в социальной психологии феномен «личного пространства». В зависимости от отношений участников беседы, обсуждаемой темы, культурных различий личное пространство может меняться. Если дистанция в консультировании выбрана неверно, некоторые темы вообще не могут быть затронуты.

Я предпочитаю проводить консультации в комнате, где нет стола, где ничто не разделяет участников диалога. Консультант и клиент садятся на одинаковые кресла, причем первым место всегда выбирает клиент.

Что касается времени встреч, то оно должно быть удобным для всех. Мы можем предложить клиенту несколько вариантов, чтобы у него был выбор. Необходимо четко оговорить и продолжительность сессий, ведь это рабочее время консультанта, которое клиент оплачивает и которое целиком и полностью принадлежит только ему.

Есть клиенты, которые любят откладывать обсуждение самого важного на последние минуты сессии, надеясь таким образом заставить консультанта продлить общение. Клиент говорит: «Я так увлекся, что не смог остановиться!» И консультант, стремясь завоевать его симпатии, поддается, боится его перебить, показаться незаинтересованным, равнодушным: «Я не мог его прервать, ведь он только-только нащупал главное, подошел к самой сути…»

Установив временные рамки, консультант получает возможность завершать сессии вовремя. Тогда заключительная фраза консультанта «На сегодня наше время истекло» будет истолкована однозначно – как то, что «время закончилось», а не то, что «вы мне не нравитесь» или «я устал». Но, конечно, из каждого правила есть исключения. Коуч-консультанту надо быть готовым вести себя гибко, если возникают необычные ситуации, требующие увеличения или уменьшения продолжительности встреч. При этом клиент всегда должен знать, каким временем он располагает для обсуждения своих проблем. Когда встреча подходит к концу, стоит напомнить клиенту, что время заканчивается: «У нас остается около 10 минут. Что бы вы еще хотели обсудить?»

Частота встреч и общая продолжительность консультирования тоже обсуждаются в самом начале работы, хотя бывает трудно определить, сколько времени займет решение той или иной проблемы. Надо выяснить, на что клиент рассчитывает. Кто-то обращается к консультанту, не подозревая о том, что потребуются регулярные, по меньшей мере еженедельные встречи, а кто-то думает, что коучинг проводится ежедневно. Прежде чем предлагать клиенту определенную частоту сессий, стоит обсудить, как он представляет себе совместную работу, – это позволит консультанту учесть его ожидания.

Какова оптимальная частота сеансов? Универсальных рецептов на этот счет не существует. У каждого консультанта есть клиенты, с которыми он в какой-то период времени работает практически ежедневно, и есть те, с кем встречается раз в полгода. Более того, нет и прямой связи между частотой сеансов и общей продолжительностью коучинга. Принимая конкретные решения о частоте сессий, мы должны опираться на свои выводы о том, как будет лучше для клиента, исходить из его интересов.

В коучинге я стремлюсь к краткосрочности и в начале работы никогда не договариваюсь больше чем на три встречи. Иногда это цикл, в который входят трехчасовое глубинное интервью (индивидуально-психологический ассессмент развития), обратная связь и консультирование. Бывает, что этого достаточно, и мы расстаемся с клиентом на какое-то время. Нужно быть готовым к тому, что клиент может прекратить отношения с коучем в любой момент.

Краткосрочность зачастую обусловлена тем, что временные ресурсы клиента ограничены, а принимать решения необходимо очень быстро. Важно не то, сколько длится наше сотрудничество: важно, чтобы у нас состоялся плодотворный диалог, дающий клиенту ощущение движения в разрешении тех проблем, которые его беспокоят. Ограничение во времени создает необходимое напряжение, концентрацию, сосредоточение на главной проблеме, и все это повышает качество коучинга.

Вопросы структурирования нельзя упускать из виду в течение всего процесса консультирования. Работа с клиентом осуществляется по принципу «шаг за шагом». Так же, «шаг за шагом», подводятся итоги, даже промежуточные. Каждый новый этап начинается с оценки достижений предыдущего, ведь клиент не всегда способен их заметить: зачастую достигнутые в процессе работы результаты воспринимаются как будто «так всегда и было». Их обсуждение и фиксирование (иногда даже в письменной форме) помогают акцентировать внимание не только на самом результате, но и на работе, которая была проведена. Если результаты клиента не удовлетворяют, можно проанализировать причину и сделать следующую попытку, скорректировав конкретные шаги. Констатация достижений не только поддерживает стремление клиента продолжать работу и помогает в определении правильных стратегий, но и укрепляет его веру в успех.

* * *

В этой главе описаны условия, без которых executive-коучинг не может быть эффективной профессиональной услугой. Но дело не только и не столько в том, что каждый из этих принципов сам по себе трудно реализуем, сколько в том, что соблюдать их надо вместе, разом. Как можно быть абсолютно искренним и при этом принимать клиента безоценочно? Как сочетать принципы вненаходимости и сопереживания? Как поддерживать клиента, параллельно вступая с ним в конфронтацию? Как совместить, казалось бы, несовместимое? Здесь на помощь приходит великий союз «и»: мы не противопоставляем эти вещи, не утверждаем, что надо быть «таким, а не этаким», а говорим, что нужно быть одновременно «и таким, и другим, и этаким».